采寫／萬天南

編輯／陳紀英

阿里又一次“擁抱變化”。

12月6日早，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇發出內部信，任命戴珊和蔣凡分別操盤新設立的“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊。

這也是自2015年提出“大中臺”戰略之后，阿里組織架構最重要的一次調整。

雖然大眾和媒體往往對“換人”津津樂道，但其實于阿里影響更為深遠的，則是組織的“變陣”——從2015年的“中臺戰略”，走向首次倡導的“多元化治理”。

在企業管理理論中，可以根據集權和分權程度，把組織架構分為“歸核”和“多元化”，這是倫敦商學院教授Costas Markides于上世紀90年代提出的管理概念。

在他的論述中，企業的歸核和多元，是個交替而行的過程。

以美國為例，大企業在20世紀50年代，大多施行多元化戰略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰略轉換期，90年代多數大企業開始實施歸核化戰略。

但如今的硅谷巨頭們，在業務、產品、市場、員工、組織上普遍趨向多元化。

以蘋果為例，2010年，喬布斯執掌時期，僅提供14款產品，10年后，庫克操盤的蘋果產品增加到27款，SKU擴容到200個以上。

中國互聯網巨頭也是如此，To C 的騰訊開始涉足產業互聯網，被稱為APP超級工廠的字節跳動切入了教育、房產中介等業務，自動駕駛成為百度繼搜索之后的又一張王牌，阿里巴巴電商、物流、云計算等業務四處開花等等。

當然，歸核和多元化并無優劣之差，只有是否合適之分，當業務、產品、市場走向多元化，組織自然也要因勢而變，進行多元化變陣。

從這個維度來看，阿里巴巴這次突然其來的組織變陣，看似意料之外，其實情理之中。

國內一盤棋，海外大整合

此次組織架構中，外界對于戴珊的職務描述是“擴權”。

戴珊作為集團總裁，分管業務條線再次大擴容，分管大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽），B2C零售事業群，淘菜菜，淘特和1688等業務，共同形成“中國數字商業板塊”。

而中國數字商業板塊的一大看點，就是B系和淘系的打通。

如今，無論是阿里、京東，還是拼多多，都是通過直連工廠，賦能供應鏈，盤活產業帶，強攻下沉市場。

尤其是淘特、1688等作為阿里反攻五環外市場的戰略落子，都高度依賴于產業帶和C2M機制，也唯有產業帶供貨，才能實現終端零售的最高性價比。比如，今年雙11期間，淘特產業帶直供M2C訂單總量同比增超100%。

此外，在快抖等流量平臺的沖擊之下，電商平臺的突出長板就在于“貨”，上游供應鏈的重要性，同樣越發凸顯。

再從用戶端來看，目前，國內電商市場的用戶增量已經見頂。

今年Q3，拼多多用戶凈增約1700萬，遠低于上季度2610萬的增長，也低于市場預期的2000萬；而截止到今年9月30日，阿里巴巴生態體系的中國年度活躍消費已經攀升至9.53億，也逐漸觸頂天花板。

因此，接下來，阿里電商業務的新增量，將從“廣度”增長切換到“深度”增長模式，增長重心將從C端切換到B端。

未來，為阿里電商業務貢獻增長的大頭，不在于用戶規模的絕對增長上，更依賴于供給側的產業整合和效率提升上。一方面，幫助品牌和商家降低增長的邊際成本和效率，另一方面，通過豐富供給，挖掘存量用戶的潛在價值，提升單個用戶的年均客單價和GMV等。

綜上，此次由戴珊一肩雙挑B系和淘系業務，一方面可以推動產業鏈上下游打通，符合產業互聯網和互聯網的融合升級大勢，另一方面，可以進一步加強阿里的供應鏈優勢，提升供給側效率，服務實體經濟等。

中國業務一盤棋，也是為了以老帶新，增強新業務競爭力。

目前阿里巴巴的中國業務非常多元化，而且不乏包括淘菜菜、盒馬等在內的近場電商等新業務。

與阿里在電商業務板塊的一馬當先不同，在新業務領域，競爭相當激烈，因此更大力度的整合，也有利于調動集團的優勢資源，推動新業務加速成長。過去，阿里巴巴借助成熟業務，老帶新已有成功先例，比如天貓就由淘寶商城孵化而來等等。

此次調整中，原本一直立足國內市場，主導大淘系業務的蔣凡，移師海外，多少有些出乎意料。但這種“驚訝”反應，可能低估了阿里對于全球化的勢在必得。

阿里1999年誕生之初，做的就是全球化生意——英文全球批發貿易平臺。2014年，阿里上市之時，全球化也是集團欽定的三大戰略之一。

去年9月初的一場公開演講中，張勇在發言中再此明確全球化目標，“2036年我們要服務全球20億消費者”。

目前，阿里海外業務主攻的東南亞、南亞和土耳其地區都是全球新興市場，人口結構非常年輕，比如印尼人口的平均年齡是27歲；土耳其人口的中位數年齡28.5歲，是歐洲最年輕的國家；巴基斯坦的人口更年輕，年齡中位數僅為20歲，30歲以下的人口達到1.04億人，且其電商業務滲透率還有大幅上漲空間。

