在新冠疫情黑天鵝事件之后，我們特別關注一個話題：在一個充滿不確定性和不連續的世界中，我們應該如何不斷地調整自己，應對挑戰，從而獲得有機增長？

黑天鵝事件引發的商業巨變

新冠疫情讓人們發現，增長和營銷，一定要圍繞消費者增長來審視。那么我們的市場、消費者發生了什么樣的變化？這樣的變化對企業來說，又意味著怎樣的機會和挑戰？

首先，我們來談一下新冠疫情所引發的市場變化。

變化1：黑天鵝事件之后，消費者心理和行為的深刻變化，將催生五種新消費模式

基于對PDCA模型：消費者心理（Psychology）、消費者需求（Demand）、消費者購物方式（Consumer style）和消費者對品牌的期待（Attitude）這四個維度的分析，我認為新冠疫情將會催生和加速五種新的消費模式。對新消費模式的理解，將有助于我們快速制定、優化原有的營銷策略。

消費者心理發生了新的變化：第一，人們更加居安思危。對于未來的確定性美好預期被打破了，消費者更傾向于把握當下。第二，當未來充滿不確定性，力爭上游、增強競爭力的心理正在占據主導地位。第三，人們開始尋求意義，從形而上的角度總結生活，以與不確定性相處。

消費者心理的新變化，產生、或深化了五種消費需求模式。

居安思危和力爭上游的消費心理，催生了自我發展型消費。社會競爭這么激烈，我們必須提升自己的競爭力。知識付費、海外游學、資格認證考試，是為了提升職場競爭力；有氧運動、低碳水飲食，是為了提升身體競爭力；整形、美顏，是為了提升顏值競爭力。

尋求意義的消費心理，催生了心靈富足型消費。當人們不斷尋求超越別人的時候，會經常懷疑，我是否走得太快了，對物質和成功的渴求，是否已經占據了生活的所有？這樣的自我懷疑，使人們對永恒、美麗的事情產生需求。

舉幾個心靈富足型消費的例子。比方說藝術，它是靈魂交流的語言，可以啟發、滋養人們的心靈。還有冥想、禪修，讓我們靜下心來，真正回歸內心。所以，這些美的、永恒的、確定的、啟發人心的產品和服務，是消費者需要的。

第三種是自我和解型消費。在漫長的人生奮斗過程中，每個人都會產生挫敗感、焦躁感、無助感。因為一山更比一山高，無盡的比較讓每個社會人深陷“無間道”。所以，消費者開始嘗試回歸生活本身，放棄比較，放自己一馬。當我們會說No，我們的Yes才真正有意義。

那些自我和解型的消費品牌，是今天真正能夠觸動消費者內心的。前段時間，我看了某手機廠商的廣告，廣告主題一反常用的黑科技、中國驕傲等概念，用了非常示弱的“我不能”為主題，這讓人感覺非常真實。今天，我們缺乏真實的、不裝X的品牌。

第四種是家庭關愛型消費。這次新冠疫情，使我們可以有大量高質量時間和家人相處，特別是商務人士。與家庭相關的消費有一輪爆發，比如說親子互動、家庭保險等。

最后一種是居家享樂型消費。在線直播、卡拉OK、打游戲，我一個人就可以非常快樂，沉浸到自己的小世界里。囤貨、宅家和懶人經濟，都是這一類型的消費。

這五種新的消費需求模式，對品牌方有很大意義。

消費者對品牌方有新的訴求。過去，品牌比較簡單，或者高大上，或者顏值很高，或者很幽默。但今天，消費者希望品牌要對社會事件有態度，去發聲，而不是悶聲發大財。在今天的商業消費社會，消費者很多關于價值觀的認知來自于品牌的傳播。所以今天品牌的責任非常重大，因為你是整個消費者行為價值觀的一部分。可持續發展的品牌，能夠輸出積極的價值觀，并和那些有共同價值觀的消費者互動，把他們轉化為忠誠的用戶。

