【觀點提煉】

人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力

人力資本增值目標優先于財務資本增值目標

是從“一棵大樹”到“一片森林”

東北亂燉，不拘一格

凡是核心技術都需要多年持續的高投入，厚積薄發

華為全聯接大會2018（HUAWEICONNECT）舉行了三天，三天時間讓整個業界有機會完整地了解華為對AI的認知，以及華為AI推進的戰略步驟。

相比BAT以及國際上的谷歌、微軟等巨頭，華為的AI戰略顯得有點晚，但是可以看到華為發布AI戰略與其它企業的不同：當華為發布這個戰略的時候，他們已經在內部充分論證過，不僅有方向，還有產品、有配套的實施方案，一切都已經Rready了，而不僅僅是概念先行。

AI，跟公元前的車輪、19世紀的鐵路、電力以及20世界的汽車、電腦、互聯網一樣，是一組技術集合，新的通用目的技術。歷史上不同時期出現的通用技術，都會推動當時經濟的轉型。所以，這一輪AI大潮必將推動各行各業發生巨大的變化。

當AI大潮來臨，一個企業如何定位，如何構建自己的核心競爭力？“人才”，這是很多企業的回答。

“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。”這是任正非的人才觀，而人才觀背后就是貫穿華為公司發展幾十年的價值觀。

華為的人才戰略如何支撐AI戰略的落地并構建核心競爭力？人才戰略又如何體現華為的價值觀？在這次大會期間，懂懂筆記最大的收獲是聽中國人民大學商學院教授黃衛偉教授闡述的華為AI人才觀，他是華為高級管理顧問、《華為基本法》的起草人，可以說是對任正非管理理念理解最為透徹的人之一。

人才觀之一：人才增值優先于資本增值

華為一貫的策略都是“人力資本增值目標優先于財務資本增值目標”。在華為的價值觀里，企業的價值是人才、勞動者和企業家創造的。所以面臨未來巨大機會的時候，必須要在人才上先期投入，使得人才資本增值。

當然，這種先期投入從當期財務結果來看會減少當期利潤，很多上市公司因為每個財季要向股東匯報，所以很難如此大力度做先期投入。我們知道，華為在研發上的投入一直都是不惜重金，這種投入從長期看會獲得更大的收益和增長。

重視人才，同時要符合AI時代人才的特點。AI時代來臨，不僅是人才稀缺，而且人才的結構、管理方式、組織方式都將發生變化。

【聚焦高端人才的爭奪】

“工業經濟時代價值分布曲線主要來自于基層員工和中基層管理者。但是在AI時代價值創造分布曲線更呈現出帕累托曲線的特征，即一個很小比例的高端AI人才，它創造的價值幾乎占全部價值的90%。”黃教授研究發現，AI時代這條曲線更加陡峭。現實中我們看到的也是，企業在人才爭奪上，越來越焦于AI高端人才的爭奪。

所以，華為價值觀體現在AI人才戰略上的第一個落點就是不惜成本吸引外部高端AI人才，特別是算法方面的人才。

全球AI人才都存在著巨大的缺口，高端頂尖人才就那么多，對于高端人才的吸引無疑就意味著高薪，而企業運營天生就是要追求低成本，那么如何破解高薪酬與低成本之間的矛盾？

黃教授表示，華為歷來的做法都是在人才上先期投入，同時在管理和工具上先期投入，這樣最終會帶來勞動生產率的大幅度提高。通過運營效率的大幅提升、產品競爭力的大幅提高，使得薪酬和成本的矛盾達到一種最佳的平衡。

這個思路源于泰勒在科學管理原理思想當中提出的命題，高工資與低成本可以結合，解決方案就是推行科學的管理。在AI時代，企業要大量運用AI、5G、大數據、互聯網、物聯網等技術，大幅度提高自身的生產效率。而生產效率提升，為企業創造的價值也就更大。華為的薪酬水平雖然很高，但是薪酬總額占銷售收入比重又是業界處于有競爭力相對合理水平。

