萬(wàn)億咖啡大戰(zhàn)，剛至中場(chǎng)，遠(yuǎn)未終局。

采寫／萬(wàn)天南

編輯／陳紀(jì)英

8月28日，一篇名為《京城10萬(wàn)餐飲微利線上掙扎》的報(bào)道，描述了北京高端餐飲的困境，刷屏了整個(gè)餐飲圈。

“真實(shí)的（情況）只會(huì)比這個(gè)更慘”，一家高端餐飲創(chuàng)始人在朋友圈如此點(diǎn)評(píng)。

如今，餐飲行業(yè)走到了命運(yùn)分野的十字路口——高端式微，低價(jià)崛起。對(duì)于飲品消費(fèi)而言，這一趨勢(shì)已成共識(shí)。

最典型的就是咖啡賽道——作為9.9元咖啡的吹哨者，嗅覺敏銳的庫(kù)迪咖啡提早踩準(zhǔn)了趨勢(shì)。

在“卷王”庫(kù)迪帶動(dòng)之下，行業(yè)被迫跟風(fēng)，單杯9.9元，成為了咖啡消費(fèi)新的基準(zhǔn)線，也把咖啡消費(fèi)這個(gè)時(shí)尚品，帶入了大眾主流消費(fèi)的新周期。

“世界咖啡門戶”的報(bào)告顯示，中國(guó)咖啡品牌門店總量已經(jīng)超越美國(guó)，以4.97萬(wàn)家登頂全球。

這樣的神速，震驚了見多識(shí)廣的CNN，“中國(guó)——一個(gè)喝茶的國(guó)家，如今擁有比美國(guó)更多的品牌咖啡店?！?/p>

庫(kù)迪咖啡樂見其成——庫(kù)迪既是這場(chǎng)咖啡大眾化浪潮的發(fā)起者，也是最大受益者。從2022年10月成立至今，庫(kù)迪已經(jīng)開下了7500家門店，躍居全球第四，中國(guó)第三。

現(xiàn)在，庫(kù)迪想把戰(zhàn)火打得更猛烈一些，把咖啡消費(fèi)的大眾普及速度拉得更快一些。

在首席策略官李穎波看來(lái)，咖啡消費(fèi)的普及，取決于三個(gè)因素：產(chǎn)品、價(jià)格、便利。

庫(kù)迪已經(jīng)全面動(dòng)員起來(lái)：全場(chǎng)9.9的價(jià)格戰(zhàn)要再打三年，5萬(wàn)家便捷店也將在同期拔地而起。

這是一場(chǎng)前所未有的全線作戰(zhàn)，集結(jié)號(hào)已經(jīng)吹響了。

三年5萬(wàn)家便捷店，平價(jià)路線的極致推演

創(chuàng)業(yè)不足兩年，門店量躍居Top3，庫(kù)迪的后發(fā)趕超，是一場(chǎng)“平價(jià)路線”的勝利。

在餐飲行業(yè)，一直盤踞著兩種模式，一種是封閉模式的自營(yíng)，一種則是開放模式的聯(lián)營(yíng)、加盟等。

聯(lián)營(yíng)模式，一方面，可以極大釋放終端門店的積極性和生產(chǎn)力，因?yàn)殚T店老板“干的是自己的生意”，另一方面，可以撬動(dòng)更大的社會(huì)資源，加速開店。

就連餐飲巨頭如麥當(dāng)勞，也是靠開放模式，才能雄踞全球——截至2023年第三季度末，麥當(dāng)勞在全球共有41198家連鎖店，其中39000多家為特許經(jīng)營(yíng)店，自營(yíng)門店不足3000家。

庫(kù)迪咖啡從創(chuàng)業(yè)伊始，就定位于開店平臺(tái)，但與普通加盟模式不同，庫(kù)迪咖啡和聯(lián)營(yíng)商建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)分成的捆綁機(jī)制。

也就是說(shuō)，庫(kù)迪總部的收入來(lái)自門店利潤(rùn)分成，而利潤(rùn)分成關(guān)系到到門店能否賺錢——賺錢越多，庫(kù)迪分成比例越高。

這意味著，“庫(kù)迪和聯(lián)營(yíng)商的KPI和利益完全一致”，李穎波總結(jié)。

前不久，曾有庫(kù)迪七八百家門店關(guān)店的消息傳出，對(duì)此，李穎波的解釋是，“關(guān)店統(tǒng)計(jì)都在一月和七八月，很多學(xué)校放假，專門服務(wù)學(xué)生的門店臨時(shí)停業(yè)了，很正?！?。

