云集在納斯達克敲鐘的次日，也就是“五四青年節”當天，創始人肖尚略寫了一封公開信，信的末尾說“上市不是終點，青春也沒有終點，讓我們在這個新的歷史起點上劈波斬浪、揚帆遠航。”

站上納斯達克的云集以“會員電商”第一股的身份實現了又一次蛻變。

會員電商，這兩個詞組分拆來看都是樸實而常見的字眼，沒有誘惑力，也沒有想象空間；合并起來看，效果依然沒有什么改變，似乎只是將線下履職了幾十年的有形“會員卡”搬到了線上。

但越來越多的電商平臺開始走向付費會員時代，在這個時代中，原本隔著無數屏幕與商場的用戶與供應商產生了一種互為交融的聯結，形成了巨大的想象空間。

從電商到會員電商，是否只是讓用戶埋單“會員卡”那么簡單？為何云集是第一家沖進納斯達克的會員電商？

云集：低成本、快速切換賽道

京東于2016年推出plus會員，這也是中國互聯網巨頭首次在消費領域實施付費會員制。

這一年，中國移動互聯網用戶規模接近7億，此后中國移動互聯網用戶規模增速迅速跌落，從2017年增速10%跌至5%以下。

電商們在前面10年通過瓜分流量就能實現快速增長的時代已經過去，他們不得不面對出現的越來越多競爭對手，以及越來越稀缺的新增流量。

留存并深挖已有的用戶便成為他們下一步要做的事情。

也就是說，中國消費者還沒從補貼、促銷等互聯網平臺大肆讓利的環境中緩過神來，他們就要去適應更為高規格的互聯網環境。

這些被互聯網補貼大潮寵幸的互聯網用戶，此時是否愿意掏出真金白銀換一個購買資格，是一個難度系數不低的用戶觀念轉化過程。

從免費到付費，看上去只是一個用戶埋單“會員卡”享受會員權益的過程，但事實上付費這一動作的背后涉及電商對用戶流量的深度運營、精細化運營乃至供應鏈的優化。

過去用戶在電商平臺間幾乎不存在切換成本，付費會員的購買在很大程度上將改變用戶頻繁切換平臺的習慣，將用戶長時間地圈存在同一平臺內。

一旦供應商與用戶建立了穩定可持續的互動關系，平臺在供應鏈的優化上就有了更多想象空間。

不過中國的付費會員之路才剛剛開始，大多數電商仍為觸達這一賽道的核心，他們現在在做的是如何更多地打包自身生態圈內的權益兜售給會員，以此在新一輪“拉新”中搶占先機。

從一開始就有“付費會員”這一操作的云集，在賽道的切換成本則會低很多。

“付費會員”曾讓云集遭受質疑，但如今在會員電商時代，這一操作很大程度上培養了云集用戶的付費習慣。所以，當互聯網巨頭們仍停留在用戶“拉新”與改變用戶習慣這一環節時，云集更快地將具體行動落到了供應鏈環節。

會員電商的價值本質最終要回歸到用戶與供應商的互動。如果期望將自身生態圈里的產品一股腦塞進會員權益，以會員權益的豐富與全面來招攬用戶，這種橫向鏈條式的會員電商最終會由于無法形成價值閉環而宣告失敗。

另一方面，國內的電商在前10年的發展進程已形成了相對完善的淺層服務。

比如京東早已在內地主要城市已經了實現了滿99元免費“211極速達”的服務，面向plus會員它又該如何在這方面提供更極致的服務。所以會員電商如果只是在淺層服務上實現集合與深化，它們會快速頂到天花板。

有人說與互聯網巨頭相比，云集所能提供的會員非常有限，在云集平臺的頁面也不像其他平臺明碼標價地亮出“會員”與“非會員”的價格落差。在一些人看來，這是缺乏錯綜復雜生態網絡的云集劣勢。

這種劣勢在某個階段確實會表現出來，但在倪叔看來，正是這種短板讓云集比互聯網巨頭們更快投入到供應鏈優化環節，它需要在供應鏈中獲得更大的話語權實現商品品質與價格的平衡，以及提供反向定制、會員專屬等更多權益內容以此穩固自身的付費會員體系。

這種從供應鏈中滋長出來的縱向維度的權益集合，最終能讓用戶需求與供應能力之間實現價值閉環。

從小也香水到會員電商，肖尚略的追隨者沒有變過

肖尚略2003年創立的小也香水，主營全球一線品牌的化妝品，這也意味著他的客戶群體是中產女性。10多年后，這波中產女性又追隨肖尚略進入云集平臺，成為該品牌的忠實用戶。

在中國有8億體量的中產階級，這部分人也是現在會員電商鎖定的關鍵人群。因為會員電商在這類人群中最易實現價值閉環，他們所傳遞出來的對美好生活的追求，是供應鏈優化的重要決策要素。相對的，供應鏈優化所面向的服務對象也是這一群體，而不是純粹追求低價的用戶群體。

但云集是無法獨自啃下8億人的消費蛋糕的，它必須有所取舍。

它作了用戶聚焦，聚焦的關鍵詞是“母親”。明確的用戶聚焦，讓云集更容易在供應鏈中形成強針對性的優化。

這一點，與互聯網巨頭切入付費會員賽道時的做法也有所區別。比如京東plus在運行兩年，才臨摹出會員用戶畫像：89%時本科及以上的高學歷人士，而這類人群的消費取向游不如中產母親般聚焦。

