采寫／一然、天南

編輯／陳紀英

“面試秘書，去左邊排隊”，看到應聘隊伍里唯一的女士，招聘人員有些詫異。

“我是來應聘技術部門的”，靳艷萍很自信。

招聘人員抬眼瞟了瞟她，拒絕得簡單直接，“我們要的是男性”。

聽出對方話里話外的性別歧視，靳艷萍有點不服氣，“你都沒看我的簡歷，怎么知道我不合適呢？！”

在她的堅持之下，對方轉頭請教了Leader，才把她叫進去面試——最終，她的大膽獲得了回報，第二天早上，她收到了錄取通知。

這是大學畢業不久的靳艷萍，十幾年前的求職經歷，如今的她，已經成為了企業的中層管理人員。

十幾年過去，女性職場地位持續提升，但面臨的困境并未完全消失：部分企業對適齡婚育女性的歧視；行業和部門偏見依然存在；女性管理者晉升通道狹窄，占比依然較低等等。

麥肯錫此前的一項研究表明，在中國，基層崗位基本上男女比例各半。但在管理層中，女性的能見度銳減，中級管理22%，高級管理11%，董事會10%，女性CEO更是罕見，只有2%。

盡管形勢依然嚴峻，但也有越來越多的企業在試圖改變——靳艷萍就親歷了這一變化。

她所在的配電行業，以往不管是技術部門還是管理層，女性都是“少數派”，前東家的工程交付部門，30多名員工僅有兩位女性。

直到入職現東家后，她終于成了“多數派”，這里的女性管理者很多，有一次部門開管理會，女性參會者占比甚至超過了2/3。

除了職場環境的改善，也賴于女性的自我覺醒。在中美互聯網大廠先后擔任高管的余泉認為，大多數女性在職場習慣了自我設限，她們應該主動“破殼”，爭取機會，打破偏見。

女性管理者如何突破困境，走向職場巔峰？公司應該如何謀變，構建公平環境？

為此，《財經故事薈》采訪了幾位女性中高層管理者，試圖管中窺豹：突破天花板，從技術骨干轉型為管理人員的施耐德電氣總監靳艷萍；試圖打破投資人對女性創業者偏見的公司創始人王臻；先后在中美互聯網大廠擔任高管，持續抬升團隊中女性員工占比的余泉。

在新公司成為“多數派”，我終于可以卸下防御“盔甲”

靳艷萍 施耐德電氣 數字能效業務解決方案架構師總監、數字化項目執行中心總監

一向大膽自信的靳艷萍沒想到，自己也有“發慫”的一天。

那是2019年7月，她接到了一通持續好幾個小時的電話。來電者是施耐德電氣副總裁，數字能效業務中國區負責人，邀請她組建數字能效架構師團隊。

靳艷萍退卻了——此前的公司，都是因才施崗，傾向提拔有過對口專業經驗的員工，在前東家，她曾一度申請轉崗位產品經理，卻被拒絕了，理由是上級認為她不具備相關經驗。

副總裁拋過來的新崗位，很有誘惑力，但也挑戰重重。

挑戰首先來自技術層面的陌生感——靳艷萍之前主攻36伏以下的弱電領域，而新的部門，要對焦220伏的強電場景。

另一重挑戰在于，數字能效部門的架構師團隊，是個從0到1的拓荒部門，需要鏈接起整個施耐德電氣最核心的配電業務。初來乍到的靳艷萍，能否運籌帷幄，做好一對多的協同支點？

“應人事小，誤人事大”，靳艷萍連續追問了老板三次，“這個領域的技術我不懂，你確定我能做嗎？”

老板的回答，永遠是，“確定，因為你有豐富的行業經驗，價值觀也很契合”。

這讓靳艷萍有些驚訝——在配電領域，女性很少有機會擔任Leader。她還記得，前東家的年度總結大會上，臺上站著十幾位管理層，僅有2位女性，還是HR和財務人員。

副總裁的再三鼓勵下，靳艷萍決定放手一試。

為了盡量打消她的顧慮，第一天履新時，副總裁就站在辦公室的黑板前，耗費5個小時，講解架構師團隊的工作定位以及如何贏取跨部門的信賴。

走出辦公室外，已是凌晨一點，外面陷入沉沉黑夜，靳艷萍的內心卻亮堂了不少。

但挑戰依然撲面而來——開會時，技術人員說的話，她聽不太懂，也接不上。

與此同時，她還不得不硬著頭皮挑戰技術人員，“如果你的應用類技術，不能轉化成合同的產值和業績的話，就是虛無縹緲的空殼，你要具備更多的客戶思維，架構師應該是服務者。”

