采寫／陳紀英

“一切都從一只老鼠開始”，這是創始人沃爾特·迪斯尼對于迪士尼的定義。

創業初期，在暗無天日的地下室里，那只常來常往的老鼠，療愈了沃爾特·迪斯尼的焦慮、孤獨和高壓。

以此為靈感，沃爾特把這份療愈和快樂，通過米老鼠動畫IP的形式，傳遞給了大眾。

100年之后，售賣“開心”、僅供“玩樂”的迪士尼，仍然生機勃勃——2023年第一財季，迪士尼營收同比增長8%，凈利潤同比增長15.85%，雙雙高于市場預期。

恰如在經濟大蕭條期間的口紅效應，無論經濟上行還是震蕩，大眾對看似非“剛需”的情緒消費，以及對看似更“費錢”的升級消費，心之向往。

來看蘋果——2022年，當全球手機大盤雙位數下降時，蘋果卻是最抗跌的一家，在中國市場，蘋果的份額甚至同比上漲了2個百分點。

類似迪士尼、蘋果這樣的成熟巨頭如此，上升期的年輕公司也是如此——名創優品剛剛發布的2023年第二財季財報顯示，公司經調整凈利潤同比增長82%。

高增長的主要貢獻者，是“興趣消費”驅動下“好看、好玩、好用”的產品創新，推動公司毛利率創下40.0%的新高，較去年同期上升8.9個百分點。

讓“用戶開心”，是名創優品集團董事會主席兼首席執行官葉國富的終極目標——2月24日，在財報發布前夕的品牌戰略升級發布會上，葉國富身著白色Wink T恤衫現身，再次強調了“開心哲學”的重要性。

葉國富強調開心是融入名創優品logo的基因

為快樂花錢、為興趣氪金、為情緒買單的大眾剛需消費里，藏著蘋果、迪士尼、名創優品風口里高增長，逆境中強抗跌的共同秘密。

超級公司如何逆行周期

蘋果專注3C、迪士尼售賣快樂、名創優品則是“以IP設計為特色的生活好物集合店”，三家公司所在的主賽道，大相徑庭，但在外部壓力之下——手機大盤雙位數下滑、疫情重創實體零售和旅游等不利因素之下，表現同樣遠超大盤，逆行穿越周期，其實有著近似的底層規律。

它們都有著超級品牌的屬性，借此成為了目標用戶的剛需、首選或者必選。

目前來看，迪士尼和蘋果已是世界公認的超級品牌，而尚在“青春期”的名創優品，在某些重點品類也已經初步達成“超級品牌”，比如香薰——累計銷量突破7000萬瓶，位居全國之首。

對于成為超級品牌，葉國富有著強烈的執念。

他斷定，唯有三類公司可以長盛不衰：

• 超級平臺公司，如亞馬遜、阿里巴巴、京東；
• 超級技術公司，如蘋果、特斯拉、華為；
• 超級品牌公司，如星巴克、耐克、農夫山泉

名創優品的目標指向了“超級品牌”，盡管距離尚遠，“至少需要十年的沉淀”，但路徑已經清晰——從渠道品牌升級為產品品牌、由零售公司升級成內容公司、將顧客升級為用戶。

成為超級品牌的必要前提是，其產品不僅要滿足基本的功能需求，還要額外提供情緒溢價——“好看、好玩、好用”。

“今天的商品世界無比豐富，不缺少功能性商品，所以我把好用放在第三位，消費者更需要的是情感連接”，葉國富認為。

在迪士尼打造的童話王國里，成年人找回了自己失落已久的童心；

而每年熬夜觀看“科技春晚”、蹲點搶首發，也成為了果粉們的固定節目；

在現實的壓力和遠方的詩意之間，或許就差一款名創優品的大師香薰了——只需花費幾十元，就能得到比肩愛馬仕、祖馬龍等頂尖香水的快樂，讓打工人們瞬間“回血療愈”。

好用、好值是合格產品的標準答案，好用、好玩則輸出獨一無二的差異化價值，構建真正的剛需，讓用戶“非我莫屬”，以高黏性留存長期用戶——這正是名創優品品牌的奧義所在。

名創優品奉上的“三好”產品，作為打動全球用戶的最大公約數，還能跨越國籍、文化、經濟差異，一方面，助力品牌全球化，另一方面，能否成功全球化，也是檢驗品牌高度的試金石。

