新零售的風口很大，但飛上天的豬不多。吹風者眾，大成者少，復制者死，模仿者衰。

成不成，很大程度上來自于有多想成。

馬云提出的五新，今天被接任者張勇升級為百新，但無論五新百新，新零售是都是阿里經濟體的帶頭大哥，而盒馬則是阿里新零售的一號工程。

所以，其他企業新零售探索，勢頭不對，可以轉身遁走；而侯毅做盒馬，是抱著蹚雷之心，是要一條道走到底的，因為，哪怕盒馬不成，新零售也是阿里的必選項。

1、一號工程的三段論

成立四年多，盒馬大方向未變，但不斷變奏，從舍命狂奔到精細化運營，從大店走天下到多業態運營，從蝸居一二線到下沉三四線，從單騎走千里到協同其他新零售BU，從服務新中產到試圖拿下全域市場等等。

縱向來看，盒馬經歷了三個階段。

1，試水期

從2015年3月成立持續到2017年年中。

盒馬2015年3月開業時，彼時“新零售”還未出爐——還要等上1年零7個月，馬云才在云棲大會上提出了五新概念。

之所以蟄伏兩年之久，是因為深入新零售無人區的侯毅，第一其實也不敢100%確定，“四不像”盒馬到底能否跑通，所以，前兩年是“內測”。其次，是為了輕裝上陣，不負壓力。

到了2017年7月，馬云和張勇雙雙亮相盒馬，是給盒馬蓋章——盒馬模式跑通了。彼時，盒馬營業超過半年的門店，已經基本實現盈利。

從這一時刻起，盒馬就開始擔負阿里新零售先鋒的角色。

2，狂奔期。

始于從2017年7月，到2018年底。

被馬云、張勇“蓋章”后，盒馬開始進入舍命狂奔期。

2017年底時，盒馬門店只有25家，一年后增至149家。

中國連鎖經營協會的報告顯示，到2018年底，成立不到三年的盒馬已經高居中國快消品連鎖百強的第18位。

彼時，整個新零售領域都是白茫茫一片，用戶嗷嗷待哺，盒馬在一二線城市，選需求和消費力最肥沃的地帶撒網式點子，不會有大錯。

瘋狂開店的同時，四不像盒馬的反常識模式也逐漸水落石出。

2018年8月，盒馬宣布：不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統渠道費用，要重購“新零供”關系。

但狂飆的速度，也伴隨著管理上的瑕疵，比如一時刷屏的“標簽門”——放在其他商超，壓根不會發酵上新聞，但用戶對網紅盒馬是零容忍的。

3，沉淀期

從2019年初至今，這個時期盒馬的業務、業態越發復雜，多條線并行：開始轉向精細運營、試圖覆蓋全域市場等。

侯毅透露，截至8月底，盒馬在22個城市開出171家門店。包括盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini等，業態呈現多樣化。

單薄變厚實，內功練扎實。

而在阿里內部，618期間，盒馬升級為獨立事業群，阿里系新零售一號工程的戰略地位也越發明確。

2、盒馬全域化

618升級事業群之后鮮少露面的侯毅，于23日亮相阿里投資人大會——阿里要講新零售故事，盒馬是最有說服力的案例。

最近一年，“網紅”盒馬低調許多，中后臺做重，前臺業態做多。

場：從一店走天下，到多業態布局

盒馬最初的門店面積5000平米，單店投資數千萬。

這個策略在一二線城市是奏效的。

這里人口密集，消費力強，商品偏好多元化。其次，這里也不難找到大面積的物業。在北京，盒馬的不少門店，是從華堂接手。

上述兩個落地條件，在下沉市場并不具備。

今年3月，承擔下沉重任的盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini和盒馬小站陸續亮相，投資低、身段靈活、離用戶更近。盒馬mini店一年投資僅需大店10%左右。

在存量的一二線城市，以更細顆粒度深入社區，如同“補丁”，把大店漏下的縫隙給填滿；同時下沉到三四線城市。

截至8月底，盒馬靠171家門店覆蓋了22個城市，逐漸形成全國初步布局。

人：從一線到三四線，廣覆全域市場

過去，高高在上的盒馬，打得是消費升級的概念，服務的是一二線城市的新中產。

現在，盒馬開始俯身下沉，新業態里商品更接地氣，價格上更有競爭力。

有0.99元的杭白菜，1.99元一個的鮑魚，每斤1.28元的土豆，現蒸的嗆面饅頭等等，大爺大媽是這里的主力人群之一——他們是一二線工薪家庭、三四線下沉市場家庭生鮮糧油的購物決策人和執行者。

