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近日，關于人人樂虧損的消息再次引起熱議。早在去年，人人樂就因為虧損5.36億元引來了深交所的問詢，雖然在這之后人人樂發布了公告用以回復深交所的問詢，并用長達50頁的內容詳細解釋了自己去年之所以出現虧損的原因，且對外發布人人樂2018年的計劃，但再多的解釋和雄心壯志都難以掩蓋其上市8年虧損4年的事實。

盡管2016年人人樂通過出售物業項目的方式扭虧為盈，實現了凈利潤6048萬元，摘掉了因2014年虧損4.61億元和2015年虧損4.47億元帶上的ST帽子，但靠出售資產進行補血的方式顯然不可取，要知道，這種方式只能解一時之困，并非長久之計。果然，解困之后的人人樂又再次陷入危機之中。據其財報顯示，2017年公司營業收入為88.55億元，較去年同期下降12.81%。

人人樂虧損背后，傳統商超敗局已定

人人樂的前身是深圳市人人樂連鎖商業有限公司，成立于1996年，旗下網點遍布全國各大城市，與華潤萬家、新一佳并稱為深圳零售行業三大巨頭。作為三大巨頭之一，人人樂的實力毋庸置疑，但擁有強大實力的人人樂為什么會接二連三出現虧損問題？

一方面，發展戰略出現偏差，擴張速度與行業環境相違背，導致企業入不敷出。一直以來，人人樂的發展戰略都是以一個區域為中心，當區域內有一點成熟后，就向四周輻射，通過迅速的擴張，將該區域進行覆蓋，直到區域內的點可以實現對接。這個發展戰略在早期取得的成果非常明顯。隨著人人樂的急速擴張，2004年人人樂就殺入了中國企業500強，中國連鎖30強，并在2010年風頭正勁的時候選擇上市。

然而好景不長，隨著零售市場發生變化，人人樂的這一打法弊端漸顯。上市后的人人樂獲得了更多資本的支持，借著這股力量，人人樂一鼓作氣開了24家門店，新開門店占總門數的20%。但是，隨著互聯網的普及，電商開始成為零售行業中的主旋律，由于方便快捷，價格低廉等問題，零售行業的消費者大多都涌向線上。

在這種形勢下，人人樂依舊堅持迅速擴張的戰略打法勢必會遭受到巨大的沖擊。迅速擴張則意味著成本的增加，在消費者減少，營收下降的情況下還要增加成本的舉動無異于引火燒身。雖然人人樂為適應市場變動而開設新業態門店，但新業態門店比起傳統門店培育期要更長，培育成本也更高，這也使得人人樂入不敷出的現象日益嚴峻。

另一方面，人員流動大，企業內部體制僵化，運營管理成難題。上市后的第二年，人人樂就出現了高管離職潮，先是CEO李彥峰、緊接著是事業部采購中心執行總經理王牛崽，再來就是事業部副總裁李寬森以及121位高管、16位店長。這些高管離職的原因并沒有一個官方說法，但可以肯定的是，多位高管離職，企業在所難免會面臨恐慌和混亂。

除了人才的流失，思維固化、體制僵化也是人人樂陷入困境的一大殺手。受傳統零售思維的影響，人人樂采用的運營模式是聯營模式，將業務承包給其他商戶。這種模式與自營模式相比，業務和權利都較為分散，不容易將業務做好做大，且各環節之間資源分散，不利于搭建統一的供應鏈。體制僵化體現在企業內部管理上，由于內部流程過多，執行能力較弱，各部門之間相互推諉，上交的問題遲遲得不到解決，導致問題頻出。

可以預見，如果不早點解決虧損問題，人人樂的生存發展將會更加困難。事實上，人人樂虧損問題并非特例，早在人人樂出現虧損之前，與其并稱深圳零售三大馬車之一的新一佳早已進入破產清算。而其他傳統大型商超現如今的處境也令人堪憂，家樂福、沃爾瑪等大型商超相繼出現關店熱潮。這些現象無一不表明了傳統大型商超敗局已定的事實。

電商和新零售，誰才是壓垮傳統商超的最后一根稻草？

除了自身因素，傳統大型商超落敗的主要原因自然離不開零售行業環境的變化。從互聯網興起到進入繁榮發展時期，傳統商超經歷了兩次嚴重的沖擊。

第一次是電商新業態的出現。隨著互聯網技術的發展，網民的規模不斷在上漲，《2017年中國互聯網絡發展狀況統計報告》數據顯示，截至2017年6月，我國網民規模已達7.51億人，半年共計增長人數為1992萬人。報告還指出，我國網民規模增長趨于穩定，互聯網行業正在穩健發展中。

互聯網的普及促進了電商行業的興起，伴隨著電商行業的繁榮發展，許多傳統商超都開始出現閉店熱潮。來自北京工商大學商業經濟研究所提供的數據顯示，2012年到2015年，全國共有262家商超出現關店風波。而電商之所以能夠成為常態化并對傳統商超產生直接影響，源于其便利性和低價性。