同時，消費者希望品牌能夠給他們的生活場景帶來新創意。比如說大疆，除了無人機還推出了機甲戰士，很有趣。比如說宜家，每次去宜家，我都發現了新的生活創意，而不僅僅在這里買東西。

在宜家這個例子上，消費者還希望品牌成為他們興趣的培養者。我不希望品牌天天賺我的錢，而是希望你和我共同成長，幫助我打造興趣。比如說，宜家培養了我布置狹小空間、色彩搭配的興趣。某鮮花品牌教會我插花，讓我成為全小區最會種多肉的。

消費者還希望品牌可以幫助他們打造一個平臺，從而構建人際關系。前段時間，我參加了某電動汽車粉絲組織的演唱會，請了鄧紫棋。粉絲們非常有愛，我去了非常感動，差點買這個電動車了。我知道有一個粉絲叫“剁手哥”，這是個忠誠用戶，自從第一天買了這個電動車，后面已經推薦了400多人去試乘試駕。今天我們很多的社交關系，是圍繞著共同的品牌、興趣和IP展開的，它是我們構建弱關系的重要場景，品牌要在這方面發揮作用。

此外，消費者還希望品牌是我值得信賴的專家。品牌要在某方面成為大拿和專家，很垂直很深度，任何問題我都可以信賴這個品牌，買它絕對不錯。

所以對公司來說，品牌是競爭最重要的護城河。對于任何正在打造品牌的公司，都需要考慮以下問題：你是否值得顧客信任？你是否輸出了有態度的價值觀？你是否幫顧客培養了興趣？你是否幫顧客構建了人際關系？

變化2：經過這一場史無前例的“新場景社會消費實驗”，新媒介和新渠道的作用獲得確認

新冠疫情營造了全新場景的社會消費實驗環境。過去那些曾經受到質疑的新媒介和新渠道，正在確認其效用。

媒介和渠道變化在哪里？我總結了一張圖。所有人的生活場景都被數字化，所有的行為都留下了數字痕跡，這意味著，我們是誰、想什么、做什么，都是可以被存儲、分析和優化的。

這個數字化的商業模式，是由超級中樞所主導的。阿里、騰訊、京東、字節跳動，每一個都是超級中樞。從產品選擇、標準形成、購買決策、事后評價、關系維護到復購，超級中樞涵蓋了全部環節，任何一個中樞，都能完成科特勒所講的消費者購買旅程的5A環節，從而形成一個完整的閉環。

在這樣的情況下，品牌必須利用這些平臺實現增長。增長的同時，品牌需要站在自己的立場上，靈活思變。今天我們學到的很多東西，受到超級商業中樞的洗腦式影響。比如私域流量這個概念，這是平臺型組織給你的認知。但如果你是品牌方、渠道方，你的邏輯不一定是這樣，你要有自己的認知和立場。

平臺化，已經是營銷中不可回避的現實，但我們不應該被動放棄直接聯系渠道和顧客的權力。

在生活場景被數字化的時代，品牌方應該重新構建超級連接顧客的能力。

變化3：企業開始重新審視自己的核心業務和發展模式：做未來的生意，從機會性增長到戰略性發展

過去，大多數企業的生意模式是上游價值創造模式。這是說，企業的主要活動，分布在研發和產品身上。但是今天，技術進步非常慢。重大的技術突破趨于停頓，上游革命性的創新已經停滯，大量的企業產品同質化。

價值創造的中心，逐漸由上游往下游轉。當然，我不是說不要搞研發和產品創新，這些是入場券。產品做不好，還談什么競爭？談什么品牌？談什么私域流量？都談不上。但是產品做好了，不代表你就能獲得競爭優勢。

一句話概括，營銷創造的價值是下游價值，研發和生產創造的價值是上游價值。今天絕大多數行業，都進入了下游價值主導性的時代。那么，在這個營銷價值主導的時代，如何實現增長呢？