如今，全球化仍是中國絕大多數頭部品牌尚未克服的短板。

最近半年，葉國富先后兩次去美國考察。走在曼哈頓廣場、時代廣場等大牌云集的全球頂尖商圈時，他滿心都是遺憾，“幾乎沒有中國品牌入駐”。

去年8月，名創優品成為首個入駐紐約曼哈頓的中國品牌。接下來，葉國富還打算在時代廣場開設名創優品全球旗艦店，并計劃五年內，把美國門店數從70家提升到1500家；

全球化的好處顯而易見，其一，品牌可以借道吃下全域紅利，護航確定性增長；其二，也能通過不同市場的輾轉騰挪，以空間換時間，去抵御區域化、周期化風險。

當全球市場雙位數下降時，蘋果轉而發力上行期的印度，打算在此開出第一批門店，以對沖全球市場下跌；

而在各國疫情導致線下樂園時開時關時，迪士尼輾轉騰挪，保證了線下樂園等營收同比大漲21%；

回看名創優品，本財季內海外業務實力爆發，營收提升至9.9億元，收入貢獻占比達到40%，創近13個季度單季度新高；

截至2022年12月31日，名創優品全球門店數量達5440家，其中海外門店數2115家，同比凈增238家，財季內新增了西班牙馬德里、英國倫敦、意大利佛羅倫薩等核心商圈門店；

北美市場成績單尤為亮眼，本財季業績同比增長70%，單店GMV水平達到了2019年同期的1.5倍；

而在墨西哥，名創優品甚至已經成為了國民品牌——當名創優品員工通關入境時，海關工作人員會主動打招呼，“哇嗷，你們來自MINISO啊”。

成為超級品牌，以全球化布局疊加興趣消費，也意味著跳出了同質化的內卷，可以保有更高的定價權、溢價率、客單價、利潤率，提升整體財務表現。

蘋果就受益于此——Counterpoint發布的報告顯示，2022年Q4，蘋果獨占全球手機市場85%的利潤。

本財季，名創優品的綜合毛利率得以再創歷史新高，達到40.0%，較去年同期上升8.9個百分點。截至2022年底的六個月里，名創優品的毛利率由29.3%大幅增加至 37.7%。

盡管成為超級品牌相當不易，但成為超級品牌的回饋，也足夠誘人。

名創優品錨定最大公約數：好看、好玩、好用

品牌的面子，歸根結底要靠產品這個“里子”去支撐。

這也不難理解，為何喬布斯之于蘋果、馬斯克之于特斯拉、馬化騰之于騰訊、張小龍之于微信，第一角色都是“產品經理”。

如果產品不能驚艷吹毛求疵的喬布斯，他寧愿失信大眾，推遲發布會，“任何一款產品都不應該帶著BUG去見用戶。我的動力來自產品，而不是利潤，產品永遠是第一位的?！?/p>

不能構建差異化的渠道，本質上并無絕對忠誠度——曾經作為線下零售王者的國美、蘇寧相繼落幕，但作為品牌的美的、格力依然蒸蒸日上。

名創優品，正在向產品品牌轉型，而葉國富本人的定位，也是“產品經理”。

盡管名創優品的單一產品看似簡單，但因為其SKU多達近萬種，產品大盤的復雜度極高，“美好生活”的大概念之下，何為美何為潮，需要葉國富這位“心靈捕手”厘清航向，修正航路。

葉國富作為產品經理的角色，也貫穿于戰略品類的立項、研發、鋪設、銷售等多個環節，他會親自列席重要產品的相關會議。

在同事眼中，葉國富可能是中國“最愛逛街”的男人，幾乎每周都要巡店一次，“一把手離用戶越近，企業越有競爭力”。

名創優品集團董事會主席兼首席執行官葉國富

名創優品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬還記得，一次上海出差間隙，中途僅剩的一個多小時里，葉國富在上海環球港上下三四層，來回逛了十四五家門店。

“產品經理”葉國富為名創優品勾畫的“三好”標尺里——好用，劃定了好產品的底線，而好看、好玩則拓展了產品價值的上限，與此同時，性價比又保證了用戶的廣泛性和大眾性，三者缺一不可。

