阿里誕生于1999年的杭州湖畔花園，那一年，中國的400萬網民還未聽聞過網購；

就在同一年，遠距杭州1300公里的北京國貿，星巴克開設了大陸第一家門店，那里外企密布，喝咖啡還只是少數精英的小眾習慣。

那個保守的星巴克不見了——它一度在外賣業務上遲到了四五年。不過，當這頭猛獸決定轉身之后，它姿態決絕，動作兇悍。

就在昨天，星巴克和阿里共同宣布，上線全新的線上新零售門店，自此，星巴克會員體系和阿里生態全面打通——從和聯手阿里宣布合作到雙方體系全面打通，星巴克只用了短短4個月，不僅如此，星巴克還打算把“中國經驗”復制到美國本土。

阿里巴巴就像一個商業操作系統一樣，讓星巴克能利用這個系統的多種能力，突破業務疆界。

轉身如此徹底，可能是因為中國市場9年來首次下滑的Q3財季業績驚醒了它，而阿里在過去四個月中釋放的勢能，或許可以初步抹平它的恐慌了——自8月份和阿里合作以來，星巴克一路下滑的股價開始掉頭向上，逆勢上漲了16.5%，畫出了一個開口向上的陡峭拋物線。

星巴克中國市場數字化轉型的成功，已經成為了星巴克吸引投資人的最佳故事——在投資者日上，阿里被反復提及了11次。

“商業操作系統”阿里巴巴是如何助力星巴克實現新零售豹變的？

01 后發先至，大象轉身

與國內那些兇猛的咖啡創業公司相比，星巴克似乎有些過于保守了，中國外賣業務已經蓬勃發展了四五年，但這家全球最大連鎖咖啡，因為擔心體驗不好，始終沒有建立官方外賣機制——盡管第三方的配送平臺，從2014年就開始自行提供星巴克咖啡的代購外送服務。

掌握決策權的美國高管團隊，可能低估了中國用戶對在線便利服務的渴求——這一領域，中國走到了美國前面，外賣成為了都市主流人群的生活方式之一。

但到了今年年中，一度嚴峻的形勢，驚醒了星巴克這頭超級大象——今年Q3財季（從2018年4月1日—6月30日），星巴克中國區同店銷售下降了2％，低于去年同期的上漲7％，這是星巴克中國市場九年以來的首次下滑，而中國也因此成為全球表現最差的市場之一。

就是在Q3的財報會議上，中國區CEO 王靜瑛坦承，外賣成為了中國人生活方式的一部分——轉型變得迫在眉睫。

對于星巴克這樣的巨頭來說，互聯網轉型顯然不止上線外賣業務那么簡單——全渠道的服務履約，更精細的會員運營，更貼心的消費體驗，更深入的用戶互動等等。

時間緊迫，星巴克來不及從0到1，自行試水找路，它必須利用現有的社會化資源，牽手科技巨頭，協力完成轉型——與星巴克的全方位新零售轉型需求匹配的，有且只有阿里了。

相較于其他互聯網公司，阿里擁有更全面的包括電商、新零售、金融科技、物流、云計算、數字辦公等在內的生態體系，各業務之間能產生奇妙的化學反應。同時，阿里也擁有深入行業提供數字化能力的實踐經驗。

用阿里巴巴CEO張勇的話來說，這已經形成了獨一無二的“阿里巴巴商業操作系統”。

所以，當8月初雙方對外宣布的戰略合作，意料之中，情理之中。

雙方的合作沒有停留在PPT上，迅速、徹底、全面落地。

在業務前端，30個城市的2000家星巴克門店都已接入餓了么外送體系，每個小時就會有一家星巴克門店開通“專星送”服務，咖啡平均18.2分鐘就能送到消費者手中；盒馬的“外送星廚”幫助星巴克覆蓋周邊三公里盒區房居民；11月30日，“專星送”還擴展了新的場景，與阿里旗下淘票票合作，為用戶提供配送至影院門口的服務。

更能體現雙方開放性的，則是雙方會員體系的徹底打通，這也是線上新零售門店第一次和第三方品牌合作——消費者在淘寶、支付寶、餓了么以及星巴克App，可以享受無差別服務。

很多公司出于可以理解的私心，為了把用戶留在自有APP上，可能在自家APP上提供更優惠的服務，但星巴克要開放得多，它把大門徹底向阿里用戶敞開。

合作的順利，打消了原本互聯網業務有所顧慮的星巴克。其國際及渠道發展集團總裁John Culver，親自到阿里巴巴西溪園區附近的盒馬“外送星廚”探店后，變得信心十足了。他在昨日凌晨舉行的星巴克投資者會議上說：“自從8月與阿里巴巴達成全面戰略合作，我們的中國團隊就在快速前進。”

合作還讓星巴克對中國市場更為樂觀了——根據計劃，未來4年，星巴克將在中國的230個城市擴張至6000家門店，目前星巴克在中國150個城市擁有有3000家——這意味著未來短短四年內的開店數量，比肩過去整整19年，這就是新零售的速度。