為什么要構建護城河？

今天談增長勢必關乎營銷。2019年10月12號，在“營銷的未來”大會上，科特勒先生講什么是真營銷。他說，“市場營銷”的傳統定義，是關于銷售團隊、廣告和促銷來提升銷量，較新的定義是為目標市場創造、溝通和傳遞卓越價值。而科特勒最新的觀點是，營銷的本質是驅動企業實現有機增長的一系列商業準則。

我覺得這個定義很好，讓營銷回歸本質。一說營銷，很多人以為是促銷，或者傳播，做互聯網的人則認為是搞運營。但營銷其實是，企業如何通過創造顧客價值，從而實現持續增長的所有商業準則。營銷涵蓋了4P、4C、4R等各種各樣的理論，但本質關乎客戶價值。

站在中觀和微觀的企業角度，我們的增長來自于哪里？

這張圖告訴我們所有的增長來源，比如說新產品、新客戶、新的價值鏈組合、新地理位置和新市場，每一個維度又細分下去。這張圖可以啟發你的思路，但沒有告訴你優先度是什么。要實現有機增長、打造增長引擎，就必須把邏輯推理為主的增長源泉分析，轉變成企業的目標和核心能力。

我們要獲得增長，必須打造兩個支柱。第一個要有增長護城河；第二個要找到增長杠桿。

一個企業首先要構建增長護城河，沒有護城河生意沒法做。在大量的市場化競爭領域，品牌和數字化是重要的增長護城河。為什么？因為品牌和數字化都是兩件非常難做的事情，是需要時間、組織、勇氣和一點點運氣才能做起來的。這四件事情放在這里成為護城河，別人偷不走模仿不了，只能靠自己拼，靠時間積累。凡是需要時間積累的東西，它往往會有很強的不可替代性。

首先看品牌護城河。產品到處都是，但是真正的品牌很少。今天做品牌投放，會發現很難。為什么？渠道全是碎片化的，無法形成一種聚焦的力量，幾乎做的是沒有能量的布朗運動。

現在，僅僅靠硬廣，離引爆消費者還很遠。我們需要用內容激發感情、建立關系，以擊穿消費者的疑惑。歸根結底，品牌永遠是一個沒有講完的你和消費者之間的故事。90后、Z世代等新世代獲取媒介、認知品牌，都是通過高度個性化的方式，因而他們所喜歡品牌的調性和廣度都大不相同。

然后看數字化。從現在開始，決定企業成功與否的一個重要標志，就是學會接納和利用數字化工具的能力，否則你還是小米加步槍對付人家的飛機大炮。數字化的本質，是將顧客需求在線化，從而整合整個供應鏈。因為它很難做，所以是護城河。

如何打造增長杠桿？

接下來，我們講增長杠桿。

第一個杠桿是顧客。沒有和顧客的交易，哪有收入。所以對顧客的運營、提升，對顧客結構和顧客關系的優化，對顧客終身價值的提升，是我們重要的增長工具。

第二個杠桿是產品。我們可以通過產品升級漲價實現增收，可以推出基礎性產品擴大客戶群體，還可以推出產品組合，也就是一整套解決方案，為客戶提供服務。

第三個杠桿是渠道。渠道用的怎么樣，往往決定了你是十億、百億還是千億級企業。電商做得好的企業，百億是一個天花板，你看三只松鼠剛好做到百億。最近比較熱門的私域流量、社交電商，是十億級規模。而線下渠道做好規模有多大？是千億。規模差異的根源在哪里？是渠道資源的整合。

渠道結構、渠道效能的提升，是中國本土企業戰勝跨國公司的秘訣之一，回顧一下早期的手機、家電市場，TCL、創維打敗日本企業，國產手機打敗外國手機等等，都是因為找到了渠道模式的關鍵發力點。今天電商的增長速度很快，但2019年電商零售總額仍然只占社會總量的23.16%而已，體量還是很小的。線下大量分散的渠道被忽視了，這是一個巨大的金礦。為什么流量成本那么高，一說就是線下生意沒法做，這是被洗腦了，不是沒法做是你不會做。