在懂懂筆記看來，這是華為人才競爭優勢所在：不僅是搶奪高端人才，人盡其用，同時配備高效的管理、生產工具，讓人才發揮最大的效率，為企業創造最大的價值。

【為工作注入使命】

當然，吸引高端人才，薪酬并不是惟一手段，高端人才往往在看重薪酬的同時，會更在意研究的成果、業界地位等因素。華為在研發上的投入已經比肩國際巨頭，去年整個研發投入達138億美元，其中20%用于研究方向，接下來這個占比很快會增加到30%。這對于AI高端人才來講，是一個極具吸引力的條件，因為舍得投入的公司，獲得研究成果的機會更大。

話題回到人才本身，人到底追求什么？華為在2017年對內部員工做了一項調查，發現90后員工第一訴求是自身發展，第二訴求是工作意義和價值，第三訴求是得到認可，第四位才是薪酬和待遇。

可以看到新生代的人生觀在發生變化，與老一代人相比，他們追求的東西還是一樣，薪酬、認可、價值，但是這些順序發生了變化，新生代的人才對高層次的需求更重視，發展、價值的重要性會高于薪酬、待遇。

為了適應這種變化，華為在去年重新制定了公司使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。這樣一個宏偉愿景和使命就為員工工作注入了意義，他們通過在華為的工作可以滿足他們自己在經濟上、物質上需要，同時通過這個組織做改變世界的工作。“創造性工作本身帶來的成就感，為他們的工作注入意義，是吸引高端人才的關鍵。”華為將公司的使命化解為員工的使命，而員工使命地達成，也就是華為公司使命的達成。

人才觀之二：從“一棵大樹”到“一片森林”

前面講到了，華為在AI這個歷史機遇面前，人才增值優先于資本增值，也就是更看重人才的培養與管理。

在華為公司人力資源管理綱要2.0溝通會上，任正非指出，華為公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業務/區域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變。

任正非表示，“首先我們要認真總結，三十年來是如何種好一棵大樹的，讓歷史的延長線給我們啟發，如何去種好一片森林。‘一片森林’頂著公司共同的價值觀；下面是共同的平臺支撐，就像一片土地，種著各種莊稼；中間是差異化業務系統。共同的價值觀，是共同發展的基礎；有了共同發展的基本認知，才可能針對業務特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業務管理下，守護共同價值觀的保障。‘天’和‘地’是守護共同價值的統治，中間業務的差異化是促進業務有效增長的分治。”

【不貪圖眼前小利，要做大產品】

對于AI的理解，華為認為是未來的通用目的技術。在人類歷史上一共有過26種通用技術，比如公元前的輪子和鐵，19世紀的鐵路和電力，以及20世紀的汽車、電腦、互聯網。所謂通用技術，簡單理解就是要有多種用途，應用到經濟的幾乎所有地方，并且有巨大的技術互補性和溢出效應。

全行業都在說的AI，對于創業公司來講，可能做一個語音識別、智能識圖像等某一個細分領域的應用，而華為則定位于做一個AI大平臺，不是某個單獨的爆款，并于2012年就成立了專注于AI和大數據挖掘的研究機構諾亞方舟實驗室。

所以，華為在AI方面是一個長遠布局，AI主要聚焦于改善對于客戶的服務，所以定位于大平臺。這也就意味著，短時間內不會看到華為去做各種各樣的小產品，比如機器人的競爭已經進入紅海，每一家創業公司都是從頭研發，時間長、成本高、競爭激烈。如果有華為這樣的企業做好底層平臺，并提供開發工具，細分領域機械人的發展也會加速。這就是華為做為大平臺，為AI行業發展輸出的價值。

【單點突破，橫向拉通，開放平臺】

華為的未來雖然定位于做AI大平臺，但是在研發上任正非強調不做AI大架構規劃，鼓勵單點突破，橫向拉通，最后開放平臺。

為什么不做大的架構規劃？從效率的角度來考慮，單一的市場機制或是單一的計劃機制都不是最高效的，而是要結合。單點突破，開發中會有重復，在資源和資金上會有一定的浪費。但AI目前處于初期階段，大的方向中明確的，實現的過程需要市場機制去調節，如果太早做頂層設計反而容易跑偏或是誤導。

