文／陳紀英

“上周，在湖畔大學課堂上，阿里巴巴合伙人張宇分享說，支付寶最早是淘寶財務部做的內部工具，越來越多人使用，越來越重要，就把它拿出來了。”

7月21日，螞蟻集團官宣上市的第二天，在拉勾辦公室里，許單單憶起這堂課，有點感嘆。

估值2000億美金的螞蟻集團，是由阿里電商孵化而來——從電商支付工具發展為金融科技巨獸。

在湖畔大學上課四年多，許單單認為，自己的“思維方式”受益頗多。的確，拉勾以招聘起點，切入獵頭、教育業務，與阿里從電商到金融、物流、云計算的擴張，亦是同理。

在創業者中，許單單可能是個人名氣最高的前三位。

2015年5月7日，總理走進他創辦的3W咖啡，點了一杯香草卡布奇諾。隨后，許單單的面孔陸續出現在央視的《新聞聯播》、《面對面》、《對話》里，成了萬眾創業的符號性人物。

3W咖啡也躍升為創業者的麥加，無數人懷揣夢想涌入，又帶著破碎的夢想離開，許單單親歷了這樣的喧囂和熱鬧。

但2013年成立的拉勾，從來不是聲勢最高的那一家。大部分創業者們野心勃勃，把攤子越鋪越大，拉勾是少有的聚焦垂直賽道的反例。

從拉勾辦公室向北不到一公里，就是某共享單車曾經的總部。后者所在的賽道，成立一兩年，融資百億人民幣，估值百億美金，AT倆巨頭攜重金入場廝殺，但那樣的熱鬧和血腥，從來沒有屬于過拉勾。

眼前的許單單，穿著灰色襯衫，說話慢條斯理，是個沉得住氣的人，他本人從來不認可大肆燒錢的模式，“如果沒有想清楚就瘋狂，帶來的就是災難。”

但看到人家的兇猛勢頭，羨慕總是免不了的，潛伏的自我懷疑偶爾也會冒頭，“可能一個時代來臨了，不瘋狂一把，也會有遺憾。”

懷疑歸懷疑，一公里之外的共享單車，深陷負債泥淖，七歲的拉勾還活著，而且越活越好——疫情期間，拉勾逆勢擴招，員工增加了50%；上線不足一年的拉勾教育，營收額已經逼近上線七年的拉勾招聘。

從“互聯網人才招聘”到“互聯網人才職業成長平臺”，在“一寸寬”的窄門里，許單單試圖找到寬廣的大路，他能如愿以償嗎？

1

窄門尋寬路

多年的老朋友、弘道資本合伙人張逸龍對許單單有個判斷，“多謀慎斷。”

多謀，也體現在拉勾的創業過程之中——創業之前，互聯網分析師出身的許單單，就勾畫過清晰的業務模型，互聯網人才招聘，足夠支撐起一個上市公司。

因此，進窄門，是許單單的主動選擇，“其他招聘平臺是一寸深，一公里寬；拉勾是一寸寬，一公里深”。

相比于“薄薄的寬”，許單單覺得“深深的窄”更有安全感。

比如，得物（毒APP）——能為每一雙鞋做鑒定，淘寶京東做不到，所以干不掉得物（毒APP）；互聯網人才的招聘，在其他綜合平臺始終占據小頭，這意味著其他平臺只能提供所有行業通用的淺層服務；

比如鏈家，只賣一樣商品就是房子，但只要單價夠高，只要市場份額足夠大，也能做個大公司；拉勾聚焦的互聯網人才領域，是招聘行業含金量最高的富礦。

也不是沒嘗試過其他行業，比如2014年，拉勾曾切入金融招聘。

大半年之后，就放棄了，因為金融行業流動性很低，好公司都是大公司，員工入職后，一呆十年不換地兒，行業對招聘的需求度不高。

許單單之所以錨定互聯網行業，是因為第一，這個行業人才基數足夠大。拉勾之后，很多垂直的模仿者入場，律師招聘、記者招聘等，都因為行業太小，后來都死了。

截止今年6月，拉勾服務的C端互聯網人才超過了2650萬。

其次，流動性高。

互聯網人才的跳槽周期是18個月，許單單本人研究生畢業5年，跳槽了三次。

而且這個流動是雙向的，小公司的員工擠破頭要進BAT，但BAT人才對于拿到融資的創業公司，也興致盎然。

其三，則是人才的單價高，市場供不應求，這意味著企業付費意愿強。

即便在疫情期間，互聯網招聘依然熱度不減。接受拉勾調研的TOP200大客戶中，其中，190家說不會減少招聘，甚至還有幾家要擴大招聘。

值得一提的是，許單單強調——拉勾錨定的是互聯網人才，而非互聯網行業。

如今，在拉勾服務的90余萬家企業中，傳統企業在大客戶中的占比，超過了一半，美的、藍月亮、北京銀行、紅星美凱龍等，都來拉勾招人。

“360行，各行都需要互聯網人才，這個機會，比狹義的互聯網行業大得多”，許單單算得很清楚。

許單單一直篤信，大富（大公司）靠運，但中富（中型公司）靠人——如果每一步都踩準點，做成一個中型公司，就是水到渠成的必然，而不是命運額外的恩賜。

從創業至今，許單單幾乎每次都提前踩在了風口上，“我們運氣很好”——2011年做3W咖啡，2013年5月做拉勾，一年以后，兩家公司所在的海淀圖書城步行街，后改名為中關村創業大街，雙創集結號正式吹響，互聯網招聘大爆發。

