“我們有信心讓蘇寧時尚百貨集團成為第二王牌渠道！”

“不好意思，打斷一下，個人認為作為蘇寧第二張王牌，大快消更有實力一些，更有機會一些。”

真的想不到，有生之年會看到高管在自家的媒體發布會上當眾“懟起來”。這場“第二王牌”之爭，就發生在2月26日蘇寧煥新節的新聞發布會現場，當事人是首次與媒體見面的蘇寧時尚百貨集團總裁龔震宇和蘇寧快消集團常務副總裁卞農。

有意思的是，在爭論之前蘇寧公布了2018年的銷售大數據，在展示了熟稔消費者喜好的能力之后，宣布以“三新計劃”領銜的一系列“搶跑”動作，打造上半年“雙十一”。這樣的后臺支撐，也將成為蘇寧快消和蘇寧時尚百貨之爭的“舞臺”，誰的“戲”唱得更好，3c之后誰才是蘇寧真正的第二張王牌，或許我們很快就會看到第一波答案。

快消：有了我，在蘇寧買什么都自由

“車厘子自由算什么呢？我們想實現大家的靈魂自由，想買任何地方的任何東西，都能實現。”蘇寧煥新節的發布會上，卞農代表蘇寧快消集團，在談及剛剛過去的春節檔“蘇寧年貨節”戰績時，自信滿滿。

根據蘇寧對外公布數據，春節期間，智利車厘子整體銷售達100萬公斤，同比增長1268.6%。增長的數字無疑是蘇寧快消最強的前進動力，而這驚人的增長背后蘇寧自然是付出了相當大的努力。

究其在“車厘子自由戰”中突圍的主要原因被總結為：備貨充足、渠道多樣、冷鏈給力、價格美麗。四大原因之間環環相扣，歸功于蘇寧的供應鏈建設。

以車厘子為例，蘇寧年貨節期間的備貨來自于智利、澳大利亞、新西蘭等原產地直采，去除中間環節，直接降低成本和消費者到手的價格，相類似的海外直采基地蘇寧有100多個，遍布全球147個國家和地區；蘇寧建成的45個冷鏈倉，覆蓋全國179個城市，讓過去昂貴的水果，有條件迅速下沉到三四線市場；與此同時，蘇寧4000多家小店覆蓋微信社群，店員做團購團長，社區內提前預訂，批量統一發貨。

就是照著這樣的套路，不僅是車厘子自由，蘇寧在去年還有過“日銷榴蓮10萬個”、“第一個吃陽澄湖大閘蟹的人”、“承包1000畝小龍蝦蝦田”等著名事件，被網友評論“好嗨呦”，在本次發布會上卞農也直截了當得表明三文魚將是蘇寧快消下一個攻下“網紅食品”。

在2018年初，蘇寧成立大快消事業群時，就宣布整合蘇寧線上超市、蘇鮮生精品超市、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等多種業態，以“集團軍”的規模進軍大快消市場。大快消事業群成立后，隨即就發布了蘇寧“智慧快消”的戰略布局，以互聯網、物聯網技術，感知消費習慣、預測消費趨勢、引導生產制造，從而提供扁平化、多樣化、個性化、體驗化的消費服務。

在一年時間內，蘇寧快消以4200家蘇寧小店切入了6000萬國民生活，但這不是其目標，應該說是一種流量入口。而這樣高歌猛進式的擴張速度與模式，不止在蘇寧小店上，在紅孩子等業態中的得到了復制，多種業態的同步生長，讓蘇寧在短短一年內在線下覆蓋了不同消費的人群，形成了多個線下流量入口，更是實現了從線上到線下的閉環。

一年后的現在大快消事業群升級成了快消集團，除了繼續統籌幾大業態以外，將進一步集中采購、招商，加快快消品的供應鏈融合，形成以區域前置倉為共享生鮮的物流平臺，建立起超市體系多渠道融合、本地化網購、社群化品牌營銷的運營特色，劍指蘇寧快消對供應商的賦能能力及對消費者的服務能力。

說實話，蘇寧快消的成績很耀眼，但沒有蘇寧前20多年的建設，很難有這般“一夜爆紅”的效果，應該說蘇寧快消的階段性成果是站在蘇寧巨人肩膀上的成績，也是對蘇寧商品供應鏈整合能力的集中體現。

