市場的進化過程實際上是個結構化調整的過程，企業與個人在大多數的情況下只是適逢其時，所謂時勢造英雄。

本文從歷史沿革來勾勒消費行業生態的演化過程，試圖找到未來結構化的機會，而避免陷入“幸存者偏差”，或者成為概率事件的被擺布者。

在整個消費產業鏈中實際上就只有4個角色，生產商（品牌商）、零售商、物流商和消費者，所謂的新舊零售的變化無非是這幾個角色彼此關系的調整，而其背后則是效率之爭，包括整體的效率和局部的效率。

01零售的初始時代

在商品的稀缺年代，產業鏈的鏈主是生產商，之后是品牌商（二者在之后發展過程中身份趨同，因此有時表述時會視為一體），只要生產出來的東西就會被哄搶一空，于是滿大街同款撞衫。

隨著商品供給能力的進一步加大，天平開始傾向消費者，于是商品出現了品牌化，85年海爾砸冰箱就是典型性事件，這代表著更加穩定的品質和較高的溢價。（今天的快遞亦是如此，順豐的高溢價并不在于它的快，而在于它的穩定，當然穩定也是需要高冗余來保障的。）

現在我們可以想象下，無數的生產商（品牌商）、零售商、消費者在中國這樣一個物理的平面上自然分布，區域之間重要的點對點有干線運輸，從鐵路車皮到有限的公路卡車，而本地的都是自建物流，每家廠都有自己的卡車來送貨。

而當時零售渠道更是缺乏小b配送的能力，所以都是大型的批發市場為主，小店店主自行騎著三輪車去各個專業市場采辦貨物，回來陳列出來坐等顧客上門。（目前東南亞各國基本就在這個階段）

而對于消費者而言，他們面臨著的是搜索商品的時間成本和交易價格的權衡，門口小店商品是馬上可以獲得的，但肯定是比較貴，而且品類有限。

而如果去大的商圈那就可以有更多的選擇和更優的價格，但是去的頻率將取決于自身的位置離開商圈的距離遠近，尤其那時大多數人每周只能休息一天。平衡的結果就是小商鋪也能夠獲得足夠的客流和銷售額。

02新的零售模式開啟

如果說國美、蘇寧代表著從百貨的品類里把電器和3C產品切割出來成為專業的垂直細分市場的引領者（這也意味將來一系列從水平到垂直、從垂直到水平的交替進化的開始），96年麥德龍上海開業則代表著另一場革命，這次是品類聚合的革命，各個專業批發市場的商品品類都在此匯集。

這兩種模式都是以零售商為主導的計劃性采購和批零兼顧的現代零售代表，新模式出現嚴重地沖擊了百貨商店的生存價值，開始迫使百貨公司在品類上進行避讓和調整。

同時還在相當程度上挑戰了商圈的地位，因為它們可以獨立成市，最后反過來商圈是否成功會取決于能否吸引它們入駐，如今天的通達總部所在地青浦華新鎮。

于是整個九十年代零售行業的變革和突進，結果是零售商逐步在這個鏈路中開始占據鏈主地位，而對于生產商（品牌商）們而言則是“渠道為王”的開始。

而從物流角度來說，就是典型的B（生產）2B（賣場）模式，零售的集中式售賣使得商品銷售數據開始產生價值，計劃性采購又使得物流運輸的需求標準化，而標準化的需求使得服務外包成為可能，于是上海X牌照（個體戶）貨車開始大行其道。

而從消費者角度此時似乎一切并沒有什么變化，依然是人到店，只是相對于百貨商店而言，倉儲式零售的可選擇空間更大，價格更加親民。

然后隨著競爭的激烈，零售商攬客手段主要手法是擴大自己的銷售半徑，于是今天大家還可以看到路上行駛著大賣場的免費班車。

03零售模式的革命

進入了新的世紀，零售商的變革還在持續劇烈的演進中，線上零售開始正式登場。而其最大突破是供應鏈的革命，改變了以往的人到店模式，而變成了貨到人。

于是消費者的活動半徑的成本（時間和金錢）約束被徹底的消弭于無形，轉而替代的是線上幾乎接近無限的零售半徑，與此同時2C的物流模式正式登上歷史舞臺。

而隨著線上零售比例的不斷加大，傳統的B2B物流開始進入微增長時代，整體規模上很快被2C的物流企業超越并甩開距離（譬如寶供、佳木斯系）。

第一波的線上零售是B2C模式，但當時大家普遍認為的是只有完全的標品才能在線上銷售，無論是亞馬遜和當當、卓越都是如此，開始售賣的是那些標準化程度最高的圖書、3C和電器。

