半年前，在香港一家俱樂部的封閉空間內，被“軟禁”三天后的數十位騰訊高管接收到了一張全新的戰略版圖。在這張戰略版圖內，產業互聯網被提到了一個前所未有的戰略高度。由騰訊掀起的這股熱浪跨過深圳河撲向在浙江烏鎮舉辦的第五屆世界互聯網大會，又一路北上，涌入剛剛舉辦完畢的2019年全國兩會會場。

這是互聯網角逐的下半場，在今后的日子它會不斷地撞見或陌生的、或傳統的面孔。這些面孔被產業互聯網的巨大想象力牽引著進入這個從未接觸過的領域，但無論是以往的商業邏輯還是產業架構都是一條橫亙在這些人眼前的望不著邊際的大江。江面已是洶涌澎湃，但要堤防的仍是隱匿在深海褶皺里的暗礁。

越來越多的企業必然會從消費互聯網、傳統制造業出走，投身到產業互聯網，但事實上他們中的很多人并沒有看到這背后的巨大成本與投入。探索了18年的傳化智聯至今仍在漸趨完善的途中，但它的經歷或許已被收錄進一些企業的教材庫里，并不斷地作為案例被翻出、被審閱。

它的經歷既展現了其作為巨頭，自我革新的那種勇氣，也為諸多企業的產業互聯網轉型提供了一個鮮活的樣本。

這是10個月內，我訪談到的第三位傳化智聯高管。在高頻對話這家企業的關鍵人物中，我得以接近傳化智聯散落在全國近百個公路物流港以及每一次升級中的細節，繼而拼湊出它的全貌與未來。

傳化智聯副總裁：項天成

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項天成是傳化智聯負責技術的副總裁，服務過IBM與阿里，三年前作為技術高管被引入到傳化。他的主要工作是幫助傳化完成從傳統物流業務到數字化的轉型，但總體來看，那些相對基礎的工作大量占用了他加入傳化智聯的這段時間。

將線下發生的事情比特化，對于類似傳化智聯的傳統線下巨頭而言，一下子面對的是繁雜又迫切需要被線上化的業務細節。數字化的刺激下，在傳統江河里憋氣太久的難題也一個個浮出水面。一方面已有的業務數字化基礎弱，那些存在于ERP等老舊管理系統中的數據很難做到互聯互通；另一方面新數據的采集與數據化流程的健身是一項浩大的工程，過往不同的業務場景無法共用，需要一個又一個模塊地重新壘建。

這些都在給項天成肩挑的擔子增加份量。曠日持久的投入，讓他既要帶隊伍從0開始去幫助傳化完成數字化的轉型，又需要嘗試一些前沿性的、項目性的探索，讓上頭看到技術投入所能帶來的意義與光芒。

項天成加入傳化智聯的2016年，是后者站在30周年歷史節點上下定決心完成真正意義蛻變的一年。以“傳化股份”身份在資本市場存在了12年的它，在那一年完成了重大資產重組并更名為“傳化智聯”。以身份亮相的它未辜負資本市場的厚望，一年內上馬了30個公路港項目，而此前它經過了10多年才投入運營5個、開工建設10多個公路港項目。

一邊是公路港數量的急遽擴張，一邊是港與港之間通過一個又一個分撥中心的建設逐漸被串聯成一張巨大的物流網絡。至此，公路港完成了從1.0模式向2.0模式的升級。不過單一而橫向的鏈接，距離能夠輸出更深刻價值的“產業物聯網”依然遙遠。傳化智聯在2017年再次提出向3.0模式行進，也就是整個公路港實現縱橫交錯的網絡化編織。

這是項天成的使命所在。

擺在項天成面前的是一條橫跨27個省市自治區的公路港長龍，與內部一座座依然互相割裂的信息“孤島”。恢弘的基礎設施背后，牽扯出一團團各自為陣而又雜亂無序的數字“亂碼”。

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一個平臺背后各有一套維持運營的工具，無法相互滲透、相互關聯。這是歷史遺留問題，必須盡快被梳理與重新定義。

項天成的任務是將傳化智聯多個平臺上的共性元素抽象出來形成一個整體。物流的本質是圍繞人、車、貨、場、財這些元素展開，而他們中的每一項都能夠進一步抽象與統一。

傳化智聯從2016年開始便依托公路港城市物流中心的區域供應鏈服務，使得傳化網智能信息系統形成了一單到底的業務場景，并實現了物流大數據的沉淀。企業迭代開發了TMS 、 WMS、PMS等業務系統，并從數據平臺、會員系統、支付系統、風控系統等系統入手打通后臺系統，實現了會員的統一、風控的統一以及數據的統一。

這是一項重構與統一的系統工程。

互聯網的本質是提供信息，解決信息不對稱問題。厘清了互聯網的本質也就厘清了互聯網的邊界，從而也就可以厘清產業互聯網的商業邏輯。既然互聯網的本質是提供信息，解決信息不對稱，那么在信息不對稱嚴重的產業領域，互聯網就可以產生更大的價值與影響力。傳化智聯公路港的每一次升級背后，都是一場讓信息對稱的大校準。