這與喬布斯的看法異曲同工，后者認為，好產品必須“站在科技和人文的十字路口”——既有創新的精度，也要有人性的溫度。

相比標準理性的好用，好看、好玩其實更難——并沒有統一的參考答案，如何達成這一目標？依賴于三重能力。

第一是基于需求端的洞察能力。

現代管理學大師彼得·德魯克曾有句名言——企業的唯一使命就是創造顧客。

創造的第一步是洞察，清晰了解目標群體的痛點和癢點，全球累計10億消費者都在逛名創優品，還有7000萬注冊會員，以及近3000萬私域累計拉新用戶，這是洞察需求的起點。

其二是供給側的設計能力。

汽車業奠基人亨利·福特曾有句至理名言——“如果你問用戶想要什么，他們會說更快的馬而不是汽車，直到我們創造了汽車，他們才拋棄了馬車”。

僅僅滿足用戶現實需求，只能陷入同質化競爭，必須創造新興需求和差異價值，才能突破內卷。

IP聯名是名創優品找到的答案，葉國富認為，“生意就是生生不息的創意”。

截至2022年底，名創優品已與超過80家IP合作方簽約，其中包括中國航天·太空創想、故宮宮廷文化、迪士尼、皮克斯、漫威、NBA等。

當下，在名創優品購買IP產品的消費者多達上億人次?？崧迕茁撁a品上新當天，名創優品的平均客單價突破110元，項目期間客單價提升117%。

而在上周發布會上名創優品正式宣布，公司的“全球產品創新中心”將全面升級，未來計劃在中美日韓四國投入建設4個設計中心，向不同市場提供更專業的設計輸出，并且納入WGSN、潘通等全球頂尖的潮流和消費趨勢洞察機構，多方合力，打造更多暢銷全球的以IP設計為特色的生活好物。

其三，研發設計能力。

過去十年間，蘋果的研發投入持續遞增，研發營收占比，從2011年的2.2%提升到2022年的6.6%左右。

相比于昂貴的蘋果手機，名創優品普遍僅有幾十元的低客單價商品，似乎無需倚重研發。

其實并非如此，自2016年開始進入香氛賽道，名創優品的香薰產品歷經了多輪迭代，從聯名故宮宮廷文化掀起東方香薰潮，到尋求創新與突破，聯合國際知名調香大師和知名香料供應商創辦“大師創香室”，打造迪奧、阿瑪尼等大牌平替香薰，更與中國新銳花植藝術家合作，創新結合香薰與花藝，打造大師花藝香薰，重新定義無火香薰。

當然，名創優品這一不斷顛覆、精益求精的精神，回報也是豐厚的——大師花藝香薰上市上市次月實現191%的增長。

今年2月，名創優品更聯合國際知名香精公司芬美意在成都打造了首個香氛博物館，以專業的調香體驗傳遞香薰文化，刷新消費者對于香薰這一“新剛需”品類的認知。

名創優品打造業內首個香氛博物館

“好看、好玩、好用”還構建了一種用戶和品牌雙向互惠的關系——撩撥興趣、滿足情緒的差異化、獨特性，給用戶提供了自發傳播的話題，把其轉化為品牌種草機，可以推動品牌向內容化轉型——這正是名創優品從零售公司升級成內容公司的底氣所在。

于蘋果而言，果粉在朋友圈炫耀新機，在論壇里發帖討論，都是對蘋果品牌的種草；

而玲娜貝兒等熱門IP的粉絲們，持續刷屏網絡，占領社交平臺，客觀上也在參與迪士尼品牌的構建；

名創優品也是如此，在小紅書上，名創優品的相關筆記數超過144萬；在抖音上，高達25億次話題播放量；在海外媒體INS上，也有100萬條相關帖文。

用戶的自發種草，引流拉客成本更低，轉化效率更高，可以實現整體的降本增效，優化財務表現。以名創優品為例，財報顯示，截至2022年底的6個月里，銷售成本降低了14.5%。