而國美和蘇寧則被京東不斷壓制，直到09年蘇寧易購上線，而國美則是無法及時決策，故一蹶不振。

而對于生產商來講，面對傳統的線下分散各地的零售商，無非就是喝幾杯酒下多少單的平等而愉快的交流，而對于這些高度集中的優勢渠道主，普通品牌公司的副總裁是見不到對方總監層的，無論什么霸王條款都必須無條件接受，因為后面還有排隊要求進入的。

04線上零售的登峰造極

然而對于傳統生產商而言更大的悲劇還在后面，淘寶的橫空出世，徹底的改變了零售業的格局（百貨而非商超），進而影響到了那些生產商的命運。

這涉及到二個方面：

一是由于互聯網的無限覆蓋和通達快遞2C物流的強大滲透能力，使得原來避開集中市場競爭而下沉4-5線城市的傳統生產商基本就被消滅殆盡了，而代之起來的是一批擁抱互聯網的新興生產商們，他們是那些原來做外貿訂單的企業，本身完全沒有傳統渠道的資源和依賴，于是當年淘寶上賣的都稱為外貿“尾單”。

二是品類的更廣泛，那些不完全的標品開始成為主流，那就是服裝鞋帽、化妝品，原因是“通達”網狀結構模式消滅了逆向物流的痛點，同時低廉的物流價格可以讓用戶買三個尺碼的商品，合適的留下，不合適的則退回。

此時品牌商們還在猶豫是否要跟進，但是淘品牌開始迅速發展起來，于是開始有了第一批試水者，如李寧，同款產品不同編號，線上線下價格不同。

淘寶的黃若“黃藥師”成為最大的犧牲品，幾年間品牌商城欲振乏力，于是本人黯然離職，一年半后2012年1月11日阿里重啟品牌商城，曰：天貓。品牌商蜂擁而入，于是大獲成功。

淘寶成功的背后非其自生能力之外主要是二項要素的結合，即產業結構和通達快遞，同理拼多多也是如此。

中美產業結構有著根本上的差異，美國的商品靠輸入，于是倉儲式銷售大行其道，無論線下沃爾瑪還是線上亞馬遜，而中國是世界工廠，每個鄉村鎮都在生產，于是淘寶的出現加上通達的奇跡，實現了彌漫性的從工廠到用戶的整體最優供應鏈，而前置倉則是變成了有限補充。

所以說亞馬遜在中國自覺犧牲得不明不白，實際上是沒有搞清楚這背后的邏輯，成功路徑依賴，照搬美國模式自然會被市場淘汰。

反過來現在開始學習中國，目前開放平臺的包裹量已經遠超自營部分，當然這里面主要還是中國賣家的貢獻（FBA）。

但同時由于美國2C物流能力的薄弱和物流商的強勢（聯邦停了亞馬遜的干線運輸）抑制了其發展，故而今天其實際的零售規模遠不如京東，而京東之所以能達到現在的規模，當然還是依賴于12年的開放平臺和通達的物流服務。

05線上零售商的各自瓶頸顯現

而京東和阿里物流之爭的結果是消費者舉手投了京東的票，抬腳投了阿里的票，因為京東的品類少而價格貴，用空間換時間帶來的流量不斷被侵蝕。

原因是通達的能力快速增長導致京東物流陷入了一場打不贏的軍備競賽，要知道通達提供的服務一般在除新疆、西藏、海南、東三省之外的任何一個地點，其周邊500公里以內的商品次日就可送達消費者手中，再加一天幾乎全國的產品均可送到。

