白酒行業持續下行，苦了酒企，也傷了酒類供應商。
“酒類流通第一股”華致酒行，在2025年第三季度交出了一份被業內稱為“史上最差”的成績單。財報顯示，華致酒行第三季度營收僅為12.14億元，同比大幅下滑35.70%；歸母凈利潤虧損2.55億元，同比暴跌2112.58%；扣非凈利潤虧損更是擴大至2.72億元。
事實上，華致酒行的頹勢早有征兆，2023年短暫躋身“百億俱樂部”后，業績一路向下。2024年財報顯示，其全年營收為94.64億元，同比下滑6.49%；凈利潤僅為4444.59萬元，同比驟降81.11%；扣非凈利潤也縮水至2517.35萬元，降幅達85.97%。
華致酒行的持續巨虧，是白酒行業深度調整的一個縮影，更是渠道變革的一聲警鐘。
成也名酒，敗也名酒
華致酒行的成功，離不開其對名酒資源的掌控。
自成立以來，華致酒行通過與國內外知名酒企建立穩定合作，實現全線產品源頭采購，不僅保證了酒品真偽，更構建了強大的供應鏈壁壘。2019年上市時，茅臺、五糧液等高端名酒貢獻了近九成營收。
在名酒價格一路高歌、一瓶難求的歲月里，華致酒行的模式無往不利，為其帶來了豐厚的利潤和迅猛的擴張。如今，酒業進入深度調整期，需求的整體萎靡，華致酒行過去依靠增量市場的紅利時代已經終結。
國家統計局數據顯示，今年9月份，白酒（折65度，商品量，下同）產量30.6萬千升，同比下降15.0%；1月份至9月份，白酒產量累計265.5萬千升，同比下降9.9%。
在此背景下，華致酒行面臨雙重壓力。
一是，需求持續疲軟，導致酒類流通環節庫存高企，進而引發資金周轉效率惡化與跌價風險高企。財報數據顯示，前三季度，華致酒行的存貨周轉天數長達159天，2024年同期是130天，2023年是116天。
二是，白酒市場全價格帶酒價承壓，高端酒批價持續回調，中低端酒陷入價格戰，渠道出現普遍性價格“倒掛”。
以飛天茅臺為例，“今日酒價”數據顯示，11月2日，2025年飛天茅臺原箱較前一日下跌15元，報1660元/瓶；2024年飛天茅臺原箱較前一日下跌10元，報1740元/瓶；2024年飛天茅臺散瓶較前一日下跌25元，報1685元/瓶。
作為流通商，華致酒行的利潤核心來自進銷差價，酒價倒掛嚴重擠壓其利潤空間。財報數據顯示，2025年前三季度，華致酒行的銷售毛利率為7.84%，同比下降2.18個百分點；銷售凈利率為-3.94%，上年同期為2.21%。
名酒資源在行業上行期是護城河，在下行期卻成為枷鎖。當名酒光環漸逝，華致酒行若不能盡快打破路徑依賴、重構產品結構與渠道能力，恐將在本輪調整中面臨更大挑戰。
“名酒神話”褪色，艱難轉身
當“名酒神話”褪色，昔日的酒商巨頭華致酒行正奮力調轉船頭。
在華致酒行20周年慶典上，董事長吳向東正式提出戰略轉向，將公司定位為“新零售保真連鎖品牌+酒類供應鏈服務平臺”，并強調未來將走向潮的、數智化的華致。這一表態，標志著華致酒行正式從傳統名酒流通商向全鏈條服務提供商轉型。
其實，面對業績持續承壓，華致酒行早已啟動一系列轉型舉措。
一來，組織與戰略先行，推動年輕化與數字化。2024年10月，創始人吳向東之子吳其融進入董事會，負責數字化營銷業務；二來，構建多業態矩陣，覆蓋多元消費場景。華致酒行著力打造“華致酒行+華致名酒庫+華致優選”三大業態矩陣，試圖覆蓋從高端禮贈到日常即時消費的不同場景；三來，激進降本“瘦身”，優化運營結構。華致酒行大幅削減品牌推廣費用，以及精簡銷售團隊。
