2015年，O2O面臨非常嚴峻的資本寒冬，據統(tǒng)計已經有400家余O2O公司被列入“死亡名單”，更有機構預測在2016年這次“集體死亡”可能會達到上千家。大面積死亡的背后，不少質疑聲音出現——“O2O是不是偽命題?”、 “是否有盈利的可能”、“缺乏造血能力的O2O公司如何在資本寒冬中生存”等等，但也有人認為“O2O行業(yè)布局才剛剛開始”。

O2O公司的發(fā)展前景充滿未知，到底有哪些因素決定了公司的生死存亡?

1、行業(yè)選擇

O2O公司在最初創(chuàng)立時，考慮到用戶流量及現金流水的必要性，多半都會傾向于選擇高客單價或高頻次的行業(yè)，因此剛需行業(yè)最受創(chuàng)業(yè)者們青睞。滴滴踩準了出行這個超級大入口，餓了么以高頻次的外賣切入，而其他過于低頻的公司有不少面臨了創(chuàng)業(yè)方向的重新選擇。但高頻次的剛需行業(yè)已經是競爭紅海，有一些企業(yè)另辟蹊徑選擇了相對低頻但客單價較高的行業(yè)入口，希望在業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模后可以橫向拓寬品類。像河貍家選擇了較高客單價的美甲，美甲消費頻次一個月1到2次，但客單價相對較高，人均消費可達到100-200元，在積累一定的用戶量之后，河貍家開始拓寬品類，與“美”相關的服務產業(yè)都被收入其中，例如美妝、SPA等等。

在入口的選擇上，更貼近于社區(qū)服務的行業(yè)成為了創(chuàng)業(yè)者們和投資方的“新寵”，因為找對切口后，可能會成為突圍社區(qū)服務、深入用戶生活的一個最優(yōu)路徑。滴滴天使王剛曾表示，洗衣在生活服務中相對高頻，而通過洗衣行業(yè)切入社區(qū)服務是非常可行的一種選擇。也正因如此他作為天使投資了“懶到家”(洗衣O2O公司)，同時也表示創(chuàng)業(yè)在方向的選擇上不是既定的，充滿了選擇性，可能決定企業(yè)生死的因素還是在未來方向性的決策上。

2、服務質量

O2O的本質是一種新型的服務模式，企業(yè)自身服務用戶的能力是核心競爭力。服務能力的好壞從產品體驗上、服務人員的話語話術、接單模式、客服的響應速度等等細節(jié)都會對用戶體驗產生很大的影響。大部分O2O都涉及“最后一公里”服務，而如何提供更高效、更完善的服務，變成了又一個難題。

對于物流人員，O2O公司基本采取三種方式：1、眾包物流2、自建物流3、部分眾包物流加部分自建物流。自建物流固定成本非常高，最初在單量無法保證的情況下，大多O2O企業(yè)選擇自己雇傭取送人員為用戶提供服務，對人員的培訓和管理較為可控，而實現一定的訂單基礎后，不少企業(yè)會轉換成社會化眾包來降低固定且高額的支出。于是爭搶社會化閑散資源掀起了O2O領域的另一場戰(zhàn)役，獲取一定的人員基數后，服務流程標準化、業(yè)務及服務培訓、考核及政策激勵等方式更需要企業(yè)來反復權衡。

對于社會化人員的接單機制同樣存在兩種做法，一種是搶單，另一種是派單。滴滴采取的是前者，而Uber是后者。搶單機制可以更好的調動社會化人員的積極性，但卻存在挑單和服務不及時等現象。滴滴需要依靠在高峰期給到司機額外的獎勵來促發(fā)他們接單。而Uber針對打車時間段的難易程度，通過價格杠桿激勵司機接單，司機拒絕接單時也會受到相應懲罰。相比之下，派單機制更能保證用戶的每一個訂單都能得到及時的回應，實現更好的用戶體驗。如此之下，在眾包人員可管控的情況下，加上有價格杠桿的派單機制能發(fā)揮出社會閑散資源的真正價值，實現更優(yōu)質的服務。