正因為京東規模無法擴大，導致阿里進一步獲取了更大的市場份額，并建立了快遞電子面單平臺，于是大部分京東平臺訂單都要從菜鳥服務器上走一圈，終于等到了拼多多的電子面單平臺上線，于是雖然數據分流，但依然受制于人。

而此時線上化的新生產商們當年對傳統生產商不對稱的競爭優勢已經消失殆盡，大家又回到了同一起跑線上。而且平臺商家的整個競爭環境比面對大B渠道商（京東、唯品會）更加惡劣，因為至少面對大B還有機會直接腐敗產生效益，但是對于平臺模式，腐敗只能換取有限流量卻未必有結果。

顯然“讓天下沒有難做的生意”只是一開始線上渠道生產商對線下渠道生產商的短暫時間窗口優勢而已。

06產業鏈的扭曲

于是真正的問題來了，在整個產業鏈中，零售業變得過度的集中（鏈主兼霸主），而生產制造業由于消費的差異性和產能的極限性導致依然相對分散，面對零售商完全沒有任何的談判能力，甚至品牌商也已經被嚴重地威脅到自主性，格蘭仕事件就是個典型案例。

同時互聯網零售商利用資金優勢開始收購低估值的線下零售，打包后再以新零售名義獲得更高的市場溢價，沒辦法，市場已經被輿論操控洗腦了。而結果就是更進一步加劇了整個鏈路上各方的不平衡。

而生態圈中的物流商面臨的處境也是一樣，在早期切換模式的紅利期過去后，目前也就是幾家基于浙江文化優勢的“通達”企業尚能維持發展，其它的都面臨著劇烈競爭下的生存壓力。

竭澤而漁對整個產業鏈甚至整個國民經濟影響都是極其不利的，因此我們需要做的就是自救，但是無論是生產商（品牌商）還是物流商都是存在著結構上的條件缺陷，因此有必要聯手來重整這條鏈路，來達成整個產業供應鏈最大程度的優化。

07何謂結構性的優勢和劣勢

06年時我與支付寶合作時，聽到他們的規劃，大驚之下說你們這不就是銀聯嗎？

支付寶的人說，我們是要做VISA，今天他們成功了，這就是結構的力量。

我們再假想下三維空間，所有的競爭者都是垂直豎立排列，有粗細之分，呈相互擠壓狀，譬如各家銀行。

此時各類第三方支付以水平角度切入，并告知所有的垂直競爭者，目前水平切入者的能力雖然有限，如接受則是加持，有可能改變現有態勢，所謂壓倒牛的是最后一根稻草；如拒絕則可能被接受方碾壓。

于是垂直方均積極納入不敢抗拒，而水平方開始增長加厚，話語權亦與日俱增，最后變徹底壓制垂直方。

而銀聯實際也是水平方，受政策的限制故有明確的邊界和約束，因此自身無法成長，同時因為同向也無法抵御第三方支付的切入，此時網聯成立，類似又一新的垂直方將所有水平方向的第三方支付擊穿，當然這次靠的是行政力量。

08品牌商的有限反擊

目前也就有限的品牌商有能力來試圖抗拒零售平臺的壓力，同時也只有有限的具備足夠規模品牌商能夠嘗試建立自己的物流體系來擺脫來自零售商的干擾。

以XX為例：

XX在天貓和京東都有專賣店，于是將貨物鋪在京東和天貓的倉內，但同時自己的零售渠道也要鋪貨。

三個部分的信息是不通的，庫存周轉率差異極大（庫存周轉率是核心指標，互聯網企業對其極其厭惡，從不提及），以致于某個渠道賣斷貨了，另外一個渠道卻積壓著。

于是XX開始建立統一物流體系，所有的貨物都由一個系統來控制，無論是來自京東的還是蘇寧的或者天貓的訂單都由自己的倉配體系來完成。

但這個卻并不是一個合適的案例，因為具有XX的品牌強勢和銷售規模在全國屈指可數，而且這樣的自建物流顯而易見也是不夠經濟的（雖然比之前會好些），于是就嘗試開放物流，但是同行業或者相關行業的生產商不敢將物流交給他們，而跨行業的則因為倉庫的布局和系統及操作差異性很大而無法兼容，從而陷入了比較尷尬的境地。

