采寫／陳紀(jì)英

于中國服飾行業(yè)而言，這是最卷的時代。

貴為全球服飾行業(yè)一哥，最新財季里，耐克全球營收同比大漲14%，但依然對中國市場回天乏力——營收同比下滑了8%。

被卷的不止耐克。

“弱復(fù)蘇是主基調(diào)”，國盛證劵復(fù)盤了一眾鞋服公司的2023年Q1業(yè)績后，得出了上述結(jié)論。

今年5月，服裝針紡類零售總額同比2021年，甚至下降了4.8%左右。

這也是最好的時代，抓住結(jié)構(gòu)性機(jī)會，就能捕獲確定性增長。

作為中國高端女裝第一股的朗姿，在新零售轉(zhuǎn)型上成績卓然——截至目前，新零售銷售額同比去年，增長了1606%，一位沈陽的客人，一筆訂單金額就高達(dá)5萬元。

朗姿不是個例。今年4月，Kappa小程序商城銷售額同比增長了110%。

如何在內(nèi)卷時代，找到突圍之道，成為服飾行業(yè)的共同挑戰(zhàn)。

新零售成為必答題

6月20日，數(shù)百名服飾行業(yè)人士濟(jì)濟(jì)一堂，共聚有贊參與主辦的增長2023 · 新零售峰會（北京站），求解增長之道。

“今天很多零售企業(yè)在想，能不能回到消費高速增長的時代，這是很難的?！庇匈澛?lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松在開場演講中，便給行業(yè)定了調(diào)。

有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人崔玉松

他所言非虛。

從零售行業(yè)大勢來看，服飾行業(yè)進(jìn)入了存量里求增長的新常態(tài)。

國盛證券對紡織行業(yè)上市公司的調(diào)研顯示，2023年Q1，品牌服飾板塊上市重點公司的營收大盤，僅僅同比上漲了0.9%。

相比營收滯漲，今年Q1，前述公司利潤表現(xiàn)倒是可圈可點，同比上漲了20.0%。降本增效成為行業(yè)共識。

與此同時，線上公域平臺越發(fā)內(nèi)卷——阿里要回歸“淘寶”，扶持價格低廉的中小商家；京東回歸低價，價格權(quán)重在搜索流量分配占比高達(dá)50%以上。

而在大盤弱復(fù)蘇、公域內(nèi)卷、降本增效的共識之下，新零售成了最優(yōu)解。借助新零售的數(shù)智化加持，服裝行業(yè)的DTC（Direct to Consumer）趨勢漸成風(fēng)潮。

DTC模式的本質(zhì)是以“人”為本，一是更好的連接消費者，通過數(shù)字化破局，高效直連終端消費者，把其沉淀為高效互動、高頻復(fù)購的數(shù)字資產(chǎn)；二是更好的經(jīng)營消費者，構(gòu)建線上線下、公私聯(lián)動的一體化經(jīng)營體系，提升LTV（客戶終生價值）增量。

借助DTC模式，品牌可以直面終端市場，把增長的話語權(quán)和遙控器緊握在自己手中。

耐克全球業(yè)績的大漲，就受益于此。曾經(jīng)，批發(fā)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了所有耐克銷售的84%，而去年這一數(shù)字降至61%，DTC銷售則提升至39%。

朗姿也是如此，堅持“自營為主，經(jīng)銷為輔”，主品牌300多家門店中，自營門店多達(dá)192家，占比過半。

疫情期間，不少品牌的DTC主通道放在了線上私域。而在疫情之后，線下體驗門店成為服飾等零售行業(yè)復(fù)蘇的關(guān)鍵，也成為DTC模式落地的主陣地。

就在去年，為了落地DTC模式，在中國市場，耐克已經(jīng)新開了500多家直營門店。

不獨耐克，游走在新零售一線前沿的有贊，早在幾年前，就在服飾行業(yè)大力倡導(dǎo)DTC模式，最近三四年間，有贊開始強化線上線下聯(lián)動，把DTC的外延下探到門店場景里。

