籌劃多時，海爾電器私有化終于有了實質性進展。

7月30日，A股上市的海爾智家與港股上市的海爾電器雙雙停牌一天。當晚，海爾智家發布公告稱，公司正在推進潛在私有化海爾電器集團有限公司事項，相關情況尚待進一步核實。

第二天，海爾智家與海爾電器聯合發布公告稱，海爾智家擬重大資產重組，私有化在香港聯交所上市的海爾電器。海爾電器將成為海爾智家的全資子公司，并從港交所退市。私有化協議安排提議將以海爾智家新發行H股股票并以介紹方式在香港主板上市方案生效為先決條件。

簡而言之，如果交易完成，海爾智家將會成為同時在上海、香港、法拉克福三地上市的公司，實現“A股+D股+H股”的資本市場布局。

8月3日復牌后，兩個“海爾”的股價均不約而同大漲。海爾智家直接漲停，海爾電器截至收盤上漲7.45%。

合并是必須的

作為國內白電三巨頭之一的海爾，很長時間以來都是一個“兄弟分居”的狀況。海爾智家的前身青島海爾1993年在上交所上市，海爾家電是1997年在港交所上市。雖然兩者都是以家電業務為主，但長期以來卻分管著不同的業務線。

曾經的青島海爾現在的海爾智家以冰箱、冰柜、洗衣機、空調等家電為主；海爾電器則是以洗衣機、熱水器等產品為主，同時管理著海爾集團的物流服務。

雖然兩者的定位相對清晰，但作為同門兄弟，雙方同時也存在著多方面的掣肘。比如在制造、銷售、管理等多個方面，作為兩家獨立公司，兩者在整體利益上無法完全形成統一。最典型的例子就是，作為全球銷量最大的洗衣機品牌，海爾智家和海爾家電這“哥倆”同時都有自己的洗衣機業務。這也造成了相當程度的業務重疊。從公司治理和經營的角度來看，顯然是不合理的。

另外，分別獨立的存在也造成雙方資金使用效率的相對低下，兩者相對優質的資源無法及時共享。這樣尷尬的情況下，將資產整合顯然成為海爾集團必須要做的事情。

“兩個海爾同時存在對于海爾集團本身而言就并不合適。“對此，家電行業專家劉步塵對懂懂筆記表示，首先，現在外界在談到海爾時總會覺得海爾智家不如格力、美的，因為海爾智家只是海爾家電業務的一部分。其次，海爾內部自己也覺得有問題，兩家上市公司做的都是海爾電器，同時兩家公司之間又存在一定股權關系，目前海爾智家是海爾家電的最大股東。“關鍵是，密切的股權關系和業務重疊也導致外界總是質疑其內部是否存在關聯交易。”

劉步塵強調，兩個海爾的存在對于其內部在財務、成本、營銷等方面都會出現棘手的難題。上文提到的兩個海爾同時運營著的洗衣機業務，就是一個相對尷尬的話題。這一點，我們在以往美的發展過程中可以看到相似的情況。

曾經美的的洗衣機業務是放在小天鵝這邊，但后來美的提出了“一個美的”的口號，將小天鵝品牌完全收購。這次海爾兩兄弟的合并，也是在“一個海爾”的戰略下進行。

對于此舉在資本層面產生的影響，相關證券行業分析人士對懂懂筆記表示：“雙方合并后對海爾智家智家最直接的好處就是凈利潤會明顯增加。另外，可以增加公司的現金流、減少關聯交易、內部競爭的嫌疑，從而起到相對降低成本的效果。”

未來，“兩兄弟”合并之后在內部戰略以及管理、成本等方面的優化上能起到多大作用？或許還需要時間來檢驗，而增加凈利潤這個最直接的效果，可能是目前海爾最渴望得到的。

管理標兵“難”賺錢

過去提到海爾，其掌門人張瑞敏一定是繞不開的話題。

1985年，張瑞敏當著一眾工人的面掄起大錘親手砸掉了一臺價值800元的冰箱。在那個年代，800元幾乎相當于海爾工人三年的工資。而在當天，張瑞敏帶領員工砸掉了76臺有質量缺陷的冰箱。

張瑞明的這一錘，是海爾集團發展歷史上最重要的時刻，也為海爾集團帶來了后期迅猛的成長。這個過程中，張瑞明和他的管理策略一直都被外界所推崇，很長時間內張瑞敏一直是國內企業管理的代表人物。

這里面，通過向并購企業輸出海爾的管理模式，以無形資產盤活有形資產，最終把兼并企業做強的方式最為出名，也就是著名的“休克魚”。海爾的管理模式一度受到追捧，還曾還寫進哈佛大學教學案例中。

在保質量、創品牌的大戰略下，海爾在2004年就突破千億（元）銷售額，成為中國第一個千億級規模的自主品牌，一時間風頭無兩。

而在16年后的今天，張瑞敏依然是海爾集團的話事人，但今天的海爾卻早已不是當年的家電行業龍頭。

財報顯示，2019年A股上市的海爾智家實現營業收入2007.62億元，歸母凈利潤82.06億元；港股上市的海爾電器營收758.80億元人民幣，凈利潤73.51億元。兩家合并的總營收約為2766.42億元，利潤155.57億元。

