“半年來的市場結(jié)果已經(jīng)充分證明：外賣價格戰(zhàn)沒有為行業(yè)創(chuàng)造價值，不可持續(xù)。”

2025年11月28日，美團三季度財報電話會上，CEO王興開門見山，他指出了過去半年以來的行業(yè)發(fā)展中最根本的問題所在，那就是表面的熱鬧并沒有給行業(yè)帶來某種可持續(xù)發(fā)展的價值。

這樣的看法當然是符合事實的。但王興說的是“價格戰(zhàn)”沒有意義，并不是說行業(yè)該有的競爭沒有意義。

競爭，是一切意義的本源。

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心態(tài)：不想卷但不能不反擊，很誠實也很克制

早在此前的一次專訪中，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中就曾直接亮明了美團的競爭立場，很簡單：“我們不想卷，但不能不反擊”。

這個判斷也是符合商業(yè)常識的正常反應(yīng)，但其中也透露著對于單純價格戰(zhàn)的無奈，給人的感覺是美團希望看到的競爭和行業(yè)呈現(xiàn)出來的“競爭”還是有錯位的。但在商言商，美團又不得不隨波逐流，因為價格戰(zhàn)這種低維度的競爭不能帶來持續(xù)價值，卻會蠶食心智，如果無動于衷，你連上桌吃飯的資格都沒有了，又何談后續(xù)的宏大敘事呢？

這種被動反擊的姿態(tài)，也決定了美團對待價格戰(zhàn)的行動是相對克制的，后續(xù)也直接體現(xiàn)在了Q3財報的數(shù)據(jù)層面上。

三季度財報數(shù)據(jù)，顯然就是為應(yīng)對行業(yè)低維度價格競爭，美團核心本地商業(yè)加大了餐飲補貼力度，于是乎經(jīng)營虧損141億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損160億元。相對而言，這個“戰(zhàn)損比”優(yōu)勢還是比較明顯的，就是大家本來認為美團會實現(xiàn)更慘烈的虧損，但事實上并沒有。

這一方面是來自于前述被動反擊的克制態(tài)度，另一方面則是由此而來的“用更少資源做事”的方針以及最重要的——美團近十年積累下來的補貼能力。美團是有經(jīng)驗的，尤其是在補貼這件事上，這正是美團外賣一路走來最深刻的記憶。

用美團高管團隊的共同認知來講就是：“大家在猛發(fā)券的時候，券型、券量、發(fā)給誰，這些都是有方法的”。

這種經(jīng)驗讓美團用相對更少的投入守住了規(guī)模優(yōu)勢：

美團APP日活躍用戶同比增長超20%，過去12個月交易用戶數(shù)突破8億，餐飲外賣月交易用戶數(shù)創(chuàng)歷史新高。

更關(guān)鍵的是，美團在高價值訂單市場的主導地位依然堅挺——實付15元以上訂單市占額超過三分之二，30元以上訂單市占突破70%，所以王興在電話會上說得也很有底氣：“我們始終是數(shù)億用戶每天滿足餐飲需求的首選平臺”。

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方向：創(chuàng)造長期價值，這是美團的增長共識

有了以上的心態(tài)認知，我們就能更真切地理解王興接下來的話，他在電話會上明確表示：“美團會始終專注于做正確的事，服務(wù)好消費者、商家和騎手，有信心創(chuàng)造真正的長期價值”。

所謂長期價值，對應(yīng)的自然是短期現(xiàn)象，短期就是價格戰(zhàn)，而在他看來，這種“長期價值”絕非依賴外賣單一業(yè)務(wù)，而是構(gòu)建以即時零售為核心的多元增長生態(tài)——這一思路確實也是全行業(yè)的共識，大家都是這么說的，而美團的落地則是直接體現(xiàn)在美團閃購、國際化與AI技術(shù)的突破上。

