1.2億美元，B輪融資。

在4月23日宣布獲得鼎暉投資領投的B輪融資時，云集同時對外給出了這樣一份“報表”：2017年平臺GMV超過100億元，單日最高銷售額達2.78億元；目前平臺的B端店主為300多萬，C端VIP用戶接近3000萬……

而擺在鼎暉投資合伙人、董事總經理應偉面前的，應該是另外一組數字：成立至今僅三年時間，云集去年GMV就超過百億，相比2016年，GMV增速達到了400%。與傳統電商相比，這種增速背后的潛力不言而喻，至于目前云集300多萬店主和3000萬VIP的外圍，則是更為巨大的潛在用戶群體。

這自然令鼎暉投資領投、華興新經濟基金等機構怦然心動。

在整個行業都在熱議新零售時，市場的背景是這樣一種趨勢：中國社會商品零售總額每年都在以10%到12%速度增長（其中傳統零售占比不斷下降），而電商市場雖然增長迅速，但傳統電商企業的增速卻在不斷下滑。

于是，輿論在圍觀互聯網巨頭打通線上線下的新零售模式時，也開始關注類似拼多多、云集等社交電商的崛起。從表面來看，這類電商的形態是通過微信、微博等進行社交化推廣，將商品和體驗分享出去，而本質則是通過低成本的流量分享，全供應鏈的掌控等手段，實現了營銷的精準化。

在資本市場和社交電商業者看來，這就是一類新物種。

對此，作為湖畔大學新生，云集CEO肖尚略在談及新物種的話題時，更希望讓外界看到云集未來發力新零售上半場的兩個著力點：重構個人和平臺的協作方式；建立去中心化的新商業模式。

為什么要重構 如何去重構

在談到云集的商業模式時，不能避開的幾個關鍵詞就是店主、VIP用戶和平臺連接。肖尚略對此的解釋言簡意賅：會員電商＋社會化零售平臺。

從現象來看，云集平臺上店主不僅是電商消費群體，而且必須是付費會員，這個群體不僅自購云集上的商品，同時還要具有分享消費體驗和銷售商品的能力。而正是這個店主群體向外的蔓延，又使得云集快速獲得了3000萬+的VIP用戶。

肖尚略認為，外界會對云集產生不理解，這主要來自于“不了解中國的現實”。在15年前入駐淘寶，曾經是一名資深香水品牌賣家的肖尚略，當年在創業前的思考是天貓、京東等超大型電商平臺，在進入成熟期后又出現了一種趨勢，就是品牌直營。而海量的品牌通過眾多電商平臺進行直營，帶來的結果就是傳統代理商以及實體店的經營下滑。

作為無數中小型電商賣家中的一員，肖尚略發現傳統電商模式已經遭遇瓶頸，即賣家的銷量必須依靠購買流量，但是流量成本正在讓中小賣家甚至是代理商不堪重負，而效果卻在逐年遞減。

至此，終端的c，與平臺的賣家（商家），乃至平臺方勢必要經歷重構。

肖尚略認為新的機會也就在于：通過對供應鏈、物流、技術、售后服務等資源的重構和掌控，將其開放給店主，可以實現資源共享。這個模式被肖尚略總結為S2b2c模式。其中的S是云集的服務集成，b端是平臺上的店主，而c是最終消費者。

從這個模式中，可以看出肖尚略試圖重構各方協作模式后出現新的價值：對于上游品牌商而言，以強大的流量支撐（爆款營銷為主要手段），推動品牌商出貨量的增加；通過云集集成的中后臺服務支撐，加速周轉效率，獲取更高的利潤空間；將這些利潤分享給店主和c端的消費群體，云集作為平臺方自然也會獲取較好的收益。

在肖尚略看來，這樣的方式以前在電商領域沒有出現過，未來也會不斷進行摸索和升級，而這種重構的目的也很清晰，“通過對供應鏈環節的創新，為消費者發現、選擇、重新定義優質商品，同時持續和穩定地進行高標準、高質量地供給，這樣才能為c端提供更多的資源，最終讓各方受益。”

