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零售業沒有寧靜。

《電商法》實施、網易考拉“加拿大鵝”風波、全家便利店過期食品風波……2019年才開頭，零售業就踏入了多事之秋。

當我們回首過去的2018年，會發現在這一年，巨頭肉搏、革自己的命、新業態此起彼伏，已然成了家常便飯。

零售業甚至還面對著一個共同的焦慮：如果你站在十字路口，卻什么都不做，那么你的名字就可能出現在下一波由新零售欽點的死亡名單上了。

有人擔驚受怕，也有人紅光滿面。2018年，在激變的零售業中能夠自由大展拳腳的，就是一批新零售勇者了。它們之中，有互聯網巨頭出身的盒馬鮮生和7FRESH，也有出身實體商超的山姆會員店和超級物種。

你方唱罷我登場，是它們的日常。可以說，靜觀其變從來就不是它們的作風。值此新舊交替之際，這些勇者們，又在做什么？是在廣積糧，還是在高筑墻？

盒馬鮮生：激進開店、試水付費會員制、食品安全心結

背靠阿里、新零售先行者、盒區房……身在高處，盒馬的網紅標簽太多了。當然，盒馬的首要身份是阿里的新零售范本，這意味著，在阿里全速推進新零售戰略的大環境下，盒馬要不斷擴張，不斷規模化。

截止去年12月，最新數據顯示盒馬的店面數已破百家。現在看來，盒馬掌門人侯毅去年年初要加速開店的夢想算是完成了。盒馬加速開店，其實是因為特殊的大環境和自身的階段化發展。

一方面，超級物種、7FRESH、天虹sp@ce們都在瘋狂開店，在這樣的競爭環境下，鋪店速度快的自然擁有了一定的先發優勢，所以盒馬才會提速；另一方面，盒馬正處在規模化階段，且目前頭頂的盈利烏云已經逐漸散去。

不過，除了開店，盒馬去年年底還在武漢落地了首個華中供應鏈中心，包括冷鏈物流、加工中心和中央廚房。盒馬此舉一方面是為了供應鏈的集約化，進一步提高供應鏈的效率，從而幫助華中范圍內的盒馬門店降本增效；另一方面是通過供應鏈升級來加固自己的新零售護城河。

對盒馬來說，100家店遠遠不夠，2019年也許各個新物種們會繼續加速開店步伐，被阿里覬覦厚望的盒馬自然不能落于下風，所以未來一段時間內，規模化還將是盒馬追逐的重點戰略之一，盒馬的開店速度或許會更加激進。

除了開店，盒馬也進一步試水了付費會員制，于去年11月底在上海推出了“盒區生活卡”。此前已經初步試水付費會員制的盒馬，顯然是已經嘗到了這一制度帶來的甜頭，并想繼續跟進。今年盒馬將會在全國推廣這一制度，但對擴張兇猛的盒馬來說，會員續費率或許是一個比較大的考驗。

此外，盒馬萬不可大意的還有一點，那就是食品安全問題。去年底到今年初，此類事件頻繁光顧盒馬。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標簽門”；2018年12月11日，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而被通報并上榜；今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標。此類事件去年也引來掌門人侯毅反思管理工作的不到位。其中原因，還得歸咎于盒馬激進的擴張戰略。

因為在這種擴張戰略下，盒馬習慣了復制再復制，但是“標簽門”等事件恰好證明，盒馬在這種規模化復制過程中對于細節問題的把控力還存在短板。

對于盒馬這樣的新零售網紅來說，出現這樣的問題無疑大傷元氣。盒馬不可能不清楚食品質量和安全問題是零售企業的“死神”，所以即使狂奔，也不能忘了最重要的事——商品質量的把控。未來，盒馬應該為規模化復制再加一把“食品安全鎖”，方能小心駛得萬年船。

超級物種：巨額虧損下依然開店熱情高漲

比起盒馬，超級物種雖然出身“高貴”——由騰訊和永輝操刀，但命卻遠沒有盒馬好。從巨額虧損到被剝離再到近期的創始人分歧，超級物種似乎總在風雨中飄搖。

而超級物種巨額虧損的罪魁禍首，似乎也早已不是什么秘密了。一邊是面對盒馬們不得不使用的快速開店戰略，另一邊卻是還未成熟的盈利能力。兩者的夾擊，讓超級物種深深嘗到了作為新零售試水者要直面的道阻且長。

但不可否認，超級物種“餐飲+超市+O2O”的新零售整合理念，確有獨到和新穎之處。超級物種之后，也出現了不少模仿者。

而近期，超級物種展現出了更高的創新熱情，并將之付諸于新門店之中。去年年底，超級物種在深圳開出了最大面積的一家門店。特別之處在于，超級物種為這家門店引入了不少網紅餐飲品牌，比如鹿角巷、全鵝等。

本就是綜合業態的超級物種，為什么還要引入第三方品牌，有兩個原因。第一個原因是超級物種想通過網紅品牌的引入增加超級物種的吸引力，就是走更完整的商超業態，有很明顯的流量思維在里面。

第二個原因是超級物種想做出千店千面的感覺，比如去年還在廣州推出了首家無人機配送示范門店。對超級物種而言，每一家新門店都是一個很好的創新試驗場。

除了門店創新外，前不久被剝離后，超級物種就決定將未來的發展重心移到線上，也就是更傾向于到家業務。其實，傾向于線上業務是很明智的決定，一個是超級物種背后有騰訊的技術和生態，一個是新零售大趨勢下的線上成長空間非常大。

總得來說，已經開了60多家店的超級物種還會使創新和規模化并行，而傾向于線上則意味著超級物種需要加速建設新物流設施。不過，目前擺在超級物種面前的最大一個坎依然是虧損，加之超級物種不可能放棄擴張，這塊石頭怕是短時間內落不了地了。