對(duì)于上述傳聞，一位開了三家門店的庫(kù)迪聯(lián)營(yíng)商方平（化名）也表示不可信，“我三家門店，兩家穩(wěn)定賺錢，一家新店持平，有好的店我還想再收一家，咋會(huì)有這么多關(guān)門？！”

方平做服裝生意發(fā)家。電商沖擊下，服裝店越來(lái)越不好做，他轉(zhuǎn)而投靠了庫(kù)迪，“經(jīng)濟(jì)不景氣，生意機(jī)會(huì)少，庫(kù)迪咖啡這種加盟模式是越來(lái)越吃香的”，方平告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》。

據(jù)李穎波透露的最新數(shù)據(jù)，庫(kù)迪6月現(xiàn)金流為正的門店占比97.8%，只有2.2%的門店為負(fù)，整體閉店率僅為2.6%，聯(lián)營(yíng)商的人均開店數(shù)也在提升。

接下來(lái)的擴(kuò)張中，便捷店業(yè)態(tài)將接過(guò)增長(zhǎng)的大旗——三年50000家。

目前，庫(kù)迪共有三種門店業(yè)態(tài)——有卡座的標(biāo)準(zhǔn)店、主要服務(wù)于外賣和自提的快取店，以及今年5月剛剛試水且模式已經(jīng)驗(yàn)證的便捷店。

相比標(biāo)準(zhǔn)店和快取店，便捷店有著更低的開店門檻、更小的前期投入、更良性的成本結(jié)構(gòu)、更輕便更靈活的選址。

便捷店只需要三五平米甚至更小，可以是店中店模式——比如，商超或者便利店老板在店里劃出三平米，搭建一個(gè)柜臺(tái)，就可以開店，場(chǎng)地和人員，都可以和原有門店分擔(dān)。

相比之下，咖啡和奶茶行業(yè)的常規(guī)加盟店，前期投入動(dòng)輒在幾十萬(wàn)乃至百萬(wàn)之巨。

無(wú)需額外支付租金和人工，庫(kù)迪便捷店的開店成本，甚至低至5萬(wàn)多元——5萬(wàn)元的品牌保證金，后期可以轉(zhuǎn)為訂貨抵扣金；機(jī)器設(shè)備無(wú)需一次性支付購(gòu)買，每月租金低至4000塊錢。

粗略測(cè)算，相比傳統(tǒng)加盟模式，便捷店投入門檻上降低了七八成甚至更多。

除了更低的門檻之外，便捷店還可以與原有業(yè)態(tài)協(xié)同。

便利店賣咖啡早非新鮮事。但一來(lái)，過(guò)去便利店咖啡產(chǎn)品單一，多數(shù)限于美式等口味，不是人人都能喝得慣；二來(lái)沒品牌沒口碑，難以成為引流招牌，因此，多局限于小打小鬧。

相比之下，庫(kù)迪咖啡口味更為豐富，尤其深得淺度咖啡用戶喜愛的果咖、奶咖、奶茶等，可以穩(wěn)定抬升杯量；二來(lái)，庫(kù)迪咖啡作為招牌，還能為便利店盤活客流，帶動(dòng)交叉銷售。

因此，便捷店模式從5月試水至今，就深受商家歡迎，也驗(yàn)證了單店收益、開店投入、客戶認(rèn)可、標(biāo)準(zhǔn)化管理、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等指標(biāo)。

經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)測(cè)算，便捷店日銷幾十杯，通常就能達(dá)到盈虧平衡。目前，庫(kù)迪試水的幾百家便捷店，店均日銷達(dá)到100杯以上，“有的便捷店只有三五平米大小，甚至可以日銷500杯”，李穎波透露。

而從用戶端來(lái)看，早些年間，端坐門店喝咖啡是主流。如今，自取、外賣占比越來(lái)越高，便捷店的業(yè)態(tài)，可以滿足主流咖啡消費(fèi)需求。

便捷店雖然單體很小，但也能撐起咖啡消費(fèi)大眾化的重任。

盡管過(guò)去七年間，中國(guó)人均年飲用咖啡杯數(shù)，已經(jīng)從2016年的9杯提升到2023年的16.74杯，接近翻倍。

但無(wú)論是比起每人每年飲用1000多杯咖啡的芬蘭，還是近八成國(guó)民日飲咖啡兩杯的近鄰韓國(guó)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)都有數(shù)倍的上行空間。

如何更快拿下更多的門店點(diǎn)位，更快提升服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的密度和廣度，就成了咖啡連鎖品牌的必打之戰(zhàn)。