我們先詳細講第一個杠桿：顧客。

第一個觀點，站在顧客的角度來講，營銷已經進入了4.0時代，一個顧客資本主義的時代。企業價值，是全部顧客價值的凈現值；顧客終身價值的增長，是企業增值的根本來源。

站在增長的角度，企業的價值是什么？最精確的是這個企業所有顧客凈現值的總和，也就是NPV。把每個顧客每年買產品的次數，乘以客單價，乘以顧客的生命周期，把所有的數加起來然后折現，就是這個企業的價值。從這個角度出發，真正有價值的企業，是那些顧客交易時間長、客單價高、購買頻次高、推薦購買率高的企業。我們做過一個統計，在金融行業，顧客保留率每提升1%，凈利潤就增長17%，這個比例十分可觀。

顧客如此重要，但是留住顧客、讓顧客開心越來越難。這引出了第二個觀點：在新消費主義時代，僅僅滿足顧客的需求已經遠遠不夠，必須要讓顧客開心，賦予他們以生活意義。

什么是新消費主義？今天消費者已經不是買一個基本的產品了，而買的是顏值、社交感、科技感和意義，以及一種難忘的回憶。如果公司提供的產品仍然停留在使用價值，那么面臨非常大的問題，因為很多企業對顧客到底買的是什么這件事，沒有深刻的認知，基本上都是按照產業視角去理解。

一位哈佛大學教授在他的書里說，廠家賣0.5英寸鉆頭，認為顧客是因為質量好、價格合理才買，調研以后發現不是。顧客是為了掛全家福、掛博士畢業證書，才專門買了一個0.5英寸鉆頭。也就是說，廠家以為是在賣鉆頭，但實際上在賣美好的人生回憶。

所以，我們要深刻理解顧客的需求、愿望和欲望。廠商為顧客提供的是一個總價值，這個總價值相當于一個洋蔥。洋蔥心是產品的使用價值，洋蔥心外一圈，是產品的情感價值，再外面一圈，是產品的體驗價值。

現代的顧客，不僅僅要吃雞蛋，還要吃有機雞蛋，吃特別有價值觀的母雞下的雞蛋。什么叫有價值觀的母雞下的雞蛋？是企業按照可持續發展觀念，按照對老百姓負責的態度去經營雞場，才能出產有價值觀的老母雞。

所以，要超越狹隘的產品視角，深刻理解我們為顧客創造的價值到底是什么。大家的認知深度一定要超出就事論事層面。如果別人問做什么行業，那么我們是出行服務，而不是賣車；是采石場綜合方案提供商，而不是賣炸藥；是SaaS，而不是賣軟件。在新消費主義時代，我們要找到消費者真正的所思所想，要打造實用價值、經濟價值和情感價值合一的“大洋蔥”。

第三個觀點，并不是所有顧客都同等重要，我們需要對顧客進行分類。一個公司的價值極大地取決于顧客構成。同樣是汽車公司，通用、福特和特斯拉市值差距很大；同樣是手機公司，蘋果和其他競爭對手差距也很大，為什么？我的視角是顧客結構不同。

顧客分類可以有很多維度。可以按體量分，按地理位置分，也可以按行業分等等，如何對客戶進行分類，決定了我們的增長策略。我們的增長策略不是憑空來的，而基于洞察和分析。

以客車行業為例，通常企業會把顧客分成大、中、小客戶，這種分法可以獲得一些洞察但還不夠。大部分競爭對手都是這樣分的，很難從中看到新的增長機遇。我們換個角度，按照客戶的利潤貢獻度來分，你會發現，恰恰是那些小客戶貢獻了最多的利潤。

