摘要： 失信、失衡、失控、失真，這是所有4S店面臨的時代大考。

在安徽亳州東本4S店收取“續(xù)保押金”這個事上，暴露出的是整個行業(yè)面對消費者的信任危機。冰凍三尺，非一日之寒。

實際上，作為4S店行業(yè)從業(yè)12年的老兵，3年以前我都沒聽說過“續(xù)保押金”這個概念。東本4S店媒體事件爆發(fā)之后，我也是在看了全視頻后才了解這個名詞的來龍去脈。站在公平的立場、從法理上講，此事的性質(zhì)是明確的：“續(xù)保押金”就是一個為騙錢而編造的收費項目。

事實上，《汽車銷售管理辦法新規(guī)》不可能做到實時更新，對4S店層出不窮的收費項目作出明確的、規(guī)范到具體名詞的限制。這也是大量4S店從業(yè)者為東本店銷售經(jīng)理叫屈的“理由”所在。

但，一件小事何以引發(fā)消費者、媒體的群情激憤？其背后，則是汽車4S店行業(yè)應(yīng)該反思自己的真面目：失信、失衡、失控、失真。這是所有品牌4S店所面臨的時代大考。

失信，是無法面對消費者的質(zhì)疑；失衡，是長期受制于廠家的地位，使得汽車經(jīng)銷商普遍缺乏產(chǎn)業(yè)話語權(quán)；失控，是90%左右的4S店內(nèi)部管理失控；伴隨著價格、信息、質(zhì)量的信息的失真。此四“失”，是2019年至今4S店業(yè)務(wù)普遍下滑的真實內(nèi)在原因。

強勢地位造成失信，不重管理導(dǎo)致失控

從宏觀上看，開放式的競爭帶來了汽車制造行業(yè)的產(chǎn)能過剩。價格戰(zhàn)下，4S店首當(dāng)其沖，其次波及到主機廠。但汽車制造廠“大而不可倒”，可以得到地方政府的資金支持續(xù)命，而分散的4S店卻極少能獲得政府的扶持。

產(chǎn)能過剩、品牌過剩下的惡性競爭，只是4S店在盈利模式上“出此下策”的原因之一。近20年的easy money使得大量4S店、4S店集團(tuán)不思進(jìn)取，根本無心實施精細(xì)化管理，是造成上述新“4S”現(xiàn)狀的根源。

當(dāng)年，4S店也是有過美好時光的：豐田、大眾、路虎……都是不拿正眼瞧顧客的。都說路虎車主愛堵4S店門，寶馬奧迪車主喜歡拉橫幅，但背后是擋不住的銷售滾滾而來。買車要排隊、選顏色要加價、熱門車要加價，那是4S店的“好時光”。也是資本狂歡的盛宴，4S店老板和高管你吃肉我喝湯其樂融融的“和諧時代”。

首先出現(xiàn)失衡的，是消費者的購買需求和廠家的生產(chǎn)能力之間的落差。直接的后果是 4S 店在消費者面前稱王稱霸，“失信”的種子悄然埋下。

在新興汽車制造廠拔地而起的同時，“加價買車”、“躺著賺錢”的市場，在2014年達(dá)到了高峰。隨之壯大的，是從4S店到集團(tuán)的迅速腐敗。

港股上市公司潤東汽車（HK.01365），坐擁60家以寶馬、捷豹路虎為主的4S店。2015年在內(nèi)部孵化二手車項目時，論證半年之久、預(yù)算達(dá)4000萬人民幣的二手車交易平臺，被來自廣匯汽車的我以不到100萬人民幣的價格實現(xiàn)。但投資人的背書并沒有給我賦予更多的能量，項目上線后不久，業(yè)務(wù)的發(fā)展觸及新車、財務(wù)等“敏感”數(shù)據(jù)，財務(wù)系統(tǒng)長期無法錄入真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的背后，讓我也頗為無奈。

