9月20，港交所大廳的冷氣一如既往的涼，但敲鐘人的血很熱。

美團創始人王興和外賣代表提前舉好了紅布纏頭的鑼錘，渾厚的鑼聲和鼓噪的掌聲同時響起。

交易大廳的電子屏幕上，數字閃動，如同心跳一般不曾停歇。紅色是股價上漲，綠色是股價下跌，顏色變幻之時，巨額財富瞬間易手，Somebody和Nobody隨時變身。

但今天，但這里，榮耀屬于長途跋涉、九勝一敗的王興，也屬于60萬分之一的外賣員代表，屬于八年磨難、終有所成的美團。

筑夢者王興，登高遠望

關于王興的故事實在太多了，在美團，他是創業者，但在他的后花園飯否上，他是詩人、哲學家、旅行者。

我更愿意把王興的第一身份定義為詩人。他的飯否上流淌著創業十五年與美團跋涉八年的煎熬、苦悶、掙扎，但他用詩意消解了它們，然后用勇氣、智慧和堅持去克服了它們。

在飯否上，王興的發言鮮見提及產品和公司，比較務虛。

比如在2017年5月29日，也許是王興有點糾結和郁悶，這天早上，他寫了幾段隱喻意味濃厚的印象派俳句，“一條繞回起點的路，一顆像草一樣高的樹”，“一條遍布荊棘的路，一棵充滿詩意的樹”。

這種“詩人”氣質當然更體現在他的創業史上——幾乎每一位企業家、政治家、活動家，本質都具有某種浪漫氣質和宏大想象力，這種氣質和性格變現為干大事的雄心、野心，以及登高望遠的大局觀——時刻躁動的野心和雄心，才能幫助創業者穿透迷霧和障礙，鼓舞創業者始終保持信心、勇氣和耐力，克服短期的試錯、失敗，越過重重關山，跨過層層深淵。

創業十五年，王興不是個生意人，不做短期變現的投機生意。

才女梁寧曾經在文章中復盤過當年的千團大戰。拉手的失敗是因為其出發點是蹭風口、2VC，窩窩團則是簡單粗暴的并購驅動，兩者都想快速在資本市場變現。

唯有美團堅持用戶驅動、業務驅動和創新驅動——堅持長期主義，不追求一城一池的得失，這顯示了王興的某種執拗和偏執，在某些時候似乎還有些笨拙，比如，資本驅動的窩窩團曾快速挖走了美團的100多人。

但時間最公正，創業是場馬拉松，拼得是實力和耐力，而非套路和花活兒，最終跑到終點的，唯有美團。

純粹的“詩人”氣質不免流于空洞和善變，王興的另外兩重身份，當然是如戰狼一般執行力強大的企業家，以及堅持理性和創新的科學怪人。

在業內，能和當年阿里中供鐵軍PK的，也唯有美團的地推隊伍了。如同尖刀連一般，快速占領二三線市場，然后升維打擊，收復一二線市場的失地，最終逆轉居上，虐殺了友商。

在關鍵時點的選擇上，王興也鮮少犯錯。比如在2012年全線向移動轉型上，早于友商以最優最低成本占領了移動端；比如在一線城市成為紅海時，果斷下沉到二三線市場等等。

多面的王興，十五年長途跋涉的王興，是美團從0起步，最終成就超級平臺的原點。高瓴資本創始人張磊對王興點贊有加，“相信上市，將會是美團點評未來持續創造更高價值的新起點。而美團這種擁有大格局價值觀的企業，我們是長期看好的。”

十五年前，王興是Nobody，十五年后，當王興站到了港交所的舞臺中心，此時此刻，他成了真正的Somebody。

Food護城河：3.4億吃貨、470萬商戶、60萬外賣小哥

一年有300家上市公司開鑼的港交所，是榮耀的福地，也是激烈的沙場，用金錢投票的資本最無情也最公平，市值是公司價值的唯一衡量標準。

20日上市之后，目前美團的股價穩定在4000億港幣左右，折合美元507億。

美團為何這么值錢，其后市走向如何？

仔細復盤，美團的業務布局，呈現典型的T字型，包含一縱一橫兩條線，縱向這條主線是“吃”，橫向則是覆蓋吃喝住樂行等的服務業超級平臺。

別小看這一日三餐，生活中，吃是人類最高頻、恒定、無法取代的消費活動。

這個市場容量極為龐大，去年中國餐廳消費市場的整體規模達到4萬億元，再加上其他餐飲業態，整個餐飲市場的市場整體規模達到了驚人的8.7萬億元，站在消費升級的超級風口上，未來這個規模還會有很大的增長空間。