庫(kù)迪咖啡的開店目標(biāo)很明確——百米之內(nèi)有庫(kù)迪。

但要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易——一來(lái)，過(guò)去的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位，都已經(jīng)被咖啡、奶茶、便利店等業(yè)態(tài)占領(lǐng)；二來(lái)，對(duì)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位的激烈搶奪，又會(huì)大幅度推高租金。

據(jù)36氪報(bào)道，在某地，庫(kù)迪門店以20萬(wàn)租金拿下門面，而附近同樣位置和面積的一家門店，友商甚至開出了60萬(wàn)的高價(jià)。

而據(jù)庫(kù)迪最近提出的便捷店開店目標(biāo)：達(dá)成“三店圍一店”的理想局面，實(shí)現(xiàn)主要消費(fèi)場(chǎng)景“百米之內(nèi)有庫(kù)迪”的戰(zhàn)略愿景——這似乎又透露出另一番意味，庫(kù)迪抄底搶點(diǎn)位，正在從“被追”變?yōu)椤爸鲃?dòng)圍”。

在成熟業(yè)態(tài)內(nèi)，利用既有門店，嵌入庫(kù)迪便捷店，不失為捷徑，也能更快撐起庫(kù)迪的目標(biāo)——到年底開出8000家便捷店，三年開店50000家，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)一二三四五線城市的高密度覆蓋。

全場(chǎng)9.9打三年，勝負(fù)手在中后臺(tái)

從2017年至今，中國(guó)咖啡賽道經(jīng)歷過(guò)兩次翻天覆地的洗禮。

第一次是互聯(lián)網(wǎng)模式對(duì)傳統(tǒng)咖啡門店的顛覆。

第二次則是，9.9元咖啡掀起了咖啡消費(fèi)大眾化的浪潮。

2022年10月，庫(kù)迪咖啡9.9元開戰(zhàn)，一年之后，中國(guó)咖啡門店超越美國(guó)，躍居全球第一。

9.9元的價(jià)格戰(zhàn)，到底是一時(shí)搶奪地盤的閃電戰(zhàn)，還是引領(lǐng)長(zhǎng)期趨勢(shì)的持久戰(zhàn)？

李穎波的答案是后者，“我不否認(rèn)全場(chǎng)9.9，在當(dāng)下是拉動(dòng)銷售的促銷鉤子，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，咖啡要成為真正的日常消費(fèi)文化，它的價(jià)格一定不能讓大眾覺得有負(fù)擔(dān)?！?/p>

在一線開店的方平的感受是，“過(guò)去在我們這個(gè)省會(huì)城市，咖啡可能都是白領(lǐng)喝的，價(jià)格一下來(lái)，學(xué)生也都來(lái)喝。9.9元的價(jià)格，已經(jīng)深入人心了，比這個(gè)價(jià)格高的顧客嫌貴，比這個(gè)低的，顧客會(huì)擔(dān)心口味夠不夠地道”。

價(jià)格上極致內(nèi)卷，口味上并未失守，早C（咖）晚T（茶飲），率有爆品。比如，庫(kù)迪庫(kù)可冰系列累計(jì)銷量已突破3000萬(wàn)杯，柚見美式果咖6月底單品銷量已超700萬(wàn)杯等。

在小紅書上，評(píng)鑒9.9元的庫(kù)迪咖啡好喝排行榜的帖子，往往能成為引流熱帖。

因此，9.9元，表象來(lái)看是價(jià)格戰(zhàn)，但其實(shí)是用戶的人心之爭(zhēng)，是行業(yè)主導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng)，也是咖啡能否普惠化的關(guān)鍵戰(zhàn)役——誰(shuí)能始終主導(dǎo)9.9元之戰(zhàn)，誰(shuí)就能成為這場(chǎng)咖啡大眾化、普惠化、日常化超級(jí)紅利的勝利者。

但一時(shí)低價(jià)不難，維持低價(jià)不易——這場(chǎng)看似失控的價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)經(jīng)過(guò)一系列復(fù)雜模型的推演和論證，其勝負(fù)手不止在前臺(tái)，更在中后臺(tái)。

一杯咖啡，主要包含三大成本——原料、租金、人力，必須持續(xù)優(yōu)化三個(gè)要素，才能玩轉(zhuǎn)9.9元的高難度游戲。

據(jù)方平測(cè)算，在相對(duì)成熟的庫(kù)迪門店里，原料成本大約4-5元，人力成本1元，租金單杯在1元左右，平均單杯成本在7元上下。

降低原料成本，一靠規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模越大，砍價(jià)話語(yǔ)權(quán)越大；二靠縮短中間環(huán)節(jié)，自主把控供應(yīng)鏈。