同期，美的集團的營收為2782.16億元，凈利潤242.11億元；格力電器的營收為1981億元，凈利潤則高達246.97億元。

我們可以看到，即便是海爾兩兄弟合在一起，雖然在營收上不落下風，但在凈利潤方面與格力、美的仍有較大差距。兩兄弟相加的凈利潤也只有美的、格力的六成左右，其中格力電器還是在營收明顯小于“海爾兩兄弟之和”的情況下，凈利潤遙遙領先。

凈利潤的高低在很大程度上體現了公司的盈利能力，這也是資本市場對家電這一相對“老舊”行業最注重的一點。

而在白電三巨頭中，凈利潤的高低給公司帶來的影響也直接體現在市值上。截止8月3日收盤，美的總市值為5087.87億元，格力電器的市值為3448.22億元。而海爾智家的市值僅為有1302.75億元。即便加上海爾家電732.45億人民幣（812.7億港元）的市值，海爾兩兄弟的總市值也只有2035.2億元。顯然，在資本市場的眼中其與美的、格力等主要競爭對手相差甚遠。

利潤和市值背后的差距，也是過去海爾內部管理以及品牌戰略等一系列動作帶來的結果。

對此劉步塵指出：“首先海爾的工資表是白電三巨頭里最高的，同時海爾也是三者里國際化做的最好的，尤其是高端品牌。這么多年來，國內家電企業也只有海爾的卡薩帝算是在高端領域站住了腳。”在他看來，過去多年海爾在國外收購了大量包括日本三洋、美國GE等家電品牌，用以拓展海外市場。“可以想象，這里面海外市場和高端品牌的運營打造成本，肯定是非常高的。”

拋開運營成本之外，產品銷量的結構也造成了海爾今天相對較低的利潤率。劉步塵強調：“海爾的主力產品是冰箱和洗衣機，而在空調方面要弱于美的、格力不少，要知道空調的利潤率要遠遠高于冰箱、洗衣機等產品。”

這種現狀對于海爾而言是必須要改變的局面。一直以來，以優秀管理水平示人的海爾最終沒能將成果體現在公司業績上，或許這也是為什么著名管理學專家陳春花曾分析海爾“重管理、輕經營”的原因。

老巨頭尚能飯否？

5G、IoT時代的到來，讓過去略顯老舊的家電企業有了新的故事可講。過去幾年我們看到幾乎所有家電公司都在強調智能化轉型，互聯互通似乎已經成為新時代所有家電必須的功能。

在這方面，海爾是白電三巨頭里走的相對較快的一個。2019年海爾將自己的A股上市公司名字從青島海爾改為海爾智家，也很好地體現出將經營重點由傳統家電銷售轉向智慧家庭生態打造上。

對此，劉步塵分析指出：“美的和格力的智能化上還是以硬件銷售為主，但硬件是有邊界的。海爾在打造自己的智慧家庭生態，是以軟件為主，這種生態未來是沒有邊界的。”

2014年，張瑞敏發布了《致創客的一封信》，鼓勵海爾內部創業。在張瑞敏的規劃里，未來海爾內部只有三種人——平臺主、小微主和創客。也就是說，員工有了好想法可以通過海爾的支持，逐漸發展成獨立的小微企業，海爾占股（有點類似于小米生態鏈企業）。

經過多年發展，目前海爾已經有了200多家內部孵化的小微企業，其中比較出名的就是PC品牌雷神。這些內部孵化的小微企業，在某些方面也給海爾的智慧家庭環境提供了相應的生態支持。

但生態是需要流量支撐的，這也是作為傳統家電巨頭的海爾，目前不得不面臨的一個難題。顯然，它沒有互聯網公司那樣巨大的流量。

所以當我們看到掌握著巨大流量的阿里、百度等公司憑借著智能音箱打造IoT生態時，總會得到很多家電企業的支持。

或許現在和海爾最像的企業就是同為硬件出身的小米。但和海爾相比，乘著移動互聯網浪潮崛起的小米擁有智能手機背后相當龐大的用戶群體，同時越來越成熟的互聯網業務，也給小米在打造IoT生態時提供了非常大的助力。反觀海爾，在這方面的建樹卻相對匱乏。

【結束語】

海爾兄弟摟在一起喊著“真誠到永遠”的景象，幾乎已經沒有人記得。從1984年成立至今，海爾已經走過36個年頭，張瑞敏也從海爾的張廠長變成了靈魂人物。如今，面對新的數字化時代，選擇智慧家庭、IoT方向的海爾正走在正確的路上。但無論是現有業務的發展，還是未來生態的布局，海爾需要面對的挑戰還有很多。就像張瑞敏經常說的那樣：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”

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多年財經媒體經歷，業內資深分析人士，圈中好友眾多，信息豐富，觀點獨到。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者。