然而，這一系列看似果斷的變革，在殘酷的市場競爭中卻未能展現出驚艷的效果，華致酒行的轉型正面臨多重嚴峻挑戰。
一方面，即時零售賽道競爭激烈，“華致優選”難突圍。盡管“華致優選”主打“15分鐘送達”，試圖以“真、好、快、省”吸引年輕客群，但該賽道早已強者林立。
1919、京東酒世界、酒仙系等連鎖品牌均已實現“分鐘級”配送。據了解，2014年酒仙網率先試水，推出“酒快到”平臺，當年便喊出了19分鐘送達的口號；1919 則于2022年試點“919 快喝”項目，次年全面啟動這個酒類即時零售創新項目。
更強大的對手是美團閃購、淘寶閃購等平臺巨頭，它們已憑借其天然的流量和配送網絡優勢，吸引酒品牌商布局。
近日，美團閃購發布雙11收官戰報，2025年10月31日00:00-11月11日24:00，白酒品類增長領跑，其中，五糧液交易額年同比增長487%，茅臺交易額年同比增長612%，劍南春交易額年同比增長556%。
其二，上游酒企加速直營化，傳統經銷商價值受擠壓。當酒廠親自下場直營，并與平臺直接合作，華致酒行這樣的傳統大經銷商的核心價值名酒貨源正被持續削弱，其在整個產業鏈中的議價能力也隨之下降。
茅臺、五糧液等頭部酒企，正加速渠道扁平化，直銷渠道已成為它們增長的主要驅動力。2025年上半年，貴州茅臺直銷渠道營收400.1億元，同比增長約18.63%，而批發代理渠道營收僅增長約2.83%；五糧液直銷模式實現營收211.95億元，同比增長8.6%，而經銷模式實現營收279.25億元，同比微增1.2%。
總之，吳向東董事長描繪的潮的、數智化的新華致愿景美好，但通往未來的道路上，強敵環伺、前有堵截后有追兵，僅僅“求變”是不夠的，必須完成一場從思維、模式到核心能力的徹底重構。
指向生機，也暗藏危機
當傳統名酒光環漸褪，消費者的選擇標準從“品牌背書”轉向“即時可得”，布局即時零售成為華致酒行轉型路上的一場關鍵戰役。
首先，這是搶占年輕消費心智的必然選擇。新一代消費者注重效率與體驗，“線上下單、15分鐘送達”的即時履約能力，正逐漸成為酒水消費的基礎設施。華致酒行若想跳出傳統渠道萎縮的困境，必須通過即時零售切入年輕人的真實生活場景，重建用戶連接。
其次，這也是倒逼自身進化的戰略杠桿。即時零售對供應鏈響應、庫存周轉和末端配送提出極高要求，將推動華致從過去依賴資源驅動的粗放模式，轉向以數據為核心的精細化運營，從而實現吳向東所提出的“數智化華致”的轉型目標。
然而，這條必然之路并非坦途，既指向生機，也暗藏危機。
其一，比價便利帶來價格體系危機。即時零售平臺具有天然的比價屬性，消費者容易陷入“價格優先”的決策邏輯。若華致無法建立起獨特的服務溢價，僅作為比價渠道之一，其賴以生存的價盤體系將面臨持續沖擊。
其二，便捷性與專業價值的平衡難題。高端酒水消費往往伴隨禮品、收藏、品鑒等深度需求，需要專業的場景服務和顧問式溝通。如何在“快送達”與“重體驗”之間找到結合點，避免便捷性稀釋專業價值，是華致必須破解的運營命題。
綜上所述，即時零售，是華致酒行在行業凜冬中必須點燃的一把火。它確實打開了連接新用戶、提升供應鏈效率的窗口，但若不能構建差異化壁壘，華致很可能陷入“唯快不破”的同質化競爭，甚至動搖其“保真+專業”的核心品牌認知。