一個項目的清廉，并不能挽救全行業(yè)的內(nèi)部虧空狂歡。整車價格可以作假、廠家返傭可以瞞報、保險返傭可以暗箱操作、二手車資源飛單、金融方案虛報費用、融資租賃業(yè)務(wù)瞞報“信息費”，已經(jīng)成了整個汽車銷售行業(yè)的普遍作風(fēng)。

4S店管理的“失控”就在老板們覺得“生意好做、躺著賺錢”的心態(tài)下蔓延開來。

產(chǎn)能過剩引發(fā)失衡，信息化落后導(dǎo)致失真

如果說“失信、失控”導(dǎo)致了汽車銷售行業(yè)在銷售端的崩潰。那么“失衡、失真”，則徹底的將占8%GDP的汽車消費行業(yè)打入了深淵。

2014年，隨著新能源汽車補貼政策的實施，大量造車新勢力隨著歐美汽車制造產(chǎn)業(yè)模塊化智能制造的升級、淘汰落后生產(chǎn)線之際涌現(xiàn)。最常見的模式就是三大件發(fā)動機、變速箱、底盤采用三菱 + 愛信 + 自研模式，并在車身外觀設(shè)計上加大投入。如此一來，新車型誕生的 GPDP 研發(fā)模式被拋棄，36年前上汽大眾蹣跚學(xué)步的 CKD（進(jìn)口散件組裝）模式被重新喚醒，研發(fā)制造周期也從行內(nèi)的 4年，縮短為半年左右。

快速膨脹的產(chǎn)能迅速將汽車產(chǎn)業(yè)引入了 “惡性競爭 —— 降低成本” 的死循環(huán)，加上 2005年的《汽車品牌銷售管理實施辦法 》，進(jìn)一步將4S店捆綁為車廠的附庸。直至 2017年，新的《汽車銷售管理辦法》下發(fā)，汽車行業(yè)獨有的品牌特許授權(quán)經(jīng)營許可模式，仍然在巨大的慣性下，保持著從上至下發(fā)號施令的僵硬體系結(jié)構(gòu)。

同時，造車新勢力們似乎向房地產(chǎn)大佬們學(xué)到了真經(jīng)：只要滿足“專用汽車生產(chǎn)企業(yè)注冊資本不得低于2000萬元人民幣”的條件（見2014年《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》），即可建廠生產(chǎn)。一紙生產(chǎn)批文，即可獲得土地、銀行貸款、授權(quán)4S店提前一年的購車全款。如此一來，汽車4S店和主機廠之間的“失衡”體系在利益的趨同下逐漸得到固化。并在2015年達(dá)到高峰。

隨著2019年中國汽車產(chǎn)銷量從高峰開始下跌，部分品牌如謳歌、奇瑞、觀致、力帆等經(jīng)銷商退網(wǎng)，乘用車特許經(jīng)銷模式不僅在政策層面不再得到保護(hù)，更受到市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步“失衡”。

數(shù)據(jù)“失真”，則體現(xiàn)在4S店的信息化建設(shè)方面。長期以來，汽車主機廠主導(dǎo)下的4S店信息化建設(shè)，由于偏重整車、零部件采購的監(jiān)控，及4S店財務(wù)、股權(quán)相對主機廠獨立的財務(wù)結(jié)構(gòu)。實際上導(dǎo)致了4S店的業(yè)務(wù)、財務(wù)管理體系的分割。

在這樣的土壤下，占據(jù)4S店主營業(yè)務(wù)收入87%左右的整車業(yè)務(wù)，從采購、庫存、周轉(zhuǎn)、銷售、財務(wù)、資金等方面形成了事實上的彼此分隔狀態(tài)。業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的分割，導(dǎo)致4S店數(shù)據(jù)出現(xiàn)“失真”。據(jù)統(tǒng)計，截至2019年底，全行業(yè)正常營業(yè)約2.8萬家4S店（不含二級網(wǎng)點），實施完全的財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理的4S店不足3000家；而作為乙方，提供信息化服務(wù)的用友汽車，則于2018年底徹底抽身退出了這一領(lǐng)域，留下1000余家孤懸客戶。