“簡單而言，我提供生產要素和服務，千千萬萬個體提供流量。” 肖尚略做了一個總結。

去中心化是否成為必然

因為沒有參照物，所以在這個重構過程中，云集也在不斷適應環境的變化，對模式的小幅調整也自然成為必然。

這其中，最主要的邏輯在于，云集要建立的產業鏈條、供給方式與淘寶、天貓和京東等電商完全不同，包括與拼多多等C2B模式也有一定的差別，最明顯的就是SKU的“精和少”。

肖尚略強調，很多傳統電商平臺追求的是更加海量的SKU。“目前熟知的主流零售平臺都有數千萬甚至上億的SKU。但是對于一個消費者或者普通家庭而言，5000萬個商品品類與5000個SKU是沒有差別的。”

雖然肖尚略對外的所有交流中從來沒有提到過Costco（好市多），但是這不妨礙我們從中看到一絲Costco對決沃爾瑪時的商業邏輯：Costco的品類明顯少于沃爾瑪，但是客戶單價卻幾乎是后者的2倍，坪效比同樣也是2倍，庫存周轉率為后者的150%，運營成本卻只是對手的50%。

云集減少SKU，或許不僅僅是為了把模式做輕。與傳統電商相比，外界除了看到云集目前GMV超過100億元（同比增幅四倍），也逐漸發現其在上游品牌商、庫存和物流體系、營銷體系上的新舉措，即少樣多量的爆款——建倉——提升效率和品控——口碑營銷。而能夠支撐這個體系成立的，則是云集奉行的去中心化的商業模式。

為什么必須要去中心化？

很明顯，云集在與傳統電商平臺以及互聯網巨頭差異化的地方，正是流量。只有用一種新的商業邏輯和理念，才會讓所謂新物種誕生并且有生存空間。“未來信息生產方式、生產主體、獲取方式的變革需要新的思維，也需要新的技術來驅動，而新的信息獲取方式出現后，又會推動商品與服務獲取方式的改變。”或許，肖尚略篤信的正是這種去中心化帶來的機遇。

肖尚略在談及去中心化時，談到云集正在搭建的模型，希望其能夠形成真正的“第三極渠道”。

與第三極渠道“連接供給到需求”，以及第二級渠道“搜索和滿足存量需求”不同，肖尚略想要實現的是“品牌到消費者，供給到需求的連接”。“用一個通俗的數字概念來表達，一千萬個意見領袖或是小微，其連接規模非常巨大，例如在閱讀、美食、母嬰、美妝這些領域會形成巨大的效應。而這些小微在共享平臺的協作和賦能之下，形成的第三極連接必然是去中心化的，是非壟斷、非競價的，這種連接對于消費升級的助力難以想象。”

很明顯，肖尚略和云集目前所做的，只是實現這個終極目標過程的初級階段，以云集目前的體量和格局，要面臨的挑戰依然很多。或許，肖尚略自己也很清楚其中的關鍵點。所以肖尚略在對外強調必須做好商品的品質供應同時，也在強調技術的驅動，包括對買手提供大數據分析，讓買手更好地發現市場需求。

在實現這個“第三極”的過程中，要真正做到以用戶為中心，在傳統零售電商模式中突圍，形成去中心化的新商業格局，勢必要在以下幾個方面形成正循環：幫助供應商調整生產能力（水平），挖掘新技術和新產品，通過集約化生產降低生產成本；依托新技術優化供應鏈，提高供貨商的運營效率和資源利用率；最終幫助買手擁有一個有品質保障的供貨系統，幫助營銷層面形成個性化和多樣化，形成口碑傳播。

這個終極目標，未來云集能否實現？或者說，要想成為真正的“新物種”，要經受的考驗還會更多，云集準備好了嗎？

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