截止至7月30日，永輝超市股價從1月25日的12.32元下跌到7.60元，自最高點下跌了38.31%，狂跌近一半的市值。

被騰訊看好，進行新零售變革，強推“超級物種”的永輝，不僅沒有起色，反而就此一蹶不振。

自阿里在2016年提出新零售概念，并大張旗鼓為盒馬鮮生造勢后，行業內便刮起新零售大風。永輝與京東均按捺不住追尋新物種的步伐，先后推出了零售+餐飲模式的“超級物種”與7Fresh，騰訊與京東更是合作提出無界零售。

如今永輝股價的狂跌卻讓人不禁反思，引騰訊、京東前仆后繼模仿的盒馬鮮生及新零售，是否是阿里挖下的坑？

線上流量促襟見肘，線下生鮮成流量新戰場

在互聯網紅利到頭的背景之下，所有電商都不愿坐以待斃。線下流量饑渴，阿里推出盒馬鮮生為線下流量探路，其他電商自然也急于入場。

1）新零售背景：線上流量瓜分完畢，線下流量饑渴

根據QuestMobile最新發布的2018上半年大報告顯示，綜合電商行業用戶規模直逼8億，行業滲透率突破70%。用戶增速放緩，線上流量趨于飽和，電商們都面臨線上流量瓜分完畢這一個共同的問題。

這時候，阿里提出新零售，將眼光轉移至線下流量，推出盒馬鮮生，看準線下生鮮市場。

生鮮被稱為是“電商領域的最后一片藍海”，難得還有市場電商滲透率僅 3%。這是由于冷鏈物流和供應鏈的限制，電商對生鮮市場望而卻步。

然而一旦有機會，電商斷然不會錯過生鮮領域這塊肥肉。像彼岸的亞馬遜137億美元收購全食超市，正是看到了全食超市打下的線下生鮮市場能夠補足其電商共有的生鮮短板。

如今國內阿里推出盒馬鮮生，正式探路，其他對生鮮領域早就虎視眈眈的電商也想分羹。因此，阿里的盒馬鮮生、騰訊永輝的“超級物種”、京東的7Fresh都是企業們汲取線下流量的催生物。

2）盒馬鮮生的瘋狂擴張，引起其他電商的焦慮

自從盒馬鮮生上線以來，便瘋狂造勢，先后由上海擴張至北京。僅17年9月一個月盒馬鮮生在全國就有5城10店同開，盒馬鮮生CEO侯毅還表示：接下來來的目標是進軍成都、武漢、南京等省會城市，預計開至2000家。

線下零售具有特殊性，優先入場，選擇好的地盤，就擁有更大的市場優勢。

盒馬鮮生如此瘋狂的擴張，無非想要快速圈地。騰訊京東的焦慮同樣來源于地盤與線下流量被搶占，推出自己的新零售業務已迫在眉睫。

于是之后騰訊與永輝合作推出的“超級物種”，京東主打的7Fresh，美團上線的小象生鮮，甚至步步高的“好爸爸”。都同樣在做生鮮超市，同樣在做新零售。

扯掉補貼的遮羞布后，新物種的窘境嘩然暴露

各家布局生鮮超市＋餐飲的新物種模式已有一兩年之久，目前看來并未嘗到甜頭。

1）補貼過后，新物種困境終于暴露

沒有起送費、沒有配送費卻保證三公里內30分鐘送到的盒馬鮮生，補貨送貨時甚至用上了出租車的7Fresh。保證如此高端服務的背后是高昂的運營成本。

五十步笑百步的侯毅,曾批評7Fresh是電商的野蠻人，用燒錢的方式做生鮮。7Fresh的價格比官網上的價格甚至是會員價格都低。

這種一直提供補貼的方式維持著新物種外表的體面。但現在風口過去，補貼不再，困境就會暴露。

18年初，便有人將7Fresh與京東自營同類型商品價格進行對比，出現了比京東網站還貴的情況。例如北京稻香村1550g規模的禮盒，7Fresh上原價155元一盒，特價138一盒。而官網的價格為118元，PLUS會員價位109元。