銷售端的“失信”、內(nèi)部管理的“失控”、產(chǎn)業(yè)地位的“失衡”、內(nèi)部數(shù)據(jù)的“失真”，共同打造了新的4S店現(xiàn)狀。

傳統(tǒng)4S店的定位：銷售（sale）、保險（insurance）、零部件（parts）、信息反饋（investigation），已經(jīng)出現(xiàn)巨大的裂痕。

銷售、售后分離，改革正當(dāng)時

?汽車是耐用消費品，4S店最重要的是售前商品的展示、及售后車輛的維護(hù)。

這是4S店存在的生命線，也是除保險之外，其余三個“S”得以存續(xù)的命脈。2015年前后，阿里曾斥資數(shù)十億，意圖打造線上賣車的流量新入口，保持其電商模式的高增速，奈何在品牌保護(hù)政策，及所售車輛無法在4S店體系外得到維護(hù)、保養(yǎng)的前提下，黯然退場。

但是阿里的嘗試并非一無所得，寶馬在嗅到行業(yè)變化的氣息后，迅速推出了“ FLC（城市快修店）、FLR（鄉(xiāng)村快修店）”模式，新主角特斯拉更是將革命進(jìn)行到底：展廳與售后分離！

面對即將拉響的波瀾壯闊的行業(yè)大變革，汽車銷售行業(yè)所面對的是歷史留下的后患：新建4S店通常需要2000萬元人民幣（低端）至8000萬元人民幣（豪華）不等的建店費用，及購車資金質(zhì)押。這一模式在2020年疫情過后，資本方在高市盈率下明顯力不從心，紛紛退場。

銷售與售后分離，意味著廠商需要將授權(quán)經(jīng)銷商、售后服務(wù)站進(jìn)行分離，原有的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展體系面臨巨大的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部將從一個吃回扣的部門，變成向有資質(zhì)的其他品牌4S店傳道授業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)部門。

危機始終伴隨著機遇，前有易鑫集團(tuán)（02858.HK）與廣汽合作賣車、現(xiàn)有吉利與大搜車合作賣車，透露出的思路均是希望擴大新車的銷售渠道。隨著更多主機廠跟進(jìn)，未來部分弱勢品牌4S店必然面臨多品牌整車銷售，銷售與售后分離的選擇。

即使是可以保持單一品牌、傳統(tǒng)4S模式，也面臨如何將龐大的管理授權(quán)、經(jīng)營權(quán)回收的問題。樂車邦、長久集團(tuán)等試行良久的4S店托管模式，原本是陷入管理困境、虧損困境的4S店的救命稻草。奈何缺乏管理工具的支持，“空降指揮官”往往陷入與原有管理層內(nèi)斗的陷阱中。

其實，前文所述保險、精品、金融等毛利率較高的業(yè)務(wù)場景，如果脫離了4S店的人為操縱，其毛利率通常在30%～80%之間。

傳統(tǒng)4S店集團(tuán)的信息化建設(shè)，在高報價、高定制化的背景下，往往變成了內(nèi)部爭權(quán)奪利、進(jìn)一步控制資源的工具。并未實現(xiàn)信息化“解放生產(chǎn)力、簡化審批節(jié)點、業(yè)務(wù)透明化、財務(wù)真實化”的初衷。

途虎、馳加等快修店在完全沒有廠家零部件資源控制，沒有整車銷售引流客戶的前提下，為何能做到爆發(fā)式增長。緣由在于其透明化的價格、垂直化管理。脫離了官僚機構(gòu)的自主管理，方能做到業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化。

信息化建設(shè)的動機不純，則任何先進(jìn)的系統(tǒng)、制度都是擺設(shè)。

誰能適應(yīng)新時代的挑戰(zhàn)，誰就能占領(lǐng)上萬億的市場，成為后汽車時代真正的王者。