7FRESH：5年千家店、線上線下一體化

作為京東的新零售排頭軍，7FRESH的頭敵無疑是阿里旗下的盒馬，兩者過去也正面交鋒過數次。但是7FRESH比盒馬更要激進，這一點從7FRESH的開店戰略上便能看出。

去年9月，7FRESH與16家地產商簽約，信誓旦旦要在5年內開出一千家店。再看看盒馬近三年開出了100家店的成績，7FRESH這個預設的開店速度簡直是吊打盒馬。

7FRESH如此激進一方面是因為自己起步較晚，另一方面則源于京東向來閃電式、大聲量的新零售打法習慣，諸如此前的百萬便利店計劃。

去年12月，7FRESH在華南、西北等數個城市開出多家店。其實在開店這件事上，大家的想法無外乎一點，就是盡早占領市場，盡早分到蛋糕。7FRESH既然起步晚，就更不能慢吞吞跟在對手后面了。

除了開店，7FRESH還承載著京東無界零售的夢想。此前京東將原生鮮商城事業部整合并入了7FRESH，以及為7FRESH加強供應鏈基礎等行為，其實都是為7FRESH打通線上線下一體化而做的準備。

對7FRESH來說，以線上撬動線上線下一體化是常規操作，畢竟線上是京東一向擅長的，而京東在O2O等方面也有不少經驗。可見，7FRESH作為京東的新零售殺器，將長期專注于線上能力的打造，畢竟從山姆、盒馬等來看，線上生鮮業務依然是一塊非常大的蛋糕。

而且7FRESH不久前剛剛實現了盈虧平衡，在瘋狂擴張的戰略下，這無疑是一劑強心針。不過在現階段，強壯自身的7FRESH仍然要以阻擊盒馬為重任。

山姆會員店：穩步開店、線上爆發力和會員體驗的多元探索

山姆在開店方面一直保持著良好的節奏。進入中國20多年來，山姆已開出了20多家門店，而山姆最新的規劃是到2020年，將在中國開設共40家門店。如果拿盒馬、超級物種、7FRESH這些一年開四五十家甚至更多的激進派來比較，山姆顯然要慢一些。

之所以要有序穩步開店，山姆考慮的無非還是會員。因為作為一個會員制商店，擴張之前必須需要考量新區域的消費者付費意愿，以及潛在付費會員基數等等這些關鍵指標。如果盲目開店，那么可能會面臨付費會員基數少、消費水平跟不上的尷尬問題。

此外，山姆在線上也做得游刃有余。根據最新公布的數據，其電商業務已經連續3年取得了3位數的增長。

云倉功不可沒，此前其已經展示出了驚人的爆發力：13萬元的坪效、客單價超200元。而且在去年的雙11中，占地200-300平米的云倉中，超過3個突破了日均1000單。

嘗到了云倉（前置倉）甜頭的山姆，在去年年底還再次加碼了一線城市的云倉覆蓋率，目前的規模總計30個。

當然，云倉所創造的亮眼成績背后還有山姆早就搭建好的生態化線上入口矩陣：APP、京東旗艦店、京東到家等。

此外，山姆最近還嘗試了一系列的關于會員體驗的探索，比如分級會籍制度、車厘子活動、新一代門店等。

去年11月，山姆推出了分級會籍制度，一是對原有會籍制度進行了優化，二是推出了更高級別的會員服務。除了持續優化會籍制度外，山姆最近還推出了299元/5公斤（即每斤29.9元）的智利JJ車厘子優惠活動。

制度、商品之外，山姆還要優化門店。山姆的新一代門店于2019年年初在上海亮相，不僅新增了品酒區、山姆廚房、路演中心等互動區域，還新增了獨家禮品卡、高端眼鏡等商品。

總的來看，山姆的近期動作覆蓋了線上和線下。在線上，密集覆蓋的云倉和流量入口相結合使其斬獲了相當出色的成績，而在線下，山姆則控制著開店的節奏，同時也在新一代門店植入了自己的創新。

穩中有進方能掌舵新零售巨輪

山姆、盒馬鮮生、超級物種、7FRESH，雖然它們有不同的物種基因，但它們在新舊交替之際的動作顯然都離不開兩方面，一是開店，二是電商（線上）。

就開店來說，盒馬鮮生、超級物種和7FRESH，因為互聯網基因的存在，都采用了非常激進的打法，似乎都想以迅雷之勢贏得新零售這場持久戰。

但標簽門和巨額虧損無疑給盒馬和超級物種各自一記當頭棒喝。新零售這個賽道的確彌漫著異常緊張的氛圍，但是事實也告訴我們，激進需要付出代價，而且往往可能還是大代價。

相比之下，擁有付費會員制基因的山姆的穩步開店速度，不論是從風險性，還是從容錯率上看，都要更勝一籌。起碼的一點是，越穩，對關鍵環節的控制力也就越強。

也就是說，山姆不急于擴張的性子，使其能夠有更多的時間來沉淀自己的戰略和布局，把焦點放在會員體驗上，在嘗試多元業務的同時，還能不斷加固其核心競爭力。這一點，云倉的爆發力以及會員制度、門店等方面的創新，已經足以說明。

新零售已經走過了兩年多的時間，山姆、盒馬、超級物種、7FRESH，這群不同來路的探索者們，如今也都用上了開店和電商的組合式戰略打法。但新零售的明天始終還存在很多未知，好在已經發生的種種教訓給出了一個極其明顯的信號：穩中有進，才是掌舵新零售這艘巨輪的不二法門。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網