幾年實踐之后，有贊發(fā)現(xiàn)，線上線下聯(lián)動運營的ROI是純線上運營的2到8倍，這個結(jié)果證明了服飾行業(yè)直連消費者、一體化經(jīng)營、全域化布局的必要性。

而朗姿、Kappa能夠成為服裝行業(yè)的“優(yōu)等生”，本質(zhì)也是因為其踏浪而行，先發(fā)先至，以消費者為本，求解了新零售這道必答題。

戰(zhàn)略最優(yōu)解：高層坐鎮(zhèn)+專業(yè)外援

盡管新零售的紅利昭然若揭，但仍然有很多服飾企業(yè)，在落地層面遭遇了多重挑戰(zhàn)，包括體系構(gòu)建薄弱、起盤策略缺失、經(jīng)營無頭緒、終端難落地等。

服飾行業(yè)的新零售，到底該如何破局、縱深？

在戰(zhàn)略高度上，新零售關(guān)乎品牌漲跌與生死，需要各個部門協(xié)同，還涉及利益再分配等，因此，必然需要一把手或者高層親自坐鎮(zhèn)。

對此，有贊新零售客戶成功總監(jiān)Rita總結(jié)，“真正的一把手工程需要做到：一個共同目標(biāo)、一個團(tuán)隊和一個流程”，分別對應(yīng)戰(zhàn)略定位、組織構(gòu)建、規(guī)則落地。

親歷新零售變革的朗姿新零售負(fù)責(zé)人也有過切身感受。

早期，朗姿的新零售業(yè)務(wù)，由市場部孵化，團(tuán)隊也歸屬其領(lǐng)導(dǎo)。而隨著渠道和場景的增多，新零售部門被拆分出來，有了獨立的運營團(tuán)隊、單列的預(yù)算支持、全新的考核機(jī)制等，體制理順之后，業(yè)績增長迅猛。

從2020年到2022年，其新零售業(yè)績一路狂飆，今年在接入有贊新零售解決方案之后，更是同比增長了1606%。

與此同時，服飾行業(yè)在布局新零售時，也未必全要“自給自足”，專業(yè)外援必不可少，既可以減少資源的重復(fù)投入浪費，也能利用現(xiàn)成方案，快速“上車”，避免落于人后。

以朗姿為例，從2020年至今，其新零售方案經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)折，合作外部服務(wù)商和自研的路線都嘗試過，最終還是選擇將旗下品牌全部接入有贊新零售，“和有贊合作，是高層確定的長期戰(zhàn)略”， 朗姿新零售負(fù)責(zé)人透露。

專業(yè)外援的重要性，Kappa全渠道總監(jiān)慕濤也有同感。

一是公司上車成本低，團(tuán)隊上手快。“有贊的產(chǎn)品做得非常完善，從商城到CRM到SCRM再到MA ，其他很多公司都是強于一項，而有贊面面俱強”，免除了公司多方采購單一產(chǎn)品，后續(xù)進(jìn)行打通的麻煩。

二是有贊新零售方案里，提供了不少增值服務(wù)，如基于支付牌照提供的無理由退換貨，退貨上門取件等，顧客體驗更好。

而在新零售的戰(zhàn)略節(jié)奏把握上，服飾行業(yè)也要避免大起大落的“休克療法”，風(fēng)險低、代價小、更靈活的小步快跑，才是優(yōu)選項。