李穎波坦承，去年庫(kù)迪門店高速飆升到6000家門店時(shí)，“供應(yīng)鏈確實(shí)有些不太穩(wěn)定”。

他話頭一轉(zhuǎn)，隨著今年庫(kù)迪供應(yīng)鏈基地建成，“整個(gè)供應(yīng)鏈逐漸踏實(shí)下來(lái)了”。

今年4月底，庫(kù)迪咖啡位于安徽的全球供應(yīng)鏈基地已經(jīng)正式投產(chǎn)，基地總建筑面積約36萬(wàn)平方米，擁有包含咖啡烘焙、食品原料、包裝材料及其他配套的供應(yīng)鏈項(xiàng)目。

“這個(gè)基地不僅能滿足當(dāng)下的需要，也為未來(lái)幾年規(guī)模增長(zhǎng)提供了冗余”，李穎波向《財(cái)經(jīng)故事薈》透露。

此前，據(jù)中信證券研究，咖啡品牌自建供應(yīng)鏈，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，有望在原料端降本20-30%。

同步下降的，還有數(shù)字化對(duì)人力成本的降低。

在線點(diǎn)單、自提、外賣等模式通行之后，咖啡店員工減少了繁瑣服務(wù)，無(wú)需推介產(chǎn)品，人力得到了釋放。

同時(shí)，庫(kù)迪還為聯(lián)營(yíng)商提供了高效的數(shù)字化管理系統(tǒng)。

過(guò)去，傳統(tǒng)店長(zhǎng)，需要負(fù)責(zé)排班、盤點(diǎn)、訂貨、入戶、清點(diǎn)、監(jiān)督等繁瑣的管理事務(wù)，如今，這一系列工作，都由機(jī)器和系統(tǒng)取代，店長(zhǎng)也可專心做咖啡。

點(diǎn)開庫(kù)迪系統(tǒng)后臺(tái)，聯(lián)營(yíng)商還可以實(shí)時(shí)追蹤經(jīng)營(yíng)情況，賬戶收支、盈利測(cè)算、小時(shí)進(jìn)單量、經(jīng)營(yíng)效能分析等，各種數(shù)據(jù)歷歷在目，全盤掌握。

庫(kù)迪的咖啡機(jī)還把咖啡制作環(huán)節(jié)徹底傻瓜化了——不同的咖啡有幾十種萃取方式，店員無(wú)需費(fèi)盡心力死背配方，只需掃描產(chǎn)品標(biāo)簽，機(jī)器就能自動(dòng)完成萃取。

如此一來(lái)，咖啡制作門檻大幅降低，便捷店甚至無(wú)需額外配備專業(yè)咖啡師，原本的店員或者老板，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)，即能輕松上手。

在持續(xù)優(yōu)化原料、租金、人力三大要素外，庫(kù)迪咖啡還在為門店持續(xù)提供“彈藥”——對(duì)現(xiàn)行門店的補(bǔ)貼政策延長(zhǎng)至2026年年底。

補(bǔ)貼涉及到方方面面。

發(fā)券補(bǔ)貼——給顧客發(fā)放零元券等優(yōu)惠券之后，庫(kù)迪與門店的單杯結(jié)算底價(jià)，始終在9.5元之上；房租補(bǔ)貼——50米內(nèi)或者100米內(nèi)有競(jìng)品門店，離得越近補(bǔ)貼越多，“極端情況下，門店賣出一杯，庫(kù)迪給的結(jié)算價(jià)是14元”。

“這樣的補(bǔ)貼之下，全場(chǎng)9.9對(duì)于聯(lián)營(yíng)商沒有成本壓力”，李穎波很有底氣地告訴《財(cái)經(jīng)故事薈》。

剛至中場(chǎng)，遠(yuǎn)未終局

在七八年之前，咖啡業(yè)內(nèi)人士，也許沒人敢質(zhì)疑星巴克的王者之位。挑戰(zhàn)這個(gè)全球巨頭，宛如螻蟻戰(zhàn)大象。

不過(guò)，僅僅幾年之后，中國(guó)玩家就足以和“大象”掰手腕了。

但這場(chǎng)掰手腕之戰(zhàn)，也不過(guò)是中場(chǎng)戰(zhàn)役，而非終局之戰(zhàn)。

從市場(chǎng)空間來(lái)看，無(wú)論是低于發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)资兜娜司M(fèi)杯數(shù)，還是高于發(fā)達(dá)市場(chǎng)數(shù)倍的行業(yè)增速，其實(shí)都在表明，中國(guó)咖啡市場(chǎng)還處于早期，競(jìng)爭(zhēng)格局遠(yuǎn)未落定。