在客車行業當中，最大的客戶是公交公司。公交公司動輒買上萬輛，采購量很大。但是公交公司很專業，會給圖紙、要求按圖紙供貨，甚至造車用的每一個零部件，都規定好了。交付完畢后，賬期還有一年半載，這樣是賺不到錢的。

但是小客戶完全不同。工礦企業、政府機關單位和學校等屬于小客戶，他們買車數量少，不懂車。這意味著，小客戶缺乏產品控制能力，需要更多增值服務。客車公司對小客戶影響力很大，可以賣更多增值服務，獲得高收益和高利潤。

按照利潤貢獻度劃分客戶，有兩點啟示。

首先，應該選擇什么樣的客戶。經濟形勢好，全是增量市場，跑馬圈地，一定選擇大客戶。經濟形勢不好，現金為王，誰能活下來誰最重要。那就要不遺余力選擇小客戶，因為有增值服務，轉換成本高，回款快，毛利高。

其次，服務要區別性提供。不需要提供免費服務，任何免費服務都是沒有價值的。只有產品沒做好，才會變相賄賂客戶。為中小客戶，要提供其所需的增值服務。對那些不需要服務的客戶，就是用最便宜的渠道、最低的價格把產品賣給他們。

此外，在面向B端的行業，還可以按照產品使用場景來劃分。2B行業買的產品，多為生產資料，購買動機各不相同。有些顧客是因為產品的創新標桿意義，有些是借以提高運營效率，還有一些是因為可靠性要求。不同顧客需求不同，產品類型、定價也就不一樣。

基于顧客不同層次的需求，燈塔式產品存在一個下沉的過程。燈塔式產品就是最炫、最酷、最高端的前沿產品，它一定是和大客戶聯合開發的。不一定靠它賣多少錢，但是能借此樹立行業地位。在燈塔式產品成本降低后，可以賣給中型客戶。在中型客戶用得差不多成熟后，產品再次降級，通過低成本的大眾分銷渠道，最后賣給小客戶。

而在C端，從顧客的需求、狀態出發，對業務場景再認知，能夠以一種顛覆式眼光劃分顧客。

舉一個非常經典的例子。很多年前，科特勒問吉列公司的CEO，電池、自來水筆到剃須刀，公司什么都賣，是否太不聚焦了？CEO答到，我們的業務其實非常聚焦，那就是消費者去商超結賬時，柜臺那一平方米貨架的生意。因而，吉列把自己的生意叫秒表式生意，這些產品都是5秒鐘以內拿起來就必須決策。

第四個觀點，單客經濟很重要。

在工業資本主義時代，上游創造價值，下游大分銷，商業主體的追求是最大化當期利潤。這是過去的主流玩法，也是現在很多競爭不充分行業的玩法。

但是今天，對于高度競爭、完全市場化導向的行業，和購買試錯成本高、需要建立消費者信任的行業，營銷實踐的關鍵是，要從每種關系中最大化長期利潤。這就是單客經濟。

教育行業是一個典型的例子。一個孩子要上英語課，獲客成本是六千塊人民幣，這意味著需要客戶簽約兩年，才能把獲客成本掙回來。所以對在線培訓來說，一定是通過構建良好的教學體驗和信任，讓客戶繼續購買語文、數學，乃至舞蹈和繪畫課程。這叫單客經濟。

母嬰產品是另一個典型案例。母嬰商品種類繁多，購買標準比較專業、復雜，很多人都是第一次購買，購買錯了后果很嚴重。同時，母嬰產品沒有完善的線下渠道，獲客成本很高。這樣的行業適合怎么做？以育兒顧問的方式，讓寶媽們了解相關知識，成為忠實的會員，形成會員俱樂部。最后，就可以把全球銷售的產品賣給她們。這是從每種關系中最大化長期利潤。