對于即時零售的未來，美團是一定要從“送餐飲”到“送萬物”的，這是美團閃購的核心戰(zhàn)略載體。2025年10月，美團閃購推出了品牌官旗閃電倉模式，計劃拓展至上萬個品牌，覆蓋全品類。今年雙11期間的數(shù)據(jù)也印證了這一方向的必然性：數(shù)百個品牌官旗閃電倉銷售額漲幅300%，移動空調(diào)、運動相機、黃金等傳統(tǒng)電商品類銷量同比增長超10倍，這符合其“拓展更多優(yōu)質(zhì)商品選擇”的目標。

國際化方面，則是美團不遺余力尋找的新增長極。美團希望“將成熟運營經(jīng)驗復制至全球市場”，旗下國際外賣品牌Keeta也在三季度交出了亮眼答卷：香港業(yè)務(wù)于10月提前實現(xiàn)盈利，較三年內(nèi)盈利的目標大幅超前，同時相繼落地中東多國及巴西。這一里程碑紀錄正是因為Keeta的進展，驗證了其“全球即時零售賽道存在巨大機會”的核心判斷。

AI技術(shù)作為平臺體驗的重要構(gòu)成部分，其價值是為整個生態(tài)提效，因此三季度美團研發(fā)投入69億元，同比增長31%，這一投入力度背后，體現(xiàn)的是“技術(shù)驅(qū)動行業(yè)發(fā)展”的共同理念。

在此期間，美團不僅發(fā)布了LongCat-Flash系列開源模型，更將AI融入場景：袋鼠參謀、智能掌柜等AI工具賦能商戶，智能生活助理“小美”則是持續(xù)優(yōu)化用戶體驗，這些投入“不是短期消耗，而是長期競爭力的基石”，也是這份財報背后確定行業(yè)未來投入的一個公認方向。在技術(shù)研發(fā)上堅定投入，是行業(yè)競爭的正解。

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生態(tài)：服務(wù)三方以構(gòu)建生態(tài)，跳出價格競爭

“服務(wù)好消費者、商家和騎手”，這句話外界并不陌生，很長一段時期以來美團都是這么說的、也是這么做的，而這次財報電話會上王興也反復提及這三方，實則已經(jīng)成為美團眼中平臺生態(tài)的鐵三角。

所以即便在價格戰(zhàn)不得不投入的階段性競爭之下，美團對生態(tài)的投入也沒有退縮，這也恰恰是行業(yè)健康發(fā)展比短期利潤更重要這一判斷的實踐。

首先是對騎手的保障，被美團提升至行業(yè)根基的高度。當即時零售平臺不只是一種商業(yè)模式更成為必要的社會發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的背景之下，美團騎手養(yǎng)老保險補貼已覆蓋全國，構(gòu)建起包含大病關(guān)懷、子女教育基金、工作餐補貼在內(nèi)的多層次福利體系，首次將騎手家屬納入保障范圍，覆蓋超百萬家庭。近期啟動的騎手公寓建設(shè)與租房補貼，更是直擊騎手住宿難的痛點。

平臺對此的解讀，言簡意賅：“騎手是即時零售生態(tài)的重要組成部分，保障他們的權(quán)益，才能讓行業(yè)走得更遠”。

對中小商戶的扶持，美團的思路則是“幫他們降本增效”。美團通過限制過度營銷、優(yōu)化補貼規(guī)則，讓商家滿減平均投入下降，但補貼效率提升；同時，袋鼠參謀等AI工具為商戶提供個性化經(jīng)營建議，降低數(shù)字化門檻。

如美團所言，商戶的盈利能力，決定了平臺的長期價值，要做他們的合作伙伴，而不是博弈對象。這既是一種宏大敘事，更是每個商家都有真切體感的東西，觀其言察其行，美團后續(xù)如何繼續(xù)在這方面提升強度，這是玩不了虛也說不了謊的。

最關(guān)鍵的生態(tài)變量，消費者，美團堅持的原則是“價格實惠、服務(wù)可靠”的底線。

即便在激烈的價格補貼戰(zhàn)中，美團也在事實上沒有犧牲配送質(zhì)量——在這一點上，作為外賣和即時零售深度消費者的倪叔深有體會，甚至產(chǎn)生了美團配送已經(jīng)具備了某種規(guī)范體制色彩的感覺，這樣的感覺不可能是碎片化的效果，而是長期積累下來的效率慣性，美團正是通過優(yōu)化調(diào)度系統(tǒng)保障履約效率，這也是其核心用戶留存率保持高位的關(guān)鍵。