而在資本市場，自合作以來，當標準普爾指數全年平均下降1%的時候，星巴克的股價逆勢上漲了兩位數，達到16.5%——股價從低點的48美元左右，一路上揚到了66美元，這個漲幅，甚至超越了包括大摩之內的投行當初預測的目標價。

投資者的樂觀當然不止于中國市場的進化——還在于，星巴克正打算把中國樣本移植到美國本土市場。

根據計劃，星巴克稱將在二季度前，利用UberEats在其美國四分之一的門店開通外送服務——線上線下融合是全球零售業變革大勢所趨，而星巴克和阿里的全面深入合作，也成為具有全球影響力的品牌數字化升級樣本。

02 星巴克啟示錄

互聯網行至下半場，傳統企業主動或者被動進行數字化轉型，漸成燎原之勢。因此，復盤星爸爸和馬爸爸的跨界合作案例，或許能對全球品牌商的數字化轉型之路，提供啟示。

仔細復盤，會發現星巴克數字化的關鍵詞如下：全渠道無縫體驗，場景化獲客、移動端下單購買、數字化會員運營、外送服務。

星巴克自上而下，覆蓋前中后臺的全方位轉型，單純依靠營銷公司（獲客）、純2B的服務運營商（金融支付、配送服務）或者社交工具（用戶和流量）等，對于大象星巴克來說都遠遠不夠。

星巴克轉型所需的上述外部資源和能力，阿里系列全面覆蓋——所以，星巴克牽手阿里，當然不僅僅止于舒爾茨和馬云是“多年的好友”。

在用戶和流量上：淘寶和天貓有6.66億移動端的月活用戶；支付寶的國內活躍用戶超過了7億——這個用戶量級，對于只有700萬會員的星巴克來說，是空間遼闊的增量。星巴克和阿里體系打通，就相當于進入一個超級流量海洋，星巴克的服務鏈可以暢快遠航；

而在2B的資源稟賦上：餓了么構建了覆蓋全國的即時配送網絡，支付寶具備國內最完備的金融科技能力等等，天貓和淘寶具備大數據精準營銷的能力等等。

因此，星巴克的全面數字化轉型，如果要找一個合作伙伴，顯然，非阿里莫屬。

能力足夠了，但雙方能否達成合作，還要看姿勢是否協調、“三觀”是否契合。

從星巴克小半年的升級路線圖來看，星巴克作為一個有機組織體的數字化轉型，需要一個全新的操作系統來驅動。這個系統必須同時兼具Android和iOS優點：它必須收放自如，張弛有度，既具有開放性，互相信賴，充分賦能；同時，又要具有高度的確定性，必須保證統一的順滑的體驗。

阿里恰好滿足了這一要求——在馬云提出新零售概念后，阿里意在打造一個全新的橫跨線上、線下的零售操作系統，將線上、線下的消費體驗連接成一體。

星巴克只是標桿案例之一。

阿里商業操作系統的小目標，在微觀層面，是要基于全方位的服務和組織能力，助推包括星巴克在內的全球品牌商登陸新零售大陸。

比如，天貓和淘寶已經聚集了18萬家全球品牌，而天貓的作用絕不是單純的賣貨渠道，還會影響整個產品的生命周期。有了天貓的大數據模型指導品牌進行新品研發和引進，新品孵化的周期平均從18個月壓縮到9個月，創新風險低，上市即爆發。

而且，阿里之于品牌商的影響，可能要遠超品牌商當初的預期——僅僅幾個月前，星巴克對是否在中國市場上線外賣業務還猶疑不定，中國市場成功試水4個月后，其經驗已經反哺到了美國本土。

而在宏觀層面，阿里則要構建新經濟體的商業基礎設施。阿里作為新零售概念的首倡者，以及新經濟的主要參與者之一，推動品牌商、服務商、制造商升級轉型，如同百川奔流，匯聚成海，新零售、新消費、新經濟已漸成燎原之勢。

這個操作系統的邊界，也不止狹隘的邊境和國界，未來希望服務全球20億消費者的阿里，正在野心勃勃的構建一個“全球買、全球賣、全球運、全球游、全球付”的超級新零售網絡。

目標很大，但初心未改，不管是微觀的攜手星巴克，還是落地宏大的全球化目標，其實阿里創業19年，做的都是同一件事兒——讓天下沒有難做的生意，這不是阿里的可選項，而是必選項。

只是，時代不同，匹配這個初心的定位必然不同，從電商平臺到商業社會的操作系統，分別匹配的是電商時代和新零售、新消費、新制造時代。

阿里及其“讓天下沒有難做的生意”的初心，誕生于1999年的杭州湖畔花園，那一年，中國的400萬網民還從未聽聞過網購；就在同一年，在1300公里之外的北京國貿，星巴克開設了大陸第一家門店，那里外企密布，喝咖啡還只是少數精英的小眾習慣，培養中國用戶喝咖啡的生活方式，是星巴克進入中國市場的初心。

19年后，初心和初心相遇，中國第一大互聯網巨頭和全球第一大咖啡連鎖巨頭星巴克牽手，全球商業史上跨界融合的里程碑式標桿樣本，就此誕生了。