09快遞物流企業的機會

XX的困境其實正好是快遞物流企業的優勢所在，因為在這個局里，快遞物流企業屬于第三方的角色，回到剛才三維空間的假想，蘇寧、京東、天貓、國美的倉都是橫向水平的，而快遞物流切入則是垂直的。

也就是說如果具備了完整的垂直供應鏈的能力，相關行業的生產商都會愿意把物流交出來，因為物流體系本身對于生產商而言是成本中心，如此物流快遞企業就可以幫助他們把原來被零售商打碎的供應鏈重新完整地、高效地組織起來了，同時還能夠更好的發揮規模效應。

而在這個領域我們完全沒有競爭者，因為一方面零售商是自利的，他們是想通過自己局部優化來提升與其它零售商的競爭優勢，而不會從社會資源最優角度來考慮供應鏈問題，正如京東和菜鳥今天所做的；

另一方面所有零售商的業務彼此一定是強隔離的，也只有可能交給第三方，如ISV存在的邏輯一樣。

而作為垂直切入第三方，能夠提供整體供應鏈服務的優勢，幫助那些主動配合的生產商和零售商提升其物流效率從而建立對其競爭者的優勢，如此我們相信其它的一定也會主動積極的擁抱我們，正如之前說的，這是結構性的優勢。

而今天我們要做的是選擇行業入手，積累經驗，同時在這里要強調的是當下需要練兵的話，做倉一定只做生產商（品牌商）的倉而非零售商倉。

10未來零售模式的展望

曾經在PC傳統電腦時代，每家企業都有自己的官方網站，逐漸的又都消失了，原因就是使用低頻，而低頻的原因就是品類豐富度不夠，所以流量最終都匯總到有限的幾個平臺上，這就是注意力經濟學。

然而自從移動應用出現后，情勢似乎發生了一些改變，PC時代信息無法在某些特定范圍或者點對點的傳播，而移動互聯網則可以隨心所欲的建立互聯互通，于是拼多多和云集異軍突起。

以平臺和自傳播方式互動迅速形成了自己龐大消費群體，由此對傳統的純平臺零售商造成巨大沖擊，但是我們相信這還是剛剛開始。

事物總是螺旋形上升的，未來的零售模式并不是單純的今天微商或者社群模式，而是以品牌商自身為主體的官方“店”，可以是在微信上，也可以在今日頭條或抖音上。

能夠在以自身的品牌做背書的前提下做各類營銷的自傳播，從而擺脫對于傳統線上零售商的依賴和控制，形成自控的銷售體系同時掌握每一個渠道的實時銷售數據，而背后支撐的就是物流快遞企業提供的垂直供應鏈的一體化柔性服務。

而此時整個消費產業鏈的鏈主將是生廠商（品牌商）+物流商，而零售商將各盡其能，消費者則樂享其成。

花絮

為什么今天的物流快遞企業都那么高調的要做“倉”呢？

背后的原因是“倉”對于生產商、品牌商而言是雞肋，更是成本中心，分管的領導基本不懂物流，因此真正的權力者是具體負責的經理人。

于是故事情節大概是這樣的，特定的物流經理人和特定的物流供應商結盟，彼此強關聯深合作。經理人跳槽新公司，馬上很專業的樣子對原有供應商提出高標準嚴要求，當然達標是不可能的，于是引入新的供應商，就是這么完美。

今天的物流快遞企業都是玩標品出身的，夜夜笙歌這是無法接受的（這也是通達那么大的貨量自己不做航空貨代是同一個原因），非標的作業要求也是嗤之以鼻的（所謂大公司做小客戶，小公司做大客戶），但是業務還是想要做，于是索性就把倉庫拿下，而此時生產商和品牌商則是落得正好。

于是今天出現很多的討論，三方物流企業還有未來嗎？答案是確定的！