疫情之下當眾多媒體的焦點火力，集中在餐飲企業的“生死困局”之中時，曾被大范圍看好的眾多餐飲SaaS的沒落，則顯得悄無聲息。從幾年前大廠引領、百舸爭流的“熱鬧”，到如今資本遇冷、不斷依靠輸血求生的“困窘”，餐飲SaaS企業們的舒適日子沒過多久就草草收場了。
而在一眾餐飲SaaS企業增長乏力的背后，不僅僅受到來自于餐飲行業本身的變動影響，更受到自身產品的行業同質化影響。同時，數字化穿透力不足、流量瓶頸與運營方式落后等多重枷鎖，也在給行業帶來全新的變化。
正在到來的變局
其實，早在2005年，國內市場就興起了一批旨在兼容C端營銷、B端引流的高頻業務企業，比如如今知名的餐飲SaaS服務商雅座、二維火等就誕生于這一時期，但受網絡發展和推廣成本因素限制，彼時這些模式并未得到大規模推廣。2012年以后，移動互聯網浪潮下又誕生了客如云、美味不用等等新玩家，經過了十多年的洗牌之后，巨頭的入局讓該行業重新陷入了新的鏖戰之中。
也許正是巨頭看好、資本青睞的加持，也許是新興行業影響使然，餐飲SaaS從一開始就沒有走“一般SaaS”的“尋常路”。具體來說，典型的SaaS是少定制、無定制的標準化產品，其本質是按年續費。但國內餐飲SaaS企業卻很另類，產品通常是用戶一次性買斷，而用戶卻可以長期在云端儲存數據。
歸根結底，還是因為餐飲市場的零散屬性，致使餐飲SaaS廠商在競爭初期采用“跑馬圈地”的方式來爭奪B端商家資源。而后再借由用戶規模和超高增速，博取一級市場的更高估值，在這套互聯網打法的指導之下，燒錢換規模、比拼融資速度就成了行業的競爭常態。但如今受行業、資本、疫情等多重因素影響，過去粗放的規模擴張模式已經越發難以為繼了。
一是近年來餐飲行業的增速明顯放緩，或將進入較長時間的緩慢爬坡期。據國家統計局數據顯示，1-11月餐飲行業收入41878億元，雖然已經重新返回4萬億大關，但兩年平均出現微跌，11月更是同比下跌2.7%，行業受外部環境牽連十分顯著。
二是餐飲SaaS競爭格局基本確定，“價格大戰”漸成過去式。餐飲SaaS行業經過多年洗牌，如今仍在賽道之上的，包括具備SaaS綜合性服務能力的美團收銀、客如云，以硬件SaaS為主的奧琦瑋、商米科技，以軟件SaaS為主的二維火、美味不用、嘩啦啦、天財商龍等玩家。值得注意的是，這其中很大一部分都是美團、阿里投資的企業，比如美團投資的美團收銀、阿里投資的客如云等等。
伴隨著行業滲透率陷入階段性瓶頸，餐飲SaaS企業基于增長的欲求開始大于“擴張”的欲求。雖然疫情大大加速了餐飲行業的數字化進程，并使整個行業整體滲透率達到了10%，但這個數據在疫情此起彼伏的今年并沒有進一步增長，其根源在于個體餐飲的閉店率居高不下，行業穩定性很差。在此背景下，餐飲SaaS轉而聚焦存量品牌做精細化滲透，做大收益的動力更足了，而停下“價格戰”也就因此而順理成章了。
一體化、縱深化加速演進
值得注意的是，近年來餐飲SaaS市場在外部增速持續放緩之下，也在紛紛發生著全新的變動和調整。
一方面，餐飲SaaS開始從前端營銷向縱深轉型，穩定高效的供應鏈成為餐飲業發展的重要支撐。近年來隨著餐飲連鎖化率提升、團餐快速發展以及外賣業務的發展，對快速出餐的要求都催化了下游餐飲企業對食材加工標準化、預制化的需求。在此背景下，餐飲供應鏈的新訴求呼之欲出，即包括整合原材料采購、加工、配送等環節，為餐飲企業提供各類食材，穩定高效的餐飲供應鏈，成為支撐餐飲業規模化發展、效率提升的重要基石。
在行業需求發生巨變之下，一批代表性的餐飲SaaS企業也在嶄露頭角。以嘩啦啦為例，其針對當前市場上供應鏈系統功能多、參數多、落地實施周期長等問題，推出了普適性強、操作簡捷的供應鏈系統—暢捷版SCM，很好地將單店管理系統與多店加盟系統融合，并結合門店、用戶、客戶等不同應用場景，推出了與之相匹配的應用版本，很好地支撐了餐飲企業的數字化轉型。
另一方面，過去一年餐飲行業內部轟轟烈烈的行業反壟斷，打破了曾經受限于不同平臺、不同系統的數據割裂，讓餐飲企業的數字化服務日益從單點混用向一體化系統轉型。以往由于企業過往理念、體制、各業務的機制不統一，過程標準的規范缺失，導致各個系統之間兼容性和集成性難以提高。比如餐飲商家在POS數據、會員管理、供應鏈管理等不同環節都要面對眾多系統供應商，多系統難以融合，不同平臺之間互設“系統壁壘”更加劇了這一狀況。