因此，美團點評只要牢牢抓住“Food”這個核心，就相當于捏到了服務市場的七寸。

圍繞“Food”核心，美團點評構建了三大立體網絡，在前端有最大的生活服務搜索平臺——大眾點評，以及全球最大的外賣平臺——美團外賣在線下，還有全國最大的即時配送網絡——目前騎手數量已經接近60萬，三大網絡同時服務于C端的3.4億用戶，和B端的470萬商戶。

正是基于這三大網絡，美團才成就了行業龍頭的位置，國家信息中心發布的《中國共享經濟發展年度報告(2018)》顯示，美團外賣國內市場份額已達62%，長期穩居行業第一。

在用戶體驗上面，在C端，半小時配送成為了標配。招股書顯示，2017年，通過自有配送網絡完成約29億單配送，平均每單配送時間約為30分鐘。

在B端，美團點評不但給商家帶來用戶、流量、業績，還在通過改造餐廳管理系統、餐廳食材供應鏈采購等，賦能商家，幫助其提升運營水平。

可以想見的是，基于互聯網的馬太效應，強者恒強，未來美團的份額還會繼續提高，而根據梅特卡夫定律——網絡價值以用戶數量的平方的速度增長，未來美團未來公司價值的增幅，要高于其用戶增速。

梅特卡夫定律是3Com公司的創始人，計算機網絡先驅，他的這一定律在互利網公司估值中屢試不爽，過去，Facebook的成長曲線，就高度驗證了這一規律。

截止到2018年4月的一年內，美團用戶為3.4億，而此前一年為2.7億，如果未來美團的增速不變，那么意味著到2019年4月，美團用戶將達到4.3億，增長1.26倍左右，而市值則增加到1.26的平方倍數，有望達到五六千億港幣。當然，如此折算，未免有點簡單粗暴，但強者恒強的美團，如果沒有意外遭遇，后市大幅崛起，是大概率事件。

美團的T字戰略：“Food+”縱深，價值網擴展

如果僅僅停留在“Food”這一狹隘領域，美團不會這么值錢——事實上，美團在通過高頻的“Food”粘住用戶的同時，還通過橫向擴展多元服務，再延伸至其他品類，逐漸覆蓋了消費者的整個生命周期，最大化用戶的潛在價值。

從“吃”到“生活”，從外賣到出行、差旅、娛樂、購物，美團構建了“Food+Platform”的戰略核心，并實現了完整的online-offline閉環，打造了超級平臺。

這個模式的基石就在于高頻剛需廣泛需求的吃，它讓海量用戶忠誠的堅持留存在美團。

而從高頻應用，再攜帶海量用戶，橫向切入較為低頻的出行、差旅、娛樂等領域，就是一場高頻打低頻的降維打擊，如同高山瀑布，直下三千尺，低頻類應用幾乎沒有招架之力。

以酒店行業為例，過去，攜程一直是這個行業的龍頭，友商們無人能及。2015年完成移動端轉型后，到了2016年，其在酒店領域的市場份額一度超過了60%，但攜程不會想到，趕超它的不是其他旅行類APP，而是做團購起家的美團。

到了2018年，美團點評已經降維打壓、逆勢趕超了攜程，成為中國酒店預訂量最大的平臺。截至2018年4月的前十二個月，美團國內酒店間夜量2.35億，占領了該領域的半座江山。

為何酒店業務能夠后來居上？很簡單，就是因為“Food”戰略聚攏、留存的海量高粘性用戶。官方數據顯示，2017年，超過80%的新增酒店預訂消費者及約74%的新增其他生活服務消費者，是從餐飲外賣及到店這兩個核心品類轉換而來。

未來，美團的這種T字價值網，還會繼續釋放勢能，從一到二，從二到三，目前，美團的新業務觸角延伸至生活服務電子商務的各個細分市場：美團閃購、小象生鮮等新業務，拓展了其在新零售領域的布局，基于AI自動駕駛技術的無人車配送業務，其創新技術可大幅減少人工成本，提高整體配送效率，在行業智能化的大趨勢下占有絕對的技術優勢。

因此，從后市來看，美團的業務增長引擎其實有兩個，縱橫兩條線：

第一，來自于增量客戶，目前，美團點評的用戶量是3.4億，但中國的網民已經超過的10億，微信的月活也達到了10億級別，從這個空間來看，美團的用戶還有翻倍的機會，體現的是公司競爭力的銳度；

第二個增長引擎，則體現在通過拓寬賽道，不斷挖掘存量用戶的全周期價值上——隨著移動互聯網紅利消失殆盡，流量越來越稀缺，拉新成本越來越高，挖掘存量價值，體現為公司競爭力的厚度。

這就是美團和王興的故事，磨難、糾結、失敗有時，榮耀、成就、驕傲有時。上市的鑼聲敲響之后，盡管美團已經占到了中國互聯網的核心地帶，但考慮其遠大前景，美團這頭超級怪獸也就剛剛路至中途，遠遠望不到終點。