艱難摸索了三個月，她才找到了解決之道——從終端入手，根據客戶需求和應用場景，倒推行業綜合解決方案，然后交由團隊實現即可，“這才是一個Leader該干的，敢于顛覆，也要敢于以客戶為本，掌握正確航向，而不是面面俱到”。

調配內部資源，則是靳艷萍面對的另一重難關。

她領導的架構師團隊，剛剛成立，就要對接公司核心強項業務部門，沖突隨之而來——核心強項業務的銷售模式更注重銷售渠道，而配電數字化更強調的是，讓客戶為“我想用、我愛用”而買單。

身為一個女性管理者，跨部門協作時，是不是應該溫柔內斂，習慣點贊示好？

靳艷萍并不認同，“我是一個有犄角的人，也許別人會覺得我是情商低，有些話說出來就像是有一根刺。”

她不愿過度在意“女性”的標簽，而淪為“偽中層”，“所謂的偽管理者就是不做決定，然后不敢擔當，我經常跟老板說，內部管理會我們可不可以不要歌功頌德，能不能直接講問題？！”

事實證明，她的這種直接并沒有招致“抵觸”，反而效果不錯，“施耐德電氣是一家很包容的公司，鼓勵大家碰撞討論，而不是僅僅強調自上而下的執行”。

跨部門對齊方案時，靳艷萍會提前給業務部門的總經理打“預防針”，“待會我要拉你底下的產品經理開會，我可能會挑戰他們”。

對方通常會心一笑，“沒事沒事，就權當你替我管教他們了”。

在協作時，她也不會留情面，“我會直接告訴業務部門，客戶覺得你這個東西不行，然后分析下為何不行。如果不是他們的包容和支持，我可能根本就干不下去。”

歷經幾個月的磨合后，她也完成了從技術骨干向管理人員的蛻變。

最初管理團隊的靳艷萍，并不善于調兵遣將，所有事都親歷親為，卻導致團隊人員無所事事；

第二階段，她嘗試毫無保留地把自己的能力分享給團隊，帶領他們一起成長，“團隊成員不是我的‘手’，而是另外一個獨立思考的‘大腦’”。

最終，度過了磨合期的團隊成員，與靳艷萍建立起背靠背的高度信任，雙方能力互補協同，“可能有些技術我依然不懂，但我可以依賴團隊”。

一路走來，靳艷萍認為，她的前半個職業生涯依賴于個人奮斗。在弱配電行業，女性從業者占比很低，領導層更是鮮有女性，作為少數派，自稱“求生欲很強”的靳艷萍，把自己逼得很緊，“我對自己的要求是，一年升一級”。

進入施耐德電氣后，她終于成了“多數派”。這里的女性管理者很多——截止到2019年底，中國區總監及以上級別的女性管理者，占比已經達到32%。

但其實，如果職場性別平等得不到落實，被迫帶上防御盔甲的職場女性，僅靠個人奮斗，會走得很辛苦。

知名咨詢公司Korn Ferry曾對多位女性CEO進行了為期4個月的調查研究，其中，三分之二的CEO表示，她們“曾經并未考慮過能成為CEO”，直到有了上級的持續鼓勵，以及公司給了晉升的機會，她們才把CEO視為了最終目標。

而大企業在性別平等上，也走到了前列。比如，花旗銀行計劃把女性中層的占比提升到40%。而到2025年，施耐德電氣一線女經理占比有望達到40％，女性領導層的占比提升到30％等等。

在這種平等寬松的環境下，沒有了作為“少數派”的緊繃感和不安感，心態越來越放松的靳艷萍，正在卸下防御盔甲，打算開啟雙引擎生活，堅持運動健身，平衡生活和工作，“充沛的體力和精力，也是領導力的一部分，在這里，我還沒看到自己的職業天花板，需要儲備長期戰斗值”。

靳艷萍打算切換到“雙引擎”模式

創業九年，賣房續“命”，我從“公主”變成了“戰士”