盒馬要覆蓋全域市場的野心昭然若揭。

這個戰略延伸看似出人意料，但這是盒馬的必然之路。

今年5月，侯毅在朋友圈說，要用十年時間，實現萬億規模——如果僅蝸居一二線城市，如果僅服務白領和中產，萬億規模難成。

從基因上看，馬云提倡“小而美”，阿里正因為不擇細流，比如螞蟻服務的小商戶，阿里云服務的中小企業，淘寶服務的個人賣家等等，才成其大，阿里各個BU，才能服務最大市場。

靠做“小生意”成就“大市場”，是阿里DNA。盒馬自上而下，降維出擊，廣覆全域市場，是情理之中的必選項。

貨：直采＋物流

Costco上海門店火爆，侯毅感嘆說，這是商品力的勝利。

人貨場三要素里，貨是吸引人到場的中介。零售套路深，貨才是核心。無論是上百元的澳洲大龍蝦，還是9毛9的杭白菜，前端的業態各異、商品各異，但歸根結底，考驗的還是供應鏈能力。

做好貨的要素兩個，一是產地和種植。盒馬的采購有兩種方式：全球化的原產地直采、本地化的就近直采。

侯毅給出的最新數據是，已經有超過500家生鮮農產品基地與盒馬達成直接合作。

二是物流配送，好貨耐不住爛物流。

過去，中國蔬菜都是本地化或者就近供應，比如崇明島的蔬菜供應上海市區，山東和京郊蔬菜供應北京市場。有了冷鏈網絡，蔬菜水果才能賣全國。現在，盒馬已經構建了一張覆蓋全國的低成本的生鮮物流網絡，包括33個多溫層倉庫、11個加工中心、4個海鮮水產暫養中心。

60后的侯毅不想讓盒馬當曇花一現的網紅，回歸人貨場的零售本質，方是正道。

截至8月底，經營滿1年的盒馬門店已經實現EBITDA轉正，盈利能力首次得到證明。

3、阿里OS：輸血與反哺

盒馬四年，與阿里經濟體是雙向的輸血與反哺的關系。

成立前三年，阿里供應糧草，小馬奮蹄疾馳，是阿里巴巴商業操作系統輸血盒馬的過程。

在貨品上，盒馬為何能實現持續低價？不是靠燒錢，盒馬和天貓可以實現原料采購的供應鏈協同，才能實現高性價比的原產地直采。

前述國內500個直采基地的建設，村淘與菜鳥也參與其中。

與天貓的聯合采購，菜鳥的港口物流，完整構筑了盒馬全國乃至全球供應鏈體系。

歸根結底，盒馬能成，離不開阿里經濟體這棵大樹蔭蔽呵護。

今年6月，盒馬在阿里經濟體內部從事業部提升為獨立事業群之后，和阿里其他BU的耦合也越發緊密，比如9月中旬，盒馬和餓了么實現戰略互通，成為阿里生態內生鮮服務的打通和協作的又一個關鍵動作。

盒馬也開始反哺阿里商業操作系統（簡稱阿里OS）。

去年12月，盒馬接過了天貓超市生鮮業務，盒馬上位為阿里生鮮業務C端的唯一出口。

4個月后，生鮮果蔬、鮮活水產、低溫冷藏、餐飲熟食等商品首次大規模上線天貓超市。

過去，阿里OS的賦能路徑，多是自上而下為主。盒馬接手貓超生鮮，這是阿里體系內線下業態反哺線上業態的罕見案例。

盒馬還開始平行支持“大潤發”。去年6月，大潤發董事長黃明端主動透露，“我們現在正在做一個新的樣板，把盒馬的概念移植到大潤發，叫做大潤發新零售的樣板。”

存量門店里，大潤發借鑒盒馬線上線下聯動模式，完成了全部門店的新零售改造。雙方還在探索新業態“盒小馬”等

此外，大潤發開始共享盒馬供應鏈，盒馬的日日鮮、帝皇鮮等系列產品，已經登陸大潤發門店。

綜上，盒馬對阿里OS的豐滿和輸出，既有業態創新，也有供應鏈共享。

坦率來講，上述協作并非盡善盡美。雖然大潤發局部門店效果顯著，但新零售紅利在大潤發遠未全面釋放。

在輸入輸出之間，盒馬，豐富了阿里OS，同時也是阿里OS在多零售業態能否跑通的試金石。

擔此重任，侯毅和盒馬都不給自己留后路。