《2024中國(guó)城市咖啡發(fā)展報(bào)告》披露，中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)近三年年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)17.14%，預(yù)計(jì)2024年規(guī)模將增至3133億元。

而庫(kù)迪咖啡所在的現(xiàn)制咖啡賽道增速更猛。餐寶典發(fā)布的《2023—2024中國(guó)咖啡行業(yè)年度發(fā)展報(bào)告》預(yù)測(cè)，“現(xiàn)制咖啡在整體咖啡市場(chǎng)的占比，從2020年的18.5%增長(zhǎng)至2023年的40.2%，未來(lái)這一比例將進(jìn)一步增大?！?/p>

如果對(duì)比日韓、歐美等人均咖啡消費(fèi)水平，中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)翻上三四倍，達(dá)到萬(wàn)億規(guī)模，其實(shí)指日可待。

因此，咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，是增量戰(zhàn)役，而非存量戰(zhàn)役。

再橫向?qū)Ρ葋?lái)看。

根據(jù)艾媒咨詢披露，2023年茶飲行業(yè)總產(chǎn)值為3300億元，和2024年咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模相當(dāng)。

但是，目前奶茶品牌的Top10門店總數(shù)，已過(guò)10萬(wàn)家。相比之下，咖啡品牌Top10門店總計(jì)不到3萬(wàn)家，只有前三名超過(guò)5000家，第四名就只有2000家左右。

兩相對(duì)比，咖啡門店的密集度遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于奶茶，兩者產(chǎn)值又相當(dāng)，因此咖啡門店還有大幅提升點(diǎn)位的空間。

在這場(chǎng)超級(jí)紅利搶奪戰(zhàn)中，新老玩家到底誰(shuí)能贏得戰(zhàn)役，勝負(fù)手在于先發(fā)優(yōu)勢(shì)和后發(fā)優(yōu)勢(shì)的較量中，誰(shuí)能順應(yīng)和拿捏未來(lái)趨勢(shì)。

如今，曾經(jīng)助力各行各業(yè)重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)模式，數(shù)字化能力等，逐漸成為了頭部咖啡品牌的標(biāo)配能力。

接下來(lái)的主戰(zhàn)役，是推動(dòng)咖啡消費(fèi)的普惠化、日?；?、大眾化，其實(shí)就是用9.9元價(jià)格戰(zhàn)，搶奪遠(yuǎn)高于存量的增量市場(chǎng)。。

從門店數(shù)量、服務(wù)客戶、規(guī)模效應(yīng)上，友商確實(shí)優(yōu)勢(shì)明顯。

但在價(jià)格戰(zhàn)上，就像當(dāng)初的互聯(lián)網(wǎng)模式攻防戰(zhàn)中，相對(duì)后發(fā)者庫(kù)迪歷史包袱更小，反而可以徹底放開手腳，打得很堅(jiān)決——全場(chǎng)9.9元的價(jià)格戰(zhàn)要再打三年。

友商則是相對(duì)跟隨方。

據(jù)海豚投研發(fā)現(xiàn)，目前瑞幸的9.9元策略，主要實(shí)施在與庫(kù)迪競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的1000-2000家門店，依據(jù)對(duì)應(yīng)庫(kù)迪門店的單店表現(xiàn)，動(dòng)態(tài)實(shí)施促銷。

這也不難理解。

庫(kù)迪并非上市公司，因此只要保證糧草可續(xù)、模式可行，高看長(zhǎng)期賬，輕看短期賬，為了決勝終局，可以不急于一時(shí)利潤(rùn)。

但作為上市公司，卻要遭遇短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)的制約，難以徹底放開手腳。

此外，上市公司身在一線業(yè)務(wù)的管理層，與背后掌握話語(yǔ)權(quán)的資本方，有時(shí)利益也并非一致，在決策中難免要經(jīng)歷沖突和博弈，出手時(shí)就不會(huì)那么利落和果斷。

總之，在涉及到周期逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵戰(zhàn)役中，先發(fā)而行既是優(yōu)勢(shì)，某種程度上也是負(fù)累。而先行者這般的猶豫糾結(jié)，也給后來(lái)者更多騰挪機(jī)會(huì)，給這場(chǎng)咖啡大戰(zhàn)帶來(lái)了不少變數(shù)。

在開店門檻和消費(fèi)門檻上持續(xù)降維，在數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈打造、產(chǎn)品創(chuàng)新上持續(xù)升維，深諳升降之道的庫(kù)迪，徹底融入了中國(guó)咖啡消費(fèi)大眾化、日常化的新浪潮，也躬身入局，從長(zhǎng)期主義的視角洞見萬(wàn)億咖啡市場(chǎng)的未來(lái)趨向。