因為業務涉及范圍廣，華為是一家會議比較多的企業。會不開不行，但會多又確實很占用時間。華為中國政企業務副總裁楊文池表示，疫情期間，大大小小的會議都轉到線上去開后，情況發生了變化，“你會發現線上會議大家都很聚焦，內容緊湊，效率反倒特別高。”后來雖然疫情趨緩，但是大家已經養成了線上開會的習慣，“疫情實際上對大家的生活、工作習慣改變了很多，這對企業的數字化轉型起到一個非常好的推力。”

華為將會議從線下搬到線上，這只是華為自身在數字化建設中的一個縮影。疫情加速了產業數字化的進度，已經是不爭的事實。而在中國，還有一個“新基建”的政策拉動力。內因、外因交錯的作用之下，行業數字化轉型走出了逆勢上揚的曲線。

國家統計局1-5月份數據顯示，跟互聯網相關的企業，包括整個新經濟、新模式的增長保持了較好的態勢，其中全國整個實物、商品、網上零售的同比增長11.5%。除此之外，在安永于2020年5月18日發布的《全球資本信心晴雨表》中還給出了一組數據：50%的受訪中國高管表示，已經開始利用新技術來減輕疫情危機對其業務的影響。其中，47%的 企業表示已經利用新技術使員工能夠遠程開展工作，32%的企業提到他們利用了自動化，21%的企業表示已在其業務中應用了大數據和人工智能技術。德勤中國理事會成員、德勤中國管理咨詢分析與認知業務主管合伙人張慶杰強調：“線上線下加速融合，企業數字化轉型更加必要和緊迫。”

數字化轉型加速，這件事已經沒有爭議，成為全社會的共識。同時，轉型大潮意味著挑戰與機遇的共存：對于政府和企業而言，應該如何正確評估自己業務，有效抓住轉型的機遇重新樹立行業領先地位？對于ICT廠商而言，應該提供什么樣的技術及能力，以什么樣的商業模式與客戶共成長？

從量變到質變，拐點需要思維重塑

楊文池講道，他最近走訪了一個華為中國政企業務的重要客戶，是國內一家非常著名的酒廠，這個酒廠的特點就是：酒從來不愁賣，但是產能卻一直不高。究其原因，楊文池說，“第一，它有一套固定的釀造工藝，稍有變化酒的品質就下降。第二，酒只能在這一個地方生產，換地方味道就不對。”顯然，它已經遇到了規模化擴張的天花板，迫切需要華為的新技術加持，加速自身對生產流程的梳理和優化。

通過接觸大量的政府和企業客戶，楊文池體會非常深刻：“數字化轉型升級已經到了一個拐點：從擴張型增長到了價值型增長的轉折期，不論在產業上，還是在客戶、生態上，都呈現出新的變化和特點。”?以華為自身為例，以前華為中國政企業務的商業模式主要以“賣盒子”為主；但隨著行業數字化轉型的提速，華為也在積極擁抱5G、云、AI 等新技術，攜手伙伴打造更多的場景化解決方案，激發業務和應用創新，以加速行業客戶的數字化轉型進程。

以前的數字化更多是通過技術手段提升效率，而現在已經跟企業的生產、運營、決策每一個環節密不可分。以前數字化可能影響企業生產的快慢、好壞，而現在的數字化可能影響的就是企業的“生死”。數字化轉型進入深水期，對于企業命運的影響力也更大，企業管理者要從思維上進行轉變。

張慶杰認為：首先，企業要從被動變革思維轉變為主動創造思維，將數字化轉型上升到戰略高度，從上到下塑造“數字思維”。其次，企業要有清醒的認識，數字化技術不能“包治百病”, 企業要考慮自身業務的特性，制定適合企業自身特點、業務發展階段的技術架構、演進路線。最后，要有全局觀，數字化轉型不能局限于單一部門、單一流程的提質增效，而要推進至更深層次的核心業務重塑。

從德勤中國長年陪伴企業的經驗來看，張慶杰提出“數字化建設五支柱”，包括數字化戰略、數字化業務、數字化管理、數據支撐以及資源支撐。

同樣，楊文池也認為面對當前的“質變”，企業首先要從思想上重新認識。以前，企業的數字化轉型是被ICT廠商推著走，提供什么技術和產品，就用什么。但如今企業則更需要對癥下藥，將創新技術與自身需求深度融合，而不能再是簡單的拿來主義，“新基建帶來了海量的建設機會，如果我們還是固步自封于原有的需求實現再加上簡單的新技術疊加思維方式，使用新瓶裝舊酒的套路就無法更好地助力行業客戶的數字化轉型。”

懂行業、有技術、有生態：三重能力支撐企業價值增長

“我們從 2018 年開始，攜手合作伙伴在深圳寶安機場進行頂層設計、創新實踐、統籌建設，圍繞‘機制、規劃、創新、項目’，四位一體推進深圳‘未來機場’的建設。這個項目一共有三個階段，目前第一期剛剛結束。” 楊文池說道。

“未來機場”是深圳機場項目的名字，而因為這個項目的創新性，使得深圳機場在國內外的影響力大大提升，“未來機場”這個名字已經成為中國智慧機場的代名詞。同時，因為深度參與、聯合創新，華為也成為最“懂”機場業務的產業鏈核心技術企業。