與此同時，相比于品牌的主動宣教，用戶種草帶來的品牌輻射效應，也更為立體，才能成就真正的國民品牌。

蘋果縱向深扎0到1，名創優品、迪士尼橫擴1到N

蘋果、迪士尼和名創優品，盡管在底層的產品哲學、超級品牌的目標上高度一致，但是三家公司聚焦的品類不同，在具體的策略和打法上也大有不同。

第一，在品類布局上，蘋果專注3C高度聚焦，迪士尼和名創優品都在橫向鋪開。

蘋果主營的手機、電腦等品類，全球市場盤子很大，無需大幅橫擴，就可以撐起業務大盤——最新一季財報里，蘋果的核心創收業務仍是iPhone，對總營收的貢獻比例高達56.15%。

因此，蘋果的發展邏輯，更多是從0到1——蘋果是智能手機的締造者，而后在這一領域持續保持遙遙領先的頭部地位，就能實現持續增長。

相比之下，無論是迪士尼還是名創優品，都需要進行從1到N的橫擴。

迪士尼需要不斷打造新的IP，除了研發之外，還大舉對外并購，比如蜘蛛俠、綠巨人、變形金剛等IP都是并購所得。

名創優品覆蓋的品類極為多元，因此，其策略是通過“重點細分品類+美好生活全品類”的布局，積水成海，去抬升增長天花板。

眼下，名創優品已經擁有8800+SKU。根據“711戰略”，名創優品每7天，會從1萬款產品里，篩選上新100多款產品。

而在海量品類里，名創優品也會挑選出戰略品類——大盤高增長、未來有前景、公司有優勢，比如剛剛升級為第一品類的香薰，以及寵物用品、一次性個人護理等戰略品類。

數據顯示，2019年至2021年，名創優品的香薰產品銷售額復合增長26.9%。 “大師創香室”首次推出的大師經典香薰，新品上市百天實現千萬GMV營收。

這些重點品類，未來有望獨立出來。此前，名創優品已有成功先例，孵化的潮玩夢工廠TOP TOY，本季度營收近1億元，門店同比凈增28家。

第二，在競爭壁壘構建上，蘋果的產品創新更多是在硬核的技術層面，而名創優品和迪士尼更多體現在軟性的人文層面——設計、文化等，兩者并無模式優劣。

技術演進的特點在于投入高，確定性強，全球市場高度適配，但技術紅利的有效期相對較短——就像當年蘋果超越諾基亞一樣，必須時時往前。

而人文壁壘的特性是相對投入不高，且延續性強，比如迪士尼的米老鼠等IP已經風靡了百年，而名創優品合作的爆款IP產品如草莓熊等等，也可長期引爆，時續時新。

但人文壁壘也有獨特性——既有全球性，也有本土性，這意味著在全球化擴張時，需要著力本土適配。

比如，迪士尼為了打開中國市場，貼近中國用戶，二創了花木蘭、西游記等中國傳統IP；

而名創優品進入不同國家時，也拿出了復合方案：

其一，先用全球知名IP敲開大門，如迪士尼、漫威等IP全球皆知，在陌生市場，也不難快速“混個臉熟”。比如在越南，名創優品的草莓熊IP系列新品火爆，上市三日越南市場整體業績環比提升2倍。

其二，進入不同國家時，要做本地化適配，不能一盤棋通吃全球，這也是名創優品出海七年的經驗所得。

比如在印尼，已經形成了“購買拖鞋就去MINISO”的品牌認知，而在陽光猛烈的東南亞國家，名創優品推出需求量大的袖套、陽傘等防曬品；在印度市場，專門開發留香時間長的濃味香水，上市即遭熱捧；在中東根據衣著習慣，開發適合放進袍子的小包口袋濕巾等等。

倒下的公司死法各異，偉大的公司卻總有相似之處，

“假如可口可樂的工廠被一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭相給可口可樂貸款”，可口可樂高管們的這個玩笑，就證明了品牌的勢能。

抽絲剝繭來看，這些基業長青的好公司，遵循著類似的底層規律——他們埋因種果，抓住了目標群體消費偏好的最大公約數，持續提供好看、好用、好玩的產品和服務，撩撥興趣、滿足情緒、錨定愛好、引領審美，成為大眾耳熟能詳、持續青睞、剛需首選的超級品牌，自然也能輕松穿越周期，拿捏持續增長。