情況的反轉證實了此前是一直在用燒錢的方式不斷補貼新物種，加劇了本就高昂運營成本，盈利困難，利潤下滑。

7Fresh 總裁王笑松曾在開業前一天信誓旦旦的表示，會在一年之內覆蓋全部的北京市場。可直到今年三月，整個北京也只有兩家7Fresh，這之后也沒再傳出新店的風聲，這與當初全覆蓋的海口相去甚遠。

不僅7Fresh，永輝超市發布 2018 年半年度業績快報顯示，永輝超市上半年營業利潤 9.31 億元，同比下降 22.65%，同時凈利潤也同比下滑 22.15% 至 10.02 億元。甚至連“超級物種”在北京開始了第一家門店，都營運未滿一個月便宣布停業。

2）除了新物種，阿里與騰訊的新零售更無實質進展

根據前瞻產業研究院發布的《2017-2022年中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》：2017年我國新零售商店交易規模其實只有389.4億元。而2017年，我國零售市場總規模高達36萬億，新零售僅占0.1%。

數據直觀的顯示，阿里與騰訊這一兩年來對新零售探索起到的作用微乎其微。

為何盒馬鮮生等新物種，最終原形畢露

電商最初的目的是從盒馬鮮生身上看到了解決困境的希望，渴望分得線下流量的大餅，到頭來只落得畫餅充饑。這是因為真正落實的過程當中，困境重重。

1）線下流量難獲得

一方面，是用戶習慣難培養。盒馬鮮生在付費方式上限制只能支付寶付費，不能使用現金。并且除了生鮮以外，還加入了女性絲襪、電池等高頻率消費商品，目的就在于培養用戶的習慣，從而獲得穩定留存的線下流量。

然而這需要很長時間才能培養，線下客戶早已習慣現金付款、菜場買菜、飯店用餐，扭轉很難。并且傳統零售本身就存在，新零售只是利用技術為之加持，不似電商崛起時帶來0—1的強烈感知。

另一方面，本身流量短缺的傳統零售顯然無法為其提供流量。

線下流量是新零售最重要的一環，核心環節就陷入了困境，自然難有成效。

2）生鮮超市＋餐飲，反顯創新雞肋

生鮮超市中加入餐飲的模式是為了進行更多創新的嘗試以符合新零售“新”的主題。

餐飲消費占商業綜合消費總額的比重高達40%，然而這都來自剛需型餐飲業。剛需型餐飲業與生鮮超市這種體驗式餐飲是兩種商業模式，用戶選擇體驗式餐飲目的僅限于初次體驗。更多時候，用戶就餐的選擇仍然是傳統剛需餐飲業。

不同于宜家餐飲模式，宜家作為大型家居購物商城，用戶有長時間停留挑選的需求。卻很少有人逛一整天超市或特意選擇去生鮮超市就餐。

生鮮超市＋餐飲的模式只是為了做新業態，卻過于追求創新形式，反而不能滿足人們對餐飲的高要求，顯得雞肋。

報喜不報憂的盒馬和新零售，或許是阿里給行業挖的大坑

盒馬鮮生作為阿里新零售布局的首發槍，聲勢雷動。騰訊、京東很快便紛紛效仿生鮮超市+餐飲的新模式。

然而事實上，盒馬鮮生除了公布過上海金橋首店2016年盈利之外，從未公布過其他店的盈利情況，可以說是報喜不報憂。騰訊、京東在這般數據情況都并不了解的情形下，甚至沒有懷疑過可行性，便連概念、模式都全盤拿來，下一步還要進一步合作布局無限零售。

可就目前不溫不火的新零售市場來看，沒有重點考慮流量來源、模式弊端等現實因素的“超級物種"、7Fresh已然陷入了麻煩。

反思這次由阿里領銜，騰訊、京東盲從的新零售大餅，或許是阿里給行業挖的大坑。