單客經濟所需要的能力，和把一個產品賣給很多人所需要的能力，是完全不同的。這就是為什么很多企業轉型不了，兩種模式所需要的組織能力是完全不一樣的。

那么，如何與顧客構建長期關系呢？顧客之所以要和你連接，是你為顧客創造了價值。什么東西創造價值？是內容、服務、優惠，而這些都基于你對客戶需求深度的了解。要洞悉客戶需求，就需要顧客的ID，獲取海量數據。

這就引出了第五個觀點，在單客經濟時代，要運營顧客、連接顧客，就需要把顧客數字化。同樣的顧客數，不同的數字化程度，兩家公司的市值差十倍以上。

舉一個例子。美國一家“G”開頭的汽車公司，年售470萬輛，通過經銷商賣。另外一家“T”開頭的汽車公司，主打自動駕駛、新能源，年售47萬輛。僅從汽車銷量來看，G公司一年的客戶數量是T公司的10倍，但資本市場的估值完全倒過來了，T公司的市值是G公司的十倍不止。

為什么差別這么大？因為掌握的顧客數據、質量不一樣。G公司賣了車就走了，顧客來無影去無蹤，顧客根本不在G公司手上，而是在4S店手上。而T公司不僅僅知道顧客是誰，還有顧客所有的駕駛數據。所以每個顧客的價值很高，T公司隨著顧客數量的增長而增長，T公司可以把產品服務化，T公司可以做很多的衍生業務，T公司是真正地經營顧客，是把汽車做成了服務。

所以，每一個企業最終的歸宿，就是要做成一個顧客經營型企業。要把產品做成服務，要把一次性購買做成訂閱。要經營顧客，前提是通過內容、場景、社群，建立持續、全域的連接。過去，商超終端只會To B，今天要賦能終端，打通線上云店、直播和短視頻，通過LBS分發，把顧客歸攏到線下店。這個邏輯，是傳統的電商平臺不會告訴你的。

最近，我和林清軒的孫總對談。大家都看到，林清軒通過搞直播，在這次疫情中也發展得不錯。但是人們沒有看到，林清軒在5年前就開始做數字化工作，在疫情開始前，公司已經和500萬顧客有直接的聯系和互動。所以，直播只是冰山一角，而在水面底下，長期連接、經營顧客的能力，才是林清軒走出黑暗之地的核心所在。以后的企業，如果沒有直連顧客的能力，沒有經營顧客的能力，反而將這些能力全部依托在平臺和經銷商身上，那企業只是茍活而已，是沒有前途的。

以上所講的全域連接，可以總結出第六個觀點，叫顧客資本主義。

在闡述顧客資本主義之前，我給大家講一個真實的故事。1964年，在MIT宏觀經濟學博士論文答辯現場，教室里坐了三位教授，其中有一位是保羅·薩繆爾森。保羅問一位叫飛利浦·科特勒的年輕人：你如何看待馬克思的價值創造學說？

這個問題很難，答深了不合適，答淺了也不合適。當年科特勒先生是這樣回答的：我贊同馬克思資本和勞動創造價值的觀點。但是價值，是由顧客經過再三考慮，在掏錢購買的那一瞬間決定的。最后，科特勒在當天順利通過了答辯。

科特勒博士答辯這一天是歷史性的。保羅·薩繆爾森不知道，他在十幾年后成為首位獲得諾貝爾經濟學獎的美國人。飛利浦·科特勒不知道，他在二十年后成為世界現代營銷學之父。

顧客在變、媒介在變、渠道在變…各種各樣的營銷名詞在變。但營銷學科的柱石沒變，那就是科特勒在博士論文答辯現場所說的顧客價值決定論。商業社會中，價值由什么決定？由顧客掏錢那一瞬間所決定，這是科特勒市場營銷管理學說的基石。

科特勒并不認為，競爭是商業的本質。競爭可以是商業的重要手段，但商業本質一定關乎顧客價值。所以我們看科特勒的營銷管理，從第一版到明年要出的第16版，什么變但是核沒有變。