任正非在2017年戰略務虛會上強調：大方向不允許出現大錯誤，如果錯了，不僅是資源浪費，更嚴重的是延誤時機。方向是有邊界的，但如果具體的方向上用頂層設計的方法，這個組織就沒有活力了。所以，華為在面向AI的研發，是市場機制與計劃機制相結合的方式。

對于研發上的重復，或者是單點上的失敗，在任正非看來，研究領域就沒有失敗的概念，“證明此路不通也是對公司戰略貢獻，而且你的能力在積累，這個意義不亞于成功。”

第一步是單點突破，第二步是橫向拉通，第三步是建立真正的產業平臺，完全開放。黃教授強調，華為的開放是真開放、全開放，“不僅開放給客戶、合作伙伴，開放給開發者，也開放給非合作伙伴，甚至是競爭對手，讓產業，讓社會都用起來，這才是真正可以創造出巨大價值的做法。”

【防止封閉，要開放，不排斥引進先進技術】

在業界有一個誤區：搞研發就一定要由一個企業完全獨立完成的成果才值得稱贊。有的企業在這樣的思路下閉門研究，這固然能體現一個公司的研發實力，但是現在的技術越來越復雜，特別是未來面向AI，不僅需要大量的基礎技術，還需要跨學科協作。如果企業從頭到尾封閉獨立開發，進度會非常慢，而且成功的機率也會大大降低。

華為每年對研發的高投入是公認的，引入先進技術對其研發并沒有不良影響，這也是華為布局人工智能堅持的原則。“在產業分工上，在別人有優勢的地方就利用別人的優勢，集中精力在主航道。”這是任正非對華為人工智能堅持開放性的概括。

其實，研發實力不僅看的是獨立研發了哪些技術，還要看你能把哪些最先進的技術整合在一起，更好地發揮技術價值。

人才觀之三：東北亂燉，不拘一格

如何去種好一片森林？所有的出發點和回歸點都是華為的價值觀。在與黃教授的交流中，華為在人才方面有很多與其它企業不一樣的地方，甚至會顛覆以前的很多認知，感觸頗深，這里記錄幾條與大家分享。

【馬路上抓魚】

全球AI人才都處于稀缺的狀態，任正非主張“到馬路上抓魚”。他認為現在AI存在過熱的現象，“現在AI在外面炒得很火，可能會出現一些泡沫破滅，河水一泛濫，我們就在馬路上抓魚，趁機吸納人才。”馬路上抓到的魚，都是在AI這條河里游過的，有一定實戰經驗的人才，這樣的人才進入到華為之后，可以給華為的AI研發增加新的活力。

對于人才的管理，任正非也有很多獨到之處。比如他主張人才要堅持“東北亂燉”，意思就是要引進各個國家的人才，并不僅限于中國人。

從華為的業務分布來看，華為已經是一家全球性公司，所以吸引人才也要放眼全球，廣納人才。以華為的財經體系為例，現在來自像牛津大學、劍橋大學、哈佛大學、耶魯大學、賓夕法尼亞大學等全球排名前十高校的員工已經有幾百名了。

無論來自哪個國家的人才，華為選人的標準是“品質”，就是能吃苦、懂得珍惜、時間管理強、團隊融入快。國際化人才的加入，使華為的員工隊伍更加多元化，華為也進而融合了多元文化，企業的整體文化因而更具有包容性和創造性。

對于內部的人才，華為一貫的做法就是不斷去激活人才，不做一潭死水，在內部流動起來，經歷不同的崗位，防止迷失目標。

【失敗的人才也要搶】

與其它公司吸引成功、高端人才的做法略有不同的是，“華為不僅吸引成功的人才，曾經項目失敗的人才也要吸引。”黃教授透露，華為對于人才的判斷不以過去的成敗為唯一標準，在任正非看來：很多失敗不一定是個人能力的問題，而是依托的企業平臺問題。有些平臺太小或是支持的資源不夠，就很難實現大成就。而華為的大平臺會給予充分的支持，曾經的失敗都是寶貴的經驗，更有機會做出顯著的成績來。