3、脫離了線下支持的O2O就是偽命題

對O2O企業(yè)來說，拿到融資后，存在一個共同問題是，薄弱的線下能力無法負荷線上迅速增長的單量，這會導致企業(yè)需要適當收縮業(yè)務，以至于整個公司發(fā)展腳步放緩。因此，不少企業(yè)選擇通過合并來平衡線下服務能力和迅速增長的線上需求。

而線上與線下的合并或許是重新布局O2O的唯一可能，才能實現商業(yè)本質的回歸。在王剛看來，合并案可分為三種，第一種是寡頭合并，類似于“滴滴”和“快的”的合并，這一舉動將雙方從補貼燒錢的惡戰(zhàn)中解救出來，在合并后將優(yōu)勢資源集中，使自己的競爭優(yōu)勢更加明顯。第二種則是弱勢公司的合并，由于投資人為創(chuàng)新買單的概率越來越低，抱團群暖成為它們過冬的正確姿勢。第三種也是王剛非常看好的線上線下合并。這正好是大家在擔憂O2O究竟是不是偽命題時，被實踐者拋出的一種有效的解決方案。王剛認為：“線上公司很難長出線下能力，同時線下公司也很難長出線上的能力。它們之間有很強的互補性，同時也可以形成閉環(huán)，就會創(chuàng)造出很好的效果。”

王剛投資的洗衣O2O公司“懶到家”，在去年12月31日正式宣布與線下洗衣加盟連鎖第一品牌“賽維”合并。賽維是傳統(tǒng)洗衣領域的巨無霸，其在全國線下加盟店有10000多家左右，賽維線下店數量是“e袋洗”榮昌洗衣線下店的近十倍，而懶到家善于整合用戶端服務體驗的線上基因，將會互補出巨大的規(guī)模優(yōu)勢。據賽維懶到家官方透露，合并后一個月內O2O線上業(yè)務增長超過10倍，覆蓋了O2O服務的線下門店收益也翻了數倍。由此可見這種“線上+線下”的合并可能是目前O2O企業(yè)需求更長遠發(fā)展的唯一有效方式。2015年，合并案頻現， 58、趕集;美團、大眾點評;微影時代、格瓦拉;蘑菇街、美麗說等都相繼完成了合并，相信2016年的O2O行業(yè)將會掀起一股線上+線下的合并“浪潮”。

4、自身的造血能力

企業(yè)存在的首要目的就是實現商業(yè)價值，簡單來說就是“盈利”。現在O2O之所以被質疑，很大程度上都是因為在持續(xù)不斷的補貼、燒錢的現實壓力下，自身無法打通產業(yè)鏈來實現真正的盈利。而大的平臺早已占據龐大的用戶流量，小型的O2O企業(yè)只好依靠持續(xù)不斷的補貼來撬動用戶，但自身不具備造血能力使得企業(yè)無法良性運作。于是，大部分O2O公司面臨“資本寒冬”，甚至有可能受到“死亡”威脅。

“線上+線下”的合并可能是O2O行業(yè)實現盈利的最有效路徑，也是O2O公司實現真正規(guī)模化發(fā)展的一種解決方案。合并后的賽維懶到家將建立起全產業(yè)鏈干洗生態(tài)服務系統(tǒng)，從線上訂單、眾包人員體系、加盟連鎖終端、中央洗衣工廠服務、干洗耗材及設備生產到即將推出的干洗金融。至此，賽維懶到家真正實現了洗衣全產業(yè)鏈盈利，也是目前少數實現盈利的O2O公司。再加上未來可能覆蓋的服務范圍、線上獲取用戶的能力以及線下實體門店的數量，賽維懶到家都數倍于之前第二大的洗衣O2O公司。

正如王剛所說，“賽維懶到家”未來會在整個洗衣行業(yè)有更強的話語權，擁有實現百億美金估值公司的機會和實力。