深圳機場是一個典型的價值型增長案例。從這個案例中我們看到幾個特點：第一是系統性，需要從頂層對業務進行重構，不是簡單的一個業務線的數據化。第二是復雜性，涉及的技術、產品面非常廣。第三是未知性，客戶和ICT廠商都沒有可借鑒的經驗，而是通過合作一起去摸索創新，去探索未來。

以前政企客戶是擴張型增長，ICT廠商與他們的交易模式特別簡單，賣產品、賣解決方案、賣服務。但是現在到了價值型增長階段，諸多的新技術出現，政企行業原有的運營模式需要重新構建，“客戶突然發現，自己也不知道自己到底想要什么了。”

楊文池表示，數字化轉型進入到政企客戶的核心業務領域之后，每個行業會有自己獨特的需求，細化到行業中的每個企業也都各不相同。這對ICT廠商和生態提出了更高要求，需要三個方面的能力儲備：第一是懂行，懂行業的趨勢和需求；第二是懂技術，以及技術與業務的融合方式；第三是懂生態，要用生態發展的思維去提升整體的價值。

在過去幾年間，華為聚集了很多行業專家，“增加這些人不是讓他們去市場上打單、拼項目。” 楊文池透露，這些人才進入到華為之后主要負責與客戶深度溝通，充分了解、挖掘客戶需求，然后反向整合出最貼近客戶需求的解決方案，“為了深入‘懂行’，我們會讓這些專家持續積累、發酵在行業中的能力。”

除了懂行，還要懂技術。當前，新技術不斷涌現，對于ICT廠商而言，不僅儲備5G、AI、IoT、大數據、區塊鏈等方方面面的新技術，還要懂得如何將這些技術與客戶的業務融合，實現業務轉型。

再有，就是懂生態。在行業數字化轉型進入深水區的今天，生態也發生了翻天覆地的變化。以華為為例，從生產銷售“盒子”到深入各行各業。而現在，轉型和升級對行業合作伙伴的能力要求也在同步提高，合作的模式也發生了很大的變化。需要華為與合作伙伴一起去了解客戶、聯合打造創新的場景化解決方案，“在這種情況下，只有借助‘平臺+生態’的模式，將銷售類伙伴、解決方案伙伴、規劃與咨詢伙伴、投融資伙伴、服務伙伴、云伙伴等不同類型的伙伴聚合在一起，通過生態的力量才能更好地實現各行業的數字化轉型。” 楊文池表示。

能力+格局：懂生態促進價值增長

客戶的數字化轉型，這是一個需要不斷創新，并且涉及領域非常廣的復雜工程，任何一家公司靠自己的力量，實際上是很難端到端的去承接這個工作，深圳機場就是最典型的一個案例。因此，只有生態系統足夠的健壯，大家各有分工，互相協同、協作，各自發揮各自的能力，一起去滿足客戶數字化轉型的需要，才能創造出更大的價值。

楊文池將這總結為“平臺+生態”，平臺是生長出各種能力，而生態則是一種格局觀，一種合作共贏的心態。

從技術平臺來看，數字化轉型對于中國ICT廠商以及政企客戶來講，都是技術升級的歷史性機遇。華為從生態的角度，給合作伙伴和客戶提供了鯤鵬+昇騰生態的平臺。通過平臺的開放，華為提供更多的能力來支撐上層應用的對接。據了解，華為已在北京、廣州、深圳等地成立了10余個鯤鵬創新中心。通過能力開放、技術支持，華為希望能在這個平臺上“長”出更多好的硬件、軟件，滿足客戶復雜多樣的需求。

從人才平臺來看，新技術、新模式，最迫切的需求就是大量的人才，華為設計了一套端到端的培訓模式，讓學生走出校門的時候，就已經能夠基于底層平臺去設計開發新的解決方案，這些舉措都有力支撐了生態持續、良性發展。

從解決方案平臺來看，生態更加開放之后，合作伙伴與華為、伙伴與伙伴之間更多元、跨界的合作，孵化出更多的創新解決方案，這是第一步。然后通過生態中分布在全國的營銷網絡，將創新的解決方案有效地復制到更多的客戶端，幫助客戶商業成功的同時，也實現合作伙伴的商業成功，這才是一個高效的解決方案平臺。

技術、人才、解決方案平臺，是生態的基礎能力。而良性、可持續發展的生態，不僅需要能力，更需要心態和格局觀。

“何謂生態？不是簡單的甲方乙方關系，而是相互賦能、共生共贏。” 張慶杰認為，懂生態要有“高利益、大格局”的思維，不是從自身利益最大化，不應該“單打獨斗”，而是廣泛開展技術、資本、行業、供需等各個方面的產業生態合作。

通過德勤中國與華為在中國的合作，張慶杰感觸非常深，雙方合作的信任度越來越高，一方面是因為華為對合作伙伴的要求很高，另一方面是因為華為的格局觀。

在懂懂看來，生態不是喊出來的，第一要有能力，第二要有格局，才能成就真正良性的生態。“懂”生態的一個“懂”字，核心在于格局和心態。華為之所以可以成為生態的底座，也正是因為始終保持“讓更多的客戶、伙伴實現商業成功”的理念。

【結束語】

行業數字化轉型進入到深水區，新技術與業務的結合將創造出更大的增值空間。而企業在這個階段，需要的不是簡單的技術、產品“供應商”，而是真是懂行、懂技術、懂生態的“同路人”。

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