因此，把蔣凡推到前臺，擔任全球化業務的操盤手，其實也是因為阿里對全球化業務期待頗高——未來在用戶規模上，海外用戶要比肩國內用戶規模。

此次調整后，海外業務的獨立性有所提升——根源在于，過去兩年，國際形勢風云變化，全球幾大主要經濟體的外交關系趨于緊張，內外兩個市場的二元性屬性顯著走強，因此，需要加強海外業務的獨立性。

當然，目前外部形勢看似不利，阿里此時爬坡全球化，算是逆流而行。

但逆境之中，阿里也手握有利牌面。比如，目前疫情沖擊波下，海外供應鏈都沒有全面恢復，唯有中國防疫得力，中國供應鏈優勢凸顯，可以助攻速賣通等業務做強做大。

而在在最新一季度財報中，阿里跨境及全球的零售及批發商業的收入同比增長34%，Lazada東南亞訂單量同比大漲82%，都高于整體業務大盤增速。

因此，所謂的“擴權”、“移師”都是表象，真相就是阿里的內部業務變道了，外部環境也變向了，組織升級變陣其實是水到渠成。

優化生產關系，構建敏捷組織

在內部信中，張勇多次提及的關鍵詞是“多元化治理”。

目前來看，阿里的全維度多元化，體現在產品多元化、業務多元化、覆蓋市場多元化、員工構成多元化等方方面面，與此匹配，進行多元化治理升級，就不足為怪。因此，此次組織架構調整，歸根結底，是業務先行、戰略先行，組織變陣跟進。

此次多元化變陣中的一大特點就是，“老人輪崗”。無論是戴珊、蔣凡都是老人做新業務。

在阿里巴巴內部，調兵遣將的慣性法則是“新人做老業務，老人做新業務”，勇將不能守成。

于組織而言，老人有經驗有資源，干新業務的成功率相對更高底氣更足，也能降低多元化變陣的風險。于個人而言，以戰代練，能夠快速淬煉多元化能力。

以戴珊為例，作為阿里巴巴創始元老之一，其業務履歷極為豐富，負責過人事——2013年擔任阿里巴巴集團首席人才官，負責過B2B業務——2017年1月開始擔任B2B事業群總裁，也涉足過新零售業務——主攻近場電商和同城零售的阿里MMC事業群于今年3月1日成立，操盤手也是戴珊。

過去兩年，由B轉C的戴珊，業務成績也可圈可點，其中，淘菜菜雖然入場較晚，但Q3的GMV環比增長150%，后來居上。

因此，在B、C兩塊業務上都有充足經驗的戴珊，可以作為壓艙石，穩定阿里國內的基石業務。

而在阿里內部有著“流量王”之稱的蔣凡，也有望移植淘系經驗到海外市場，助攻海外10億用戶目標早日實現。

最新季度財報顯示，阿里12.4億的全球年度活躍消費者中，僅有2.85億消費者來自海外——海外用戶規模的增長依然任重道遠。

而蔣凡的長項就在于“用戶增長”。2013年，蔣凡把公司賣給阿里進而成為阿里管理層之一。

他到任主導的第一個業務就是淘寶的移動化轉型。在他操盤之下，2014年，手機淘寶DAU從3000萬做到6000萬，到2015年9月已經攀升至1.1億。

目前正處于上升期的阿里海外業務版圖，需要這樣一名悍將去攻城略地打江山。而蔣凡恰恰是最合適人選。一方面，蔣凡足夠有過成功經驗，另一方面蔣凡足夠年輕，是阿里高管中最年輕的少將，更能共情阿里海外市場的主流年輕用戶，且阿里的全球化業務，注定是一場耗時日久的漫長征途，需要年輕高管沖在一線。

綜上，用老人輪崗的方式，去實現多元化治理，可以最大程度減少震蕩，提升成功率，這算是阿里深思熟慮的“陽謀”。

那么，到底該如何研判，阿里的這場多元化治理轉型，是否達到預期成效？

檢驗的標尺應該是變陣之后，是否優化了生產關系，是否驅動生產力釋放，是否激活了組織創造力，是否反哺于業務增長。

除去云計算之外的阿里巴巴集團業務，此次一分為二后，第一，在事業群內部，各個子業務單元的協同效應會有所凸顯。

就國內業務而言，早前幾年，國內市場還被割裂為上行市場和下行市場，而隨著下沉市場的消費升級，其實中國市場的二元屬性正在減弱，因此可以通盤考慮。

而且，各個業務子單元其實可以互相引流，形成集約和規模效應。

最近，我去湖南耒陽走訪了一家菜鳥共配中心。這家共配中心此前虧損數年，最近兩年才扭虧為盈——除了幫助淘寶天貓用戶派送電商包裹外，還接入了淘菜菜業務，后者訂單密集、高頻、穩定，下鄉派送業務量陡然翻番，人均規模營收大幅提升，物流運輸成本也反向下降，最終實現扭虧為盈。

當然，這只是業務協同的冰山一角。

另一方面，新事業部制下，層級更為扁平，組織敏捷度提升，決策更高效，各個組織之間的定位和分工更明確，應對市場變化的動作，也將更自主更靈活。

過去，不少全球巨頭的出海業務折戟，根本原因就在于“總部過于集權”，決策鏈條過長，反應速度過慢，最終錯失發展良機，阿里要想成功出海，不能再重蹈覆轍，不能一套拳法打天下。

對于提倡“擁抱變化”的阿里而言，變化從來都是常態，至于此次多元化變陣的“陽謀”，能否達到預期目標，我們不妨拭目以待。