這樣的運氣，某種程度上更像是許單單作為分析師提前嗅到風口的直覺。

雙創風停之后，“互聯網+”、新基建又青黃續接——互聯網人才招聘，始終高溫未涼。

這就是窄門里的大機會——嚴格意義上來說，拉勾是為各行各業的數字化輸送人馬，拉勾招聘和獵頭做得是人才的匹配和交易，而拉勾教育做的就是人才“養成”，服務于互聯網職場人才的不同階段，以“一公里”的深度，去延展“一寸寬”的廣度——在互聯網的下半場，這樣的公司顯然更具有投資價值。

2

拉勾挖“深溝”

在七周年的內部信中，許單單對拉勾的新定位是“互聯網人才職業成長平臺”，從招聘業務一生三，延展到教育和獵頭。

走窄門的許單單，定好了“兩年三倍”的激進目標，“我們希望兩年內能再造兩個’拉勾’。”

從招聘到獵頭和教育，是從輕做到重，從信息匹配到提供服務，看似切換賽道，但其實是應勢而生。

在供不應求的互聯網招聘領域，拉勾確立的第一客戶是互聯網人才，第二客戶才是企業主。

“人才在職場的核心目的是什么，是升職加薪”，許單單想得很清楚。

當拉勾招聘服務的人才經驗增加，面向3-5年職場人士的“輕獵頭”自營服務，以及服務5年以上職場人士的獵頭平臺服務，就應勢而生。

而升職加薪的前提，是能力的提升，尤其是互聯網領域，知識更新速度很快，這是拉勾切入教育的起點。

IT教育其實不是個新生意——許單單估算，這一針對1000萬名程序員的教育市場，保守估計規模也有200億。

但整個市場由線下主導，高度分散，沒有一家巨頭跑出來，遭遇疫情后，線下IT教育更是哀鴻一片，老牌公司兄弟連也關門倒閉。

許單單看得很清楚，疫情推動了職業教育由線下到線上的結構化轉移，拉勾教育此時入場，在日漸下行的存量市場里奪食，正逢其時。

2019年8月上線的拉勾教育，起勢格外兇猛。自上線以來，單月營收飆到了50%的復合增長率，營收規模直逼拉勾招聘。

做教育，不是一時的心血來潮，而是許單單創辦拉勾時，就確定要做的業務。

拉勾招聘和獵頭業務，首尾兩端，一頭對接人才，一頭對接雇主，這意味著拉勾最了解企業的人才需求，反過來說，圍繞雇主需求定制的教育課，更像是求解“填空題”。

因此，拉勾有底氣承諾，大班課排名前70%的學生，保證對接面試機會；反過來，過去企業招聘人才，通常100份簡歷中，才能篩選出一兩份值得面試的，而拉勾批量輸送招來即用的對口人才，企業也很歡迎。

如此，就打造了一個從教育到就業的正循環。

盡管增速很快，但許單單卻認為職業教育是個慢生意。

如今，教育行業的廣告鋪天蓋地，占領了網頁、朋友圈、電梯、地鐵站，曾有高管建議，要不要燒錢打廣告？

許單單反問，“他們燒廣告，是虧錢還是賺錢的？”

對方的底氣弱了，“虧的”。

“K12可以燒錢打廣告，拉一個粘性用戶過來，可以從三歲吃到高三，付費周期長，復購率高，哪怕一個客戶虧三年，后面十年還是賺錢的”，許單單話題一轉，“但職業教育不能這么搞，狂燒錢，如果留存了叫資產，燒完了啥也沒有叫費用。”

職業教育的周期性相對較短，復購率較低，最終要靠效果、靠口碑驅動，實現低成本的良性增長。

切入教育之前，許單單把職業教育類上市公司的財報，全部拉了一遍，發現一個大問題，這些教育公司最高的成本是獲客——一個學生的學費1萬元，有8000元都花到了打廣告上，再加上場地租金成本，花在教育教研上的資金壓縮得極為有限。

相反，拉勾教育的獲客成本很低——招聘業務，如同一個狹窄的入海口，互聯網人才魚貫而入，拉勾教育則是挖了一道深邃的海溝，把有教育需求的學員，沉淀下來，“這個轉化很是精準”。