任正非說過：“現在很多公司，把無人駕駛作為產品目標，若果它失敗的時候，我們就要網羅他們的人才，就讓他來我們這里‘母雞下蛋’。失敗的人都是理想太大，平臺太小，到我們這來，我們的平臺很大，那不就成功了嘛。我們反過來要擁抱失敗人才，不僅僅是擁抱成功人才。”

【不支持不鼓勵不投資內部創業】

在華為有一個很奇怪的規矩，不鼓勵內部創業。在互聯網公司，大多鼓勵內部創業，員工有好的點子，公司給資源去做，如果做大了就獨立，比如騰訊的微信、阿里的釘釘，搜狐的搜狗等等，都是這樣做起來的。但是華為卻不支持不鼓勵不投資內部創業。

在華為看來，企業內部總會有多元化沖動，鼓勵內部創業往往會使得目標不聚焦。一旦做出來的產品偏離公司的大方向，這樣的創新對于公司沒有價值。這種情況下，創新的小團隊很容易獨立或是跳槽，這就會造成人才流失。而且，他們的創新源自于華為，獨立發展、做大之后，也很可能會反過來沖擊華為的隊伍。當然，不支持不鼓勵不投資內部創業，主要還是出于戰略聚焦以及保護人才不流失的角度考慮。

在華為內部還有一條，對于收縮業務只關閉不出售，這也是讓其它企業非常不理解的。有些業務在公司的價值不大了，很多企業都會選擇將這塊業務賣掉，多少還會為公司賺取一些殘余的價值。但是華為不這么認為，華為認為業務真正的價值在這些人才身上，業務關閉可以，但是人才必須要留下，轉到其它業務上去。如果出售，看上去獲得了一些短期利益，但是人才也一起被賣出去了。

【凡是核心技術都需要多年持續的高投入，厚積薄發】

人才投資，研發投資，其實是一項慢功力，需要長時間投資才能見到效果。

“凡是核心技術都需要多年持續的高投入，厚積薄發。”黃教授說。

而一旦研發、人才形成領先優勢，那么就產生了巨大的勢能，在前端市場將看到持續的爆發力。比如，華為多年在研發上的積累，使得華為在手機業務上持續爆發。以華為的研發體系支持華為和榮耀雙品牌高速增長，增速已經遙遙領先于其它幾家對手，并且還引領了整個智能手機的技術發展方向。

華為的研發投入一直是業界標桿。2017年底，歐盟委員會官網發布了“2017全球企業研發投入排行榜”，大眾汽車在去年以137億歐元的研發投入排名第一，緊隨其后的是谷歌、微軟、三星、英特爾、華為、蘋果等ICT企業。其中中國企業華為以104億歐元超過蘋果（95億歐元），排名全球第六、中國第一，是唯一進入TOP50的中國企業。另一份公開數據顯示，過去10年，華為研發投入超過3940億元，研發人員8萬人，占公司總人數45%。華為累積獲得7.4萬件專利，其中90%為發明專利。

這個時候，再回頭來看一下華為“人力資本增值優先于財務資本增值”這句話，也就可以理解華為這么多年在研究領域持續高投入的價值，這也是今天華為在基礎研究方面領先世界的基礎。

【結束語】

文章已經寫了很長，但還遠不能系統在論述華為的人才觀，只是一些點點滴滴，從側面反應華為的AI戰略，以及面向AI時代的人才觀。

近年來隨著華為在多個業務領域成功，想學習華為的企業也越來越多，但怎么學、學什么？

千萬不要向華為學管理！管理本來就沒有定式，管理的方法論對于不同企業、不同時代，甚至是不同的行業，都不可以一概而論。

作為管理學領域的資深專家，黃教授認為其它企業“很難學習”華為，“中國企業如果不端正經營態度和長遠目標，你從華為是學習不到東西的。”在他看來，最難學習的是華為對價值觀的堅守，而一切管理的方式都是始于價值觀，終于價值觀。

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