王臻 易問醫 創始人

“一個人孤零零的，漂流在無邊無際的大海”。

創業第一年，王臻幾乎每天都在凌晨三點驚醒，她形容自己就像《少年派》中的少年，四海茫茫，不辯方向。

王臻原本無需這般辛苦——她畢業于名校臨床醫學專業，曾是三甲醫院醫生，因為不想過一眼看到頭的日子，遂辭職走人，跳到外資藥企擔任銷售，一路晉升年薪百萬。

創業之前的王臻活得愜意輕松

到了2012年，愛折騰的王臻又放棄了藥企高薪，投身到互聯網醫療行業創業。

經驗有，情懷也有，創業卻依舊不容易。

融資是第一道難關。

創投圈性別歧視的潛規則時隱時現，女性CEO常常被當作“異類”。有些投資人認為，相較于男性的理性，女性做事偏重感性，格局不夠，導致創業項目的天花板過低。

“其實不管我承不承認，性別歧視這件事，它都存在”，王臻想得很清晰。

偏見看似理直氣壯——海德思哲發布的顯示，2021年全球上市公司的新任CEO中，女性占比僅為13%。

“女性CEO少，到底是女性不行，還是過去女性得到的機會太少呢？”，王臻覺得是后者。

她把偏見擋在驕傲的自尊心之外，一旦碰上性別歧視的投資人，馬上遠離。

沒找到融資，公司變現模式不成熟，長時間的入不敷出下，公司資金鏈斷裂，一度從60多人裁到12個人。

最困難的時候，王臻賣了一套房，抵押了一套房，就此周轉了1000多萬資金。

做出這個決定時，王臻召開了一個家庭會議。家人勸她，別干了，要么休息，要么回外企。

王臻不想放棄。她告訴家人，再給6個月時間，一定能養活這家公司。結果，不到四個月，她就拿回一筆總價400萬元的訂單。

商業模式逐漸打通后，王臻全身心All in的打拼狀態 ，也迎來了投資人的青睞。去年年底，公司完成了A輪融資。

一切都在向好，疫情之后，很多企業都在裁員，她的公司反而小幅擴張。

這場歷時八九年的創業拉鋸戰，也徹底改變了王臻。

創業之前，在外企拿著高薪的王臻，在朋友眼里，是“大小姐”式的公主作派，“在大平臺，習慣了大手筆”。

但創業把王臻磨礪成了堅定不屈的女戰士，“快餓死的時候，不管是饅頭包子，都不挑了，要像個戰士一樣，拼命活下去”。

成為“女戰士”，是王臻的主動選擇

即便在業余生活中，王臻也在有意磨練自己的意志，她熱愛的潛水、自行車、徒步，多是和力量有關。

對此，王臻欣然接受，“這也是從職業經理人向創業者轉變的一個必然過程，在戰場上，沒有男女分別”。

身為女性的王臻，在招聘時，也更能平等對待女性求職者，如今公司女員工占了三分之一。

國家提倡三胎后，HR曾建議她，要不要在性別上有所傾斜，畢竟創業公司人手緊張，經不住女員工請產假。

王臻覺得沒必要，“女員工也很優秀啊，應該多給她們機會”。

當然，整體而言，相比八九年前，女性創業者也越來越常見。國務院發布的《中國性別平等與婦女發展狀況》白皮書顯示，十年間中國女性創業者比例從20%上升至25%。在一些領域，女性逐漸占據主場，比如新品牌女性創業者的占比已達40%。

最近幾年，王臻也有近10位女性朋友出來創業。

盡管經歷重重磨難，王臻卻從未后悔過，“如果從頭再走這段路，我還是會選擇創業，我希望有一天，讓那些歧視女性的投資人后悔，他們看走眼了”。

從小透明到大廠副總裁，我一直在主動“破殼”

余泉 螞蟻集團 副總裁

“主動打破邊界的女性并不多，反而自我設限的比較多”。

先后在中美互聯網大廠擔任管理人員的余泉認為，無論是美國還是中國，女性其實都有很多晉升機會，但“首先你要打破自己的殼”。

有一組數據讓她印象深刻，剛進入職場5-10年，女生對自己能力的評分往往比男性偏低。當男生的能力是5分時，通常給自己打8分，而當女生的能力是5分時，往往認為自己只有2分。

如今已是高管的她，曾經也是不自信的職場小透明。

擔任大廠高管的余泉

身高1.55米的余泉原本性格內向，在美國公司1.85米以上的白人男同事堆里，自信全無，開會不敢發言，一笑就捂嘴，一點氣場沒有。

一次跨部門會議上，參會者十幾個人，只有余泉一個女生。她本是主持人，可會議全程，余泉幾乎一句話沒說，“他們都比我專業十倍，感覺說啥都是錯，最后還是老板替我說了幾句”。

最初，她曾嘗試去了解男同事最愛看的橄欖球，以此“融入”。當他們去看球賽時，余泉就報名，“我也去！”

但這個過程很痛苦，“就是逼著自己去做一件不喜歡的事兒”。

“硬融入”真得是好辦法嗎？學經濟學的余泉最終想通了，“你說是花10個小時研究橄欖球然后融入比較劃算，還是花2個小時參與一些共同話題，再花8個小時把工作做好比較有用？”