隨著平臺反壟斷的落地執行，各個餐飲SaaS企業開始在點餐系統中接入其他平臺的數據接口，各平臺的數據連通日益緊密，數據“孤島”問題逐漸被打破，餐飲SaaS的一體化服務能力大為增強?？傊谛袠I發展進入新常態之后，餐飲行業數字化向一體化、縱深化方向加速演進已是大勢所趨。
商業模式加速SaaS化
值得注意的是，在行業增速持續放緩之下，餐飲SaaS的商業模式也逐漸從之前的lisence收費模式轉變成SaaS模式，即擺脫一次性收費的買斷模式，向按次/按年收費的服務模式轉變。
一來，現有的行業現狀已經不能夠繼續支持原有的lisence模式繼續存在了。正如前文所述，近年來受到餐飲SaaS行業增速下滑、資本遇冷等因素影響，從前依托lisence買斷收費的商業模式已經變得愈發難以為繼。畢竟，隨著行業增速下滑、餐飲SaaS獲客難度變大，餐飲SaaS企業過往的燒錢模式變得越來越低效，資本也不再對傳統的“燒錢模式”買賬，規模擴張的故事不再好講。
另外，lisence模式本身的弱點也十分明顯。比如，lisence實行一次性收費機制，餐飲SaaS企業與企業用戶之間的聯系只有一次且屬于重交付，因此收費較高、用戶決策成本很大。而在行業增速下滑之后，餐飲SaaS企業的獲客成本正在變得越來越高，其客戶開發難度也在直線上升。在這種情況下，繼續堅持從前的lisence模式顯然不利于餐飲SaaS企業的發展。
二來，相比lisence模式，SaaS模式更加符合餐飲SaaS的行業發展趨勢。一來，SaaS模式大多采用年費制收費，收益可以持續，可以為SaaS企業提供穩定的現金流；二來，在餐飲SaaS行業逐漸向“工具+服務”轉型的趨勢下，年費制收費更符合行業“服務化轉型”的現實需要。
另外，在獲客成本日漸高企的背景下，SaaS模式的推行可以使企業聚焦餐飲企業的痛點推動服務改進，從而增加餐飲SaaS企業的用戶粘性，提升其總體續費率和行業影響力，降低因為企業獲客成本高企帶來的增收壓力。總之，對于當下的餐飲SaaS企業而言，推動商業模式向SaaS模式轉型已成必然選擇。
餐飲SaaS棋至中局
實際上，餐飲SaaS企業尋求SaaS化轉型，并不只是出于當前現狀的應激反應，而是有著更深層次的考慮。其實，對于餐飲這種消費頻次高、毛利低的行業來說，降本增效、獲客留存一直都是增收增利的關鍵所在。在原材料、人力、租金等成本上揚的情況下，餐企對于控制成本、提升人效的要求越來越高，加之疫情進一步刺激了線上消費，餐飲SaaS服務市場得到了進一步的發展，這種情況便愈發蔓延。
從整個餐飲業的鏈條來看，餐飲SaaS服務商可以從前后臺的采購、庫存、支付等眾多環節入手，通過相關的配套服務來提升餐企的經營效益。比如，在餐廳前臺，在線點餐和支付可分散前臺的服務壓力，對接外賣平臺可增加客戶流量；后廚環節，前臺訂單與后廚實時同步，預點餐后廚可提前準備，出菜效率提升；另外，門店翻臺率、營收明細、商品銷售情況、財務報表等經營信息也可在系統即時更新，進而輔助管理決策。
比如，像外部SaaS服務商與美團這樣的平臺對接之后，就可以直接在服務系統內部核驗平臺購物券，不用另做登記，商家做服務報表也會很方便。由于用戶的餐廳消費數據本質上是商家與消費者之間的私域連接，因此這些餐飲服務商也被阿里本地生活、美團等公域流量為主的互聯網平臺所看中。顯然，在C端流量見頂的情況下，大廠之間的用戶爭奪戰已然延燒到B端乃至SaaS服務商領域。
另外，在“增收提效”的指導方針之下，餐飲SaaS企業越發看重餐飲企業本身的運營質量、品牌影響力和具體定位。過去基于規模擴張的邏輯，很多餐飲SaaS企業會跟很多小型商戶合作，新開張的門店也會被看做重要的開拓對象，根本不會去考慮其存活的概率和穩定性，但在“增長收益提升效益”的指導方針之下，這種情況就不再被允許了。
取而代之的是，餐飲SaaS對自身業務模式的全方位變革。比如，在銷售模式上，直營做高線城市優質規模、深度服務，通過渠道、電商在低線城市鋪量并持續導入新商家，推動部分長尾商家轉化為腰部商家；在產品矩陣上，營銷類產品將成為主打，管理類產品作為個性化選擇，模塊化搭配、組合式售賣的產品，將是餐飲商家面臨的新常態。凡此種種，都預示著在新變局之下增收提效，已經成為了餐飲SaaS行業發展的新焦點了。