明白這個背景以后，我們來看一下顧客資本主義和過去工業主義的差別。

在工業主義時代，我們把錢分給勞動者，分給資本家，天經地義。在今天，如果大家都認可公司的價值主要是由顧客購買決定的，顧客是主要的價值貢獻者，那我們是否應該獎勵和回饋忠誠、優質的顧客呢？激勵那些和我們共創卓越的顧客，讓顧客成為分享者，這就是顧客資本主義。

很多企業走在了顧客資本主義的道路上。抖音推出了極速版，優質顧客的行為可以獲得積分。再傳統一點的案例，航空、銀行、通信公司的積分，是不是一種獎勵？當然是。積分可兌換各種物品，所以積分是早期形態的顧客資本主義。而今天我們有了區塊鏈技術后，可以使顧客資本主義更加公平、公正和可追溯，這是一個非常有意思的創新，打開了一個全新的疆界。

對于產品杠桿，我只說兩點。

第一個，這個世界上只有兩種產品：解決問題的和創造獨特體驗的，如果你的產品兩種都不是，那要趕緊想辦法再創業和找工作了。

第二個，產品和服務的邊界越來越模糊，產品即服務。按需訂閱，這是大的產品革新方向。

我們的產品需要升級，升級的動力來自于消費者全新的購買標準和偏好。Z世代買東西有全新的標準，比如我吃馬卡龍是因為顏色好，我使用這個手機是因為科技感。工藝、審美和包裝，構成了產品升級換代的核心動力。產品的升級，最終導致平均單價升高。

渠道這個話題非常有趣，我只舉一個例子。

一位CEO朋友在一家電視機廠商任職，該公司業內全球排名第二，他跟我說過一個非常有趣的話題。他說，公司在國內賣700萬臺電視，用了1萬人。在美國賣680萬臺電視，只用了50人。這個數字的背后是什么？是渠道的結構、效率和分類模式。當然，這和國情相關。在美國，渠道分工細，能力超強。但在國內，大量的企業還是過去的商業地產模式。所以，如果讓我找驅動企業爆發式增長的唯一力量，我會選擇渠道。

今天，渠道的壓縮與延展，是同時發生的。線上、線下與社群融合已經是趨勢。品牌在平臺端最大的機遇和挑戰，是尋找平臺布局的最佳顆粒度，以及通過內容形成穿甲彈，實現大B、小B和C端連接，最終打通渠道。

最后的忠告

芒格曾經說過一句話：我創造世界級財富只有三個秘密。第一個，我要找到一個被人忽視的領域，一個別人看不上的領域；第二個，我要偷偷把它做深、做強、做大；第三個，我要讓所有人看到這個領域。

這告訴我們，要不斷學習、反思，找出世界上的決策漏洞，做正確的事情，把它做深、做強、做大。我周邊有一類企業家，他們每天非常忙碌，但是業績一般。他每天只做他習慣的事情，從來不思考為什么做這個事，可不可以做得更好。我把這種人叫做最忙碌和最懶惰的人，一個組織中這種人多了，非常危險。

回過頭我要告訴大家，學習的目的，是為了激發你思考問題的角度，你要把學習不斷拿過去實踐、總結、歸納，最后成長。科特勒先生講，學習營銷只學習一個月，而實踐和優化營銷，是一輩子的事。在這個過程中，希望大家堅守價值觀，善良是我們唯一常勝不敗的價值投資。

我成為全球合伙人的時候，是一個風雨交加的夜晚。那晚，飛利浦·科特勒先生與我對談。

他問：有一件事，你能不能做到？能夠做到就能成為合伙人。我說什么？他說：你和所有人一樣，生意越做越大，會忘記一件事情，你會把顧客忘掉。你能不能答應我，不忘掉顧客。我說可以。他又接著說：為了不忘記顧客，你要答應我，每天早上起來要做一件事。我說好。他說：每天早上起來，掐自己三下：第一下顧客，第二下顧客，第三下顧客，這樣你才能不忘記你最重要的人。

作者：曹虎