在公路港尚未誕生之前，一輛滿載車輛在目的地城市卸貨之后，可能需要當地兜轉3天時間才不至于空載返回始發城市。公路港1.0模式就是找一個場景撮合發貨人與運貨人，為他們解決即時獲取與信任問題；隨著公路港在全國不斷被復制并被串聯成一張網絡時，升級至2.0模式的公路港，就能解決預先獲取的問題，即運貨人在始發城市就能知曉自己能否滿載返程。

公路港2.0模式的升級成功，就需要解決從前置倉-發貨-車輛行駛過程-收貨等全過程都能在數字空間里被描繪與追蹤。

升級至3.0模式的公路港則可實現利用數據創造價值，即通過銷售數據的深度挖掘形成更優的決策指導線下實操。比如最為實用的是，公路港可預先了解港區次日的貨物來源達到更靈活調度車輛的目的。在這一階段，最為關鍵的一環是公路港要提供有絕對誘惑力的效率提升能力，說服產業鏈上下游的客戶將自己原本封閉的ERP系統接入傳化智聯的整個智慧物流體系。

在項天成加入傳化智聯之前，到底要不要“碰貨”是后者持續爭議的一個關鍵點。所謂“碰貨”，就是下沉到供應鏈。存在爭議的緣由是一旦“碰貨”，傳化智聯就不再是一個輕量級的平臺，就需要技術實力的加持進一步幫助物流公司實現高效運轉。

這是一道要平衡多個角色的應用題。

在供應鏈上活躍著多種角色，角色間相互平等又相互關聯，任何一個環節的滯緩都會拖累整體效率。下沉到供應鏈后的公路港，可鏈接供應鏈上的每種角色并根據實際情況形成效率最高的解決方案。

比如面對10家發貨方要將貨發往同一個目的地，過去的解決方案是每個發貨方會各自找一家物流公司。這些物流公司未必每家都能實現滿載，所以有些選擇抬高價格即時發貨，有些選擇等車輛滿載后再發貨。這種解決方案的結果是要么浪費了時間，要么浪費了錢。在公路港3.0模式下，傳化智聯可實現為10家發貨方提供一家物流公司，在合理的價格下快速讓貨物抵達目的地。這是一個運籌學的規劃問題，如何規劃網絡節點達到一個最優解決方案從而指導物流公司依照計算的路徑來執行。

也就是說，在3.0模式之前的公路港更多的是利用現實世界去收集數據，而3.0模式后的公路港則是利用數據形成一些指令影響現實世界。

項天成的團隊還根據發貨頻次、貨物種類等數字指標構建了一個客戶價值模型，通過該模型可梳理出最適合在港內共享倉儲的發貨方。對于發貨頻次越高的發貨方，在港內共享倉儲的效能提升越能得到體現，因為每一次從發貨方倉庫到公路港的短泊都涉及成本支出。

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“碰貨”后的傳化智聯終于在供應鏈上亮出它的“肱二頭肌”，較上一年度，傳化智聯2017年的營收出現了大幅提升。

然而同樣不可忽略的是這一年的研發費用較上年增長了50.14％，并且這種高投入的狀態仍將持續較長的時間。這并沒有超出傳化智聯的預期。早在前幾年，它就定下目標：為中國公路網裝“軟件”，為中國170個城市建設“公路港城市物流中心”，打造“中國智能公路物流網絡運營系統”，發展物流大數據，形成“中國物流大腦”。

類似傳化這樣重線下場景的巨頭要做數字化改造，必然是一項投入不菲、費時費力的工程，但它不得不做。因為，數字化改造指向未來。曾有一些數據分析師指出，一家過去沒有數據來源的500億量級企業，添加一個數據來源就有可能提高數十億元的產出。

項天成的歷程，就是傳化智聯從傳統走向數字化、走向科技的歷程。不過現階段，項天成所能做的是持續而深入的探索。因為相對于實打實的投入，整個平臺上所沉淀的以百萬計的運營數據在未來究竟能釋放多大的產出，依然難以量化。

是沉淀足夠的數據就算成功了？還是要找到一個賺錢的產品才是成功？無法給出答案的項天成選擇了同時走上這兩條路。他希望通過項目性的探索，沉淀行業大數據的同時為建議加上在沉淀行業大數據的同時，傳化智聯找到一些能產生經濟價值的客戶群體，讓所有傳化人看到他們是有能力與信心讓數據去變現的。

不過在倪叔看來，以項天成為主的技術團隊無需機遇證明自己的存在價值。他們能做這件事本身就是一種價值。盡管公路港的現有營收數字還無法匹配它的龐大藍圖，但它所產生的流量數據已不容小覷。傳統企業數字化，在早期證明自身價值的方式就是效率的提升。這個階段的效率提升不應該以開辟新業務的路徑來實現，而是應該借由它原有流量大的業務通道來抵達。