也是因為獲客成本低，拉勾可以把更多的錢，花在教研上。

如今，拉勾的一門大班課，基本上由七八位老師合作完成，教研和課件制作成本就達500萬以上，而且實行行業最嚴格的三師制，也是為了達成更好的教學效果。

拉勾教育招生，不是完全敞口，還主動“限流”，比如，中級JAVA課， “學員必須具有一定的工作經驗，否則你來了上課進度跟不上，學習效果不好，找不到工作，也會傷害口碑”。

獲客成本低，也能把終端定價大幅壓縮——目前，拉勾教育的大班課學費，僅為同類型線下教育機構的三分之一左右，“過去很多的教育需求，被線下過高的定價給壓抑了，價格降低，潛在的需求會被激活”。

提起來教育行業的對標對象，許單單對他的湖畔大學同學、張邦鑫創建的好未來贊不絕口。

好未來從來不打廣告，但卻一課難求——靠口碑和質量驅動。

好未來新員工培訓的第一課，由張邦鑫親自主講，“如果沒有把孩子的學習成績提高，我們就是謀財害命”。

好未來創業前幾年，一度增速不快，但最近三四年，業績快速飆漲。

“所以，我覺得教育是良心活兒，口碑最重要，口碑要靠品質，”許單單說，“一時做大有什么用？尤其還是靠錢燒出來的話。”

目前，拉勾教育有to C和 to B 兩種模式——to B 就是針對企業需求，定制培訓教育方案，“未來希望B、C兩塊業務可以持平”。

3

CEO的第一目標

曾經作為創業符號以及媒體焦點的許單單，最近三年，彷佛從浪尖潛入深海，很少對外發聲。

沉寂下來的許單單，忙于去做他認為最重要的事兒——管理。

前段時間，湖畔大學布置了一個作業，“是什么讓你的公司熬過寒冬走到今天？黑暗時刻又是什么支撐你們走下來？”

許單單把問題拋給了20多位拉勾高管，大家達成共識的答案是“不作”。

“不作，就是扎扎扎實做事，老老實實練內功”。許單單解釋。

所謂的“內功”，指的是“公司管理”和“組織建設”。

進入湖畔第一天，馬云講課時說，“你作為一個CEO來到湖畔，還老在聊戰略，聊融資，我認為你們沒有進化，更希望你們聊一聊現在在管理上遇到什么問題，在核心高管上遇到什么問題，在員工成本上遇到什么問題”。

馬云認為，公司的第一產品是公司的人才和組織，優秀的人才和組織才能源源不斷輸送好產品。

最開始聽聞這些言論，許單單沒有“體感”，“大家都知道管理很重要，但你如果去和CEO聊，他肯定都是大談特談戰略，他把主要精力都花在業務上，花在人上的時間是很少的。”

到了2017年前后，許單單終于開悟，“公司每一年都談戰略，戰略都一樣，為什么每年業績不一樣？出在另外50%的組織和執行上。”

對于長于戰略分析的許單單來說，從高談闊論聚焦到瑣碎繁復的日常管理，這是一個痛苦的轉變。而且，見效不那么快，“推行271（績效管理考核法）要一年，盤點人才要兩年，培養人才要三年”。

但改變勢在必行，“每一個創業者都能談戰略談產品，沒想法沒戰略就不會創業了，不是業務高手也不會創業。所以，戰略不是CEO的核心能力，如果真的想做成長久的公司，組織這一關是逃不掉的，而且必須做好。”

如今，許單單七八成的精力，都放在管理上；每天都會留出兩個小時，負責面試。“當一個CEO愿意沉下心做管理的時候，才算個長期主義者。”許單單斷言。

從2018年到2020年，許單單覺得拉勾的組織初步過了關，“為什么拉勾教育能起來這么快，我認為是組織的力量。”

高效的組織，也讓拉勾度過了疫情危機——疫情期間，拉勾全員在線辦公，員工逆勢增加了50%，程序員們加班加點，視頻面試到2月初快速上線，雖然招聘業務受到影響，但整體營收逆勢上行，上半年現金流月月為正。

歸根結底，決定一個公司能否跑得通繼而跑得遠的，基于三大因素：表層是有競爭力的產品、技術和商業模式，后端是一個高效互利的組織體系或者協作網絡，而底層則是企業文化和價值觀。

組織和價值驅動意味著更高的安全性——當一個公司的業務由市場驅動時，只能跟隨風口潮起潮落，而依靠組織和文化驅動時，有能力主動造風求變，遭遇市場波動的影響就較小。

因此，在為拉勾設置的2025年愿景中，許單單即設定了業務目標——每年幫助一千萬互聯網人才找到滿意的工作；成為中國最大的互聯網人才職業成長平臺；也設定了組織目標——成為良將如云的組織。

把業務插到最深，把組織做到最強，這是拉勾在窄門里找到寬路的方法論，許單單要在接下來的下一個七年，繼續驗證這一模式。