時尚百貨：沒有我，蘇寧不完整

快消集團雖然是今年2月正式成立的，但之前已經有了大事業群的運作基礎，相對而言，蘇寧時尚百貨是真正的首次發聲。

2月，蘇寧宣布正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門店，一時激起千層浪，看好的和不看好的聲音此起彼伏。所以，在這次蘇寧煥新節上，龔震宇作為蘇寧零售時尚百貨集團總裁出席，引起了媒體和大眾較多的關注。

通過龔震宇的發言以及對媒體的回答可以窺見時尚百貨在蘇寧的發展中將扮演什么樣的角色：

首先一個態度是，蘇寧做百貨是認真的。在龔震宇的表態中，蘇寧認為百貨是日常生活不可或缺的重要項目，而站在蘇寧自身角度，將成為智慧零售路徑的重要支撐，蘇寧想要打造人與生活方式交互平臺，想要轉變為全渠道、全場景、全類目、全客群的智慧零售商，百貨如果缺席，就不能稱之為完整。

其次，在百貨的戰場上，蘇寧也將發揮供應鏈建設的強能力。以男裝品牌為例，在雅戈爾、海瀾之家、紅豆男裝等國內一線品牌入駐后，初步建成了完整供應鏈。在蘇寧煥新節的發布會現場，蘇寧提出“超新星計劃”，助力每一個品牌進階“爆款”。作為國內男裝的主力品牌，也是蘇寧時尚百貨集團的合作伙伴海瀾集團現身說法，認為蘇寧在時尚百貨的戰略符合目前服裝行業的共同難題：如何提升品牌認知，滿足消費者個性化需求，除了品牌自身的精準化、高效率開發和創新，也需要平臺對消費端的共同探索。

第三，蘇寧提供的先天優勢。龔震宇強調，百貨的戰場，不止在廣場和線上。相對于萬達以地產優勢、賣場思維做百貨，蘇寧的思路不同，優勢也不同，像體育IP這樣的應用場景讓蘇寧時尚百貨的線下場景更加豐富，長板效應將更加明顯；而蘇寧生活廣場將全面融入百貨業態，是蘇寧百貨布局線下場景的重要手段；另外蘇寧國際所能提供的海外優質親民品牌、小眾初創品牌，將提供更大的選擇空間。

第四，蘇寧的線上與線下打通能力。優勢、思路有了，37家門店的轉型到底還是個重量級的活。在龔震宇的規劃里，蘇寧這么多年積累的數據經驗和流量經驗將成為轉型指南，先把會員數據打通，再讓自營的線上線下體系打通，最后打通消費場景，“三個打通”來實現百貨業態落地。

2019年，蘇寧時尚百貨的首要任務正是從傳統百貨迭代升級到“大百貨”，所以龔震宇說明了“萬達百貨會更名，但不會叫蘇寧百貨”，而這也將成為蘇寧完善智慧零售版圖格局的重要一步。

蘇寧：沒有最后一張底牌，只有下一張王牌

在蘇寧煥新節，總裁侯恩龍公布的一系列數據中，“電字輩”的產品依然是蘇寧的頭張王牌，但從發布會的信息總量上來看，蘇寧更給人一種摩拳擦掌要要掏出下一張王牌的感覺，而下一張牌恰恰與“電”無關。

進入2019年以來，蘇寧可以算得上是電商平臺中起步步子邁得最急、最大的了。從年初收購萬達百貨，到成立家電、消費電子、快消、時尚百貨、國際五大集團，新成立的五大集團中除了“電子輩”的事業群巋然不懂，“非電子輩”的除了快消，都是新增的。從戰略升級來看，蘇寧2019年在“非電”類目中有勢在必得的決心。

從表面上看，是蘇寧對“零售”的執著，全面布局全場景零售；而其背后，應該說現有能力再有發展，畢竟蘇寧擅長供應鏈建設，修煉全流程供應鏈完整閉環，沉得下心，就干得了大事。

蘇寧的野心當然不止是供應鏈的打造，供應鏈是一條條通往蘇寧未來的渠道，最后的豐收成果還要看蘇寧對精細化業態的運營能力能夠升級到哪個檔位。

對于蘇寧的大步伐，外界有很多猜測和質疑。蘇寧時尚百貨集團的龔震宇有一句回答倒是挺能代表蘇寧的：“當時蘇寧做線上3C電商時也是被外界評論說沒經驗，結果現在蘇寧3C電器做得怎么樣，大家有目共睹。”

用蘇寧的思維去打開更大的世界，對于蘇寧而言，快消或者時尚百貨誰是第二張王牌或許并不重要，重要的是蘇寧永遠沒有底牌，只有下一張王牌。