“中產”、“女性”、“母親”，無論哪一個標簽都是電商爭相追捧的對象，重疊起來則是一幅肌理極為清晰的用戶畫像。

這波中產母親具備消費能力、注重消費品質、信賴口碑，與此同時又有鮮明的消費主張且兼具分享精神。她們所推崇的不是用最少的錢買到最齊全的東西，而是用合適的價格、較少的時間買到有品質感的商品。

如何用較少的時間買到合意的商品？云集用的方式是會員、社交與精選。

在云集的招股說明書中提到：它一直有意在擴大產品類別覆蓋范圍以滿足用戶不斷變化的需求和控制每個類別的spu數量之間保持平衡。

云集采用“寬、少、精”的商品策略，它提供了從食品、服裝、母嬰、美妝家居到數碼小家電的全覆蓋，希望提供一個家庭70-80%的消費解決方案。

另一方面，它在每一個品類中選很少的品牌，每個品牌云集只服務最優質、復購率最高、性價比最優、最具競爭力的明星產品。

在用戶與商品端同時聚焦的策略，使得云集的獲客成本極低，在阿里、京東等互聯網巨頭的獲客成本保持在200-300元/人的高位時，云集的獲客成本已下降至41元/人。

與此同時云集的付費會員暫定為終身制，這與京東plus等年卡又存在區別。年卡模式容易讓平臺在用戶續費節點時出現客戶流失情況，但永久制會員會一定程度犧牲會員收入時，卻相應地降低了客戶流失的概率。

不過云集在獲客成本上的顯著優勢仍來自其較強的社交性。

云集用戶可通過邀請家人朋友成為免費vip會員或者是付費的鉆石會員的方式，與他們一起體驗云集會員；在這過程中，云集還設置了多個返利點。盡管在切換至會員電商的賽道中，一部分互聯網巨頭也參照了這種分享返利模式，但最初的互聯網基因仍限制了這些巨頭在會員電商中的發展。

這些成為會員的用戶，在一定程度上也扮演著云集平臺上小B的角色，成為云集觸達更多用戶最精準的媒介。

目前，在云集平臺上大約有100多萬分享型用戶，還有10萬左右的導購型用戶，她們特別樂意在社群中分享自己如何買東西，如何使用，如何解決所遇到的問題。

在云集上市暨四周年之際，云集推出了限時免費升級鉆石會員的福利，拿到這波福利的用戶也將成為終身制會員。這種終身制并不是絕對意義上的，在云集的招股說明書中指出，云集未來有可能要求會員續費或以其他方式續費。

電商的終極能力：影響供應鏈

在新一代電商身上，可以看到兩個字“克制”。

上一代電商是用SKU極大豐富的邏輯，讓畫像模糊的海量用戶在平臺上通過長時間搜索實現購物，而它們憑借“搜索”這個動作就能坐收漁利；而這一代電商，需要克制自己的品類與用戶擴張的欲望，將最優質的產品主動推薦給用戶。

這些表面動作的改變，也在改變著電商盈利模式與運營模式的內核。

從廣度上去打造盈利模式的賽道已經非常擁擠，云集等新一代電商只能選擇深度。

當然，深度打造的前提就是穩固而聚焦的消費群體，這樣才會有更為準確的數據預判被反饋至供應鏈，再從供應鏈上輸出更貼近用戶價值且專屬的產品。

這種產品一旦被投放至一個相對聚焦、獨立且封閉的社交圈中，就能形成脈沖式的銷量，迅速打造網紅爆款。

這一過程，考驗著云集的團隊參與產品定義、設計、銷售預測與生產計劃的能力。

云集從3年前就堅定踐行供應鏈創新，從商品團隊招聘、組織，到與供應鏈廠家合作模式的探索。

一些網紅產品的打造也正在印證云集選擇這條路徑的正確性：云集可以在1天內賣出5萬臺小海豚刮痧按摩儀，52分鐘售出10萬支美眼儀，一天賣出1.68億元的護膚單品等驚人的爆發式銷售數據。

這種C2M、研產銷一體的模式，可以深度優化制造業一個庫存體量結構，也帶動制造業的品質升級，讓未來制造業能夠得到高質量良性的可持續發展。

不過此類銷售規模在上一代電商的成績單上，可能需要兩年甚至三年才能完成。能陪著云集完成這種節奏銷售進度的，也不太可能是傳統品牌。

這種節奏需要供應商可以適應信息的快速發布、需求的快速搜集與滿足，因此創新品牌與先機制造品牌成為了云集的目標合作對象。

去年5月，云集啟動了“品制500”認證項目，為創新品牌、優質制造業品牌打造認證，為品牌的優質產品做信任、流量的賦能與支持。“品制500”就是云集與供應商種下的一批優良書中，將來開花結果長出的是品質優良、值得信賴的品牌果實。

當然由新一代電商帶來的供應鏈創新，久而久之一定會招致上一代電商以及同一時期新電商的效仿。

云集當下所面臨的效仿者并不在少數。這種效仿式競爭最慘烈的地方，就是由云集培養起來的供應商可能會遭遇同行的圍追堵截。

在云集的招股說明書中也提到，它與供應商每年簽訂框架協議，且這些協議通常不會限制供應商向他人銷售產品。

作為新一代電商中的引領者，擺在云集面前的機遇與挑戰困惑同樣醒目，但沒有什么能夠阻擋它前進的步伐！