便利是養成大眾網上購物習慣的“罪魁禍首”。隨著行業的發展，傳統商超同質化現象日益突出，對于消費者來說，現在的傳統商超無論是布局上還是入駐的品牌，基本都大同小異，去哪家都差不多，并沒有什么新意，有時想買的商品在商超中不一定能買到，且傳統商超還有著嚴格的地域限制和時間限制，這顯然無法給消費者帶來方便快捷的體驗。而電商行業自然沒有這一層顧慮。電商行業的出現打破了傳統商超的地域和時間限制，能夠隨時隨地滿足消費者的各種需求。同時，電商平臺上琳瑯滿目的商品更能滿足消費者多樣性的需求。

低價是電商能夠實現快速分流的主要殺手锏之一。一來，與傳統商超相比，電商經營所需的成本更低。傳統商超屬于勞動密集型產業，在商品流通的過程中用于人工上的成本要更多，且還要加上水電、租金等方面上的成本，這些成本堆加起來再平攤到商品身上，自然會導致商品價格居高不下。而電商行業就沒有這點煩惱，由于節省了商品流通中的許多環節，再加上不用面對日益上漲的租金水電，平臺上的價格自然要比線下便宜得多。

二來，電商實現盈利的主要方式不是來自商品產生的差價。要知道，流量是決定電商估值高低的主要影響因素，所以低價是電商為了快速聚攏流量，尋求上位的手段。而估值直接影響了電商其他增值服務的營收，比如技術服務、流量廣告等，這些增值服務才是電商盈利來源的大頭，可以說，電商的低價是基于其“羊毛出在其他動物身上”的盈利模式，這種模式其實是互聯網思維延伸下的產物。

第二次是新零售時代的到來。自“新零售”一詞出現以來，幾乎所有的傳統行業都受到影響，傳統零售行業更是成為暴風聚集口，風口之下，傳統商超也受到波及。在新零售的壓制下，以人人樂為首的傳統商超紛紛出現關店熱潮，據聯商網不完全統計，2016年傳統商超共關閉了129家門店，剩于未關閉的門店大多都開始轉型新零售。那么，新零售為什么會對傳統商超造成如此嚴重的沖擊？

新零售本身就帶有很強的侵略性，尤其是對傳統商超來說，這種侵略性更為明顯。新零售為什么會帶有如此強大的侵略性？這與新零售出現的背景有關。新零售的出現其實是源于電商行業遭遇瓶頸后的自救行為。隨著互聯網的不斷普及，線上流量紅利逐漸接近天花板，本就靠流量生存發展的電商開始感受到壓力。在這種壓迫下，電商行業需要出現新的增長點，往線下延伸對電商行業而言是最好不過的選擇。

電商行業來勢洶洶，傳統商超本來就被電商分流的市場更是面臨被侵吞的危機。自電商出現后，傳統商超原本獨占流量的局面就被打破，幾乎一部分的客流量在互聯網的助力下被轉移到電商市場中。如果說電商的出現使得傳統商超的市場變小，那新零售的出現無疑就是動搖了傳統商超的根本。新零售原本就是電商為了增加流量而提出的，要想增加流量，擴寬渠道是有效方法之一，在這一前提條件下，電商開始往線下滲透，這一舉動嚴重威脅到了傳統商超的生存和發展。

傳統商超將死，新型商超正在冉冉升起

盡管現在傳統商超都面臨著各種各樣的問題，但對于行業而言，敗局的背后也可能是新的機遇。解鈴還須系鈴人，電商、新零售給傳統商超帶來的危機自然要交由其解決。在電商和新零售的影響下，傳統商超開始走向轉型道路。

首先，打通“線上+線下”流通渠道，實現人、貨、場的無縫對接。在新零售的趨勢下，渠道融合已經成為零售行業中的常態，而之所以要融合渠道，無非就是為了人、貨、場的打造。線上渠道有助于數據的獲取和分析，通過數據驅動能夠按需進貨，不會造成貨物的囤積。而線下渠道則是場景搭建的主要場所，無論是社交型的購物場景需求還是家庭式的娛樂消費場景，通過對線下場景的打造都可以滿足各類消費者的需求。因此，傳統商超轉型的第一步就是先布局線上。

其次，打造精細化的一站式服務。在消費升級的大背景下，消費渠道多樣化稀釋了傳統商超的號召力，推動傳統商超核心變革。隨著主流人群的消費需求正在變遷，以商品為中心的服務模式已經難以滿足消費者的需求，圍繞消費者需求的精準化一站式服務因此出現。打造完一站式服務后的商超既可以為消費者提供頭部商品，也可以提供長尾商品，甚至是個性化商品。

最后，朝小業態方向發展。隨著零售行業的發展，傳統的大型商超漸趨于邊緣化，小而精的小業態將逐漸成為零售行業未來的增長點。以沃爾瑪、家樂福為例，兩大傳統商超巨頭都在嘗試縮小自己的門店面積。2018年3月，沃爾瑪在深圳開了首家面積僅為1000平方米的小型門店，而家樂福則是在5月份與騰訊微信合作，在上海開了面積為4000平方米，不到傳統門店一半大的小業態門店。

縱觀人類社會，每一次消費變革和技術變革的出現總能使時代產生劇烈的“地震”，導致大部分的行業被顛覆，零售行業也是如此。早期工業革命出現，使得零售行業從家庭式作坊走向百貨商超式業態。現如今，在消費升級和互聯網技術蓬勃發展的大背景下，零售行業正在進行一場革命，在變革中，傳統商超將被時代逐漸拋棄，取而代之的是新型商超的興起。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110