這也是有贊的解題思路。

第一步把脈問診，讓產(chǎn)品快速交付上線，同時通過刻意鍛煉，優(yōu)化團(tuán)隊能力模型。

第二步則是檢驗療效，私域MVP（最小可行性產(chǎn)品）業(yè)務(wù)模型跑通，如私域觸達(dá)、企微觸達(dá)、導(dǎo)購賦能等鏈路的驗證。

第三步則是復(fù)制推廣，撬動業(yè)績倍速增長。

以Kappa為例，在主品牌跑通之后，其模式又向Phenix品牌以及校服業(yè)務(wù)復(fù)制。

朗姿也是如此，最早僅有一個童裝品牌先行接入有贊。模式驗證跑通后，到了今年，旗下七大品牌才全部All in 有贊新零售。

“現(xiàn)在我們信心很足，今年老板定了一個前所未有的高KPI”， 朗姿新零售負(fù)責(zé)人告訴《財經(jīng)故事薈》，但同比數(shù)十倍的增長數(shù)據(jù)，讓他很有信心達(dá)成KPI。

而且，最早朗姿的這套新零售只在自營門店落地，第三方經(jīng)銷商門店擔(dān)心其數(shù)據(jù)資產(chǎn)被總部撬走，排斥心理很強。但了解到有贊新零售可以在自營和經(jīng)銷商之間隔離數(shù)據(jù)后，經(jīng)銷商安下心來，主動找到總部，期待一起玩轉(zhuǎn)新零售。

新零售的進(jìn)化沒有終點，品牌也要與時俱進(jìn)，抓住技術(shù)升級的紅利，比如自動化營銷。

隨著導(dǎo)購沉淀的顧客資產(chǎn)越來越多，無頭無緒的高頻互動，既讓導(dǎo)購分身乏術(shù)，也可能讓顧客不勝其擾。如何精準(zhǔn)找到高潛客戶？

有贊新零售的CRM等自動化營銷工具可以提供幫助，通過追蹤顧客的行為數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)高轉(zhuǎn)化機(jī)會就一鍵提醒導(dǎo)購跟單，“顧客線上有瀏覽、點擊、收藏、加購等行為，但還沒有付款，提醒導(dǎo)購及時推送個優(yōu)惠券，是不是就能帶來轉(zhuǎn)化？”

據(jù)崔玉松透露，“收到銷售線索導(dǎo)購及時跟進(jìn)后，平均成交概率高達(dá)18%”。

導(dǎo)購是新零售破局點

在服飾行業(yè)的新零售變革里，沖鋒在一線的導(dǎo)購們，是品牌的門面，是服務(wù)的載體，是連接客戶的橋梁，也是新零售的橋頭堡。

再高大的新零售方案，如果導(dǎo)購不能、不愿、不會落地，也只會淪落為PPT上的空中樓閣。

在有贊的新零售方案里，總部運籌帷幄，導(dǎo)購一線執(zhí)行，兩者并舉，“在總部和導(dǎo)購雙視角下，改善以消費者體驗為核心的門店業(yè)績提升的業(yè)務(wù)流程”，這被Rita總結(jié)為“123戰(zhàn)略”，“1”主要指向總部的一把手工程，23都以導(dǎo)購為主角。

“2”是落地路徑——一是導(dǎo)購對顧客一對一的邀約鏈路，將用戶留存在私域；二是總部與導(dǎo)購信息鏈路的打通，如總部發(fā)起的主題活動、新品上市、推廣活動等，通過導(dǎo)購讓這些信息可以高效觸達(dá)留存在私域的用戶；唯有兩個指標(biāo)超過60%才算及格。

“3”是檢驗標(biāo)尺—第一個指標(biāo)是會員沉淀率，有多少比例的會員沉淀到企業(yè)微信里；第二個是導(dǎo)購任務(wù)執(zhí)行率，這兩個指標(biāo)可以驗證一線員工有沒有認(rèn)可總部的策略；第三個指標(biāo)是線上復(fù)購率和到店復(fù)購率，復(fù)購率的背后對應(yīng)的指標(biāo)是，忠誠客戶數(shù)有沒有增長。

在服飾行業(yè)的新零售征程里，123戰(zhàn)略簡約清晰，卻行之有效。

“要讓導(dǎo)購真正成為新零售的橋頭堡、破局點，就要解決導(dǎo)購‘能不能、愿不愿、會不會’三個核心問題?！?/strong>Rita總結(jié)道：