就像美團自己的認知一樣：“低價不是目的，讓消費者以合理價格獲得好服務(wù)，才是行業(yè)的本質(zhì)”。

本質(zhì)的東西其實都很簡單，但是為了觸達本質(zhì)而需要付出的復雜程度超出想象。在理念和行動上同時具備構(gòu)建一個看似簡單實則復雜的生態(tài)關(guān)系的能力，這是支撐美團終將有能力跳出價格競爭的獨有基石。

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邏輯：利薄的生意更要精細運營，觸達行業(yè)本質(zhì)

過去這一年，喧囂的外賣大戰(zhàn)之所以讓各方都驚呼慘烈，很大程度上源于大家在固有增量放緩的背景下都想要背水一戰(zhàn)以扭轉(zhuǎn)格局，用家常便話來講就是有棗沒棗打三桿子，而外賣是一個精細且利薄的商業(yè)模式，如果你每個環(huán)節(jié)偏差一點點，最后就是虧錢。

“利薄”，這個認知也可能是外界的一個誤解，就是大家總覺得平臺是摟錢的耙子，它的利潤怎么可能薄呢？這是平臺經(jīng)濟的一種認知宿命，而實際上那些在普通人看來“肯定賺了很多”的平臺，真相往往讓人難以相信。

財報數(shù)據(jù)顯示，2024年美團全年凈利潤358億元，為上市以來最高值。但是細算一下利潤率又實在叫人難以接受，按30元平均客單價計算，行業(yè)穩(wěn)定狀態(tài)下的利潤率僅3%-4%，單均利潤約1元。

無論從誰的視角來看，這也很難被視作一個暴利或者至少挺好賺的行業(yè)，但這就是事實。所以這種“彎腰撿一分錢硬幣”的利潤模式，也決定了大水漫灌式的補貼是沒有歸途的，圖什么呢？賠本賺吆喝的古訓從來都不是一種經(jīng)營策略而是營銷噱頭。

所以結(jié)果也很明顯，這個行業(yè)精妙利薄，不能用太簡單粗暴的方式來干。外賣行業(yè)的真正競爭力，不在于燒錢能力而在于運營精度。而精細化運營正是美團的核心優(yōu)勢，如前所述，怎么補貼是美團這些年積累下來的客觀經(jīng)驗。

從用戶分層補貼到商戶效率提升，從騎手調(diào)度優(yōu)化到AI技術(shù)落地，每一個環(huán)節(jié)的精細運營，都讓美團在激烈的價格競爭現(xiàn)狀下還算是很好地守住了效率底線。

在電話會上，美團預判“當前非理性競爭只是暫時性的”，堅信“能夠兼具深厚行業(yè)積累和運營效率、并有能力引領(lǐng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的平臺，才會是行業(yè)的領(lǐng)跑者”。

這樣的判斷也源于美團對行業(yè)本質(zhì)的深刻理解，畢竟美團作為事實上的行業(yè)頭部平臺，“我們最希望行業(yè)好，我們也最熟悉這個行業(yè)的規(guī)律”。

這場外賣大戰(zhàn)，與其說是平臺間的資源比拼，不如說是在外部環(huán)境變化之下重新掀起的一次戰(zhàn)略理念的較量。美團以“反對價格競爭但不退縮”的商業(yè)姿態(tài)、“聚焦長期而非短期”的價值判斷、“服務(wù)三方構(gòu)建生態(tài)”的社會責任，確立了更加清晰的戰(zhàn)略錨點。

當價格競爭褪去，行業(yè)終將回歸美團所描述的精細運營本質(zhì)。美團的優(yōu)勢，也從來不是單純的規(guī)模領(lǐng)先，而是其多年沉淀下來的運營能力、生態(tài)協(xié)同與戰(zhàn)略定力。正如王興所言“美團會繼續(xù)專注做正確的事”，這恰恰是在短期震蕩的市場格局下最稀缺的東西。