“首先，女生不可能完全跟男生打成一片，男女之間興趣就是有差別；其次，融入不代表吃飯、活動都在一起，只要成為一個有趣的人，有價值的人，讓大家愿意和你交流就夠了。”

而在余泉看來，“很多女性因為不敢突破自己的邊界，影響了晉升，并非沒有機會，而是她們不站出來，為自己爭取，甚至當機會來臨時不敢接受”。初入職場的余泉，一度也想“躺平”。

在美國公司，當老板要把她晉升為Senior manager時，她說，“千萬不要升我，我就想做到這”，她認為，往上晉升需要處理復雜的人際關系，她不擅長，“這個想法其實也是一種自我設限，改造自己，才能成長”。

改造的過程很是痛苦。余泉給自己設定了一個框架，先改變能控制的部分，持續打破“不自信”的殼。

每次開會，余泉就強迫自己發言，至少三次。養成每周復盤的習慣，這周有沒有心慌的感覺，如果很舒服，那肯定沒“突破自己”。

甚至，余泉一度很極端的在內心搜索，自己最怕什么，答案是，最怕被淹死，因為不會游泳。然后，她就去報了個潛水課，突破了恐懼極限。

女性特質與領導力的平衡，也是女性管理者普遍遇到的問題。

余泉也曾被問到，“女性領導者是不是一定要強勢？”。她認為這個問題的出發點就錯了，強勢的男性Leader也有很多，為什么不向男性提問？為什么男性可以強勢，女性就不能強勢？這就是偏見。

這樣的偏見比比皆是，當世界500強Walgreens的CEO Roz Brewer去參加研討會時候，其他男性CEO總會好奇地詢問，“你是負責公司的營銷還是零售？”

Brewer總會霸氣地回懟過去，“我什么都負責，因為我是CEO！”

而在另一些大型集會上，一些男性精英甚至誤以為她是服務生。

“不需要強調性別差異的時候，才真正實現了性別平等”，余泉認為。

來到螞蟻集團工作后，她發現公司合伙人里面，一半是女生，“從領導力上講，男女已經沒什么區別。”

現在，余泉的性別意識越來越淡。以前開會，余泉會特別注意到，這個會議室怎么只有我一個女生？現在開完會了，她才發現，“剛才只有我一個女生，在跟一幫男生‘吵架’”。

而身為一個女性領導者，她也在有意提升團隊中的女性占比，來螞蟻第一年，她就立了個Flag，現在還寫在對面的墻上——要做成CRO（首席風險官）的“黃埔軍校”，“你到我們辦公區瞄一眼，會發現‘軍校’里至少一半都是女生”。

余泉和女同事們一起

很多過去男性為主的崗位，“其實女性也能干得很好”，比如，余泉當初首批招聘的兩位策略崗女生，現在都能獨當一面，開始帶領幾十人的團隊了。

“只有持續打破邊界，保持持續的企圖心，才能不辜負這個時代帶給女性的機會”，余泉斷定。

采訪手記

她們明朗的笑容背后，都是咬著牙走了很遠的一段路。

掌舵百事可樂12年的女CEO盧英德曾說過，“女CEO可能是這世界上最難也最孤獨的工作之一。當你成為CEO，而且是一個‘女性CEO’時，你就會被區別看待。”

女性的職業成長，既依賴于個人的主觀進取，追求夢想不言放棄、自我突破持續迭代，同時也離不開外部環境的改善，作為行業龍頭的大公司，必須作出表率，摒棄性別偏見和刻板印象，提供更多女性成長和晉升的機會。

以施耐德電氣為例，自2015年以來就一直致力于促進性別平等，過去三年中，施耐德電氣全球執行委員會中的女性比例從25％提升到40％。

在施耐德電氣，性別平等被視為基本價值觀，從上至下培育消除性別偏見的土壤，已成公司的長期慣性。

為此，公司建立了完善的女性領導人發展計劃，通過業務實踐和管理培訓，幫助女性克服多重障礙，明確發展路徑，為走向管理崗位做好準備。

技術創新也參與其中——2020年，施耐德電氣在全球范圍內部署了一個滿足內部人才供需的AI平臺，通過能力和經驗匹配個人資料，而非聚焦于性別差異。

而在集團層面，施耐德電氣也在通過榜樣力量，積極為性別平等代言，比如，2022年，施耐德電氣集團董事、中國區CFO馬曉云再次榮登《福布斯》“中國杰出商界女性榜”。

由此，施耐德電氣也連續四年入選彭博性別平等指數（GEI）排行榜等。

未來，一定會出現更多類似施耐德電氣的企業，讓女性的職場晉升之路，少一些阻隔，多一些機會，讓女性創業者、女性CEO、女性管理者不再是“少數派”。