歲末年初，優勝的公開求救和學霸君的“暴雷”給本就云譎波詭的教培行業帶來了豐富的話題流量。在外人看來，教育似乎是個高危行業，動不動就連續虧損、跑路暴雷。

事實上，2020年可以稱得上是在線教育里程碑式的一年，據天眼查發布的《2020年教育行業發展報告》披露，截至10月，年內凈增教育相關企業34萬家，同比上漲22.5%；其中在線教育企業8.2萬家，占比達到17.3%。整體來看，教育行業又是一派欣欣向榮之勢。

但坦率講，在線教育尤其是K12在線教育賽道在過去一年里能夠飛速發展，并非完全源于產品、技術或運營方法論本身的躍遷，而是受新冠肺炎疫情的影響，讓原本需要5年甚至更久才能走完的滲透率在去年3月份提前到來。

一部分曾經的明星選手黯然退場，另一部分當紅選手則愈戰愈勇。

如果說2020年是K12在線教育培訓行業洗牌、頭尾分化、馬太效應凸顯的一年，那么迎面而來的2021年，學而思網校、猿輔導、作業幫、掌門教育、東方優播等各細分賽道頭部選手們，勢必會更加快速地朝前奔跑。

新東方“教父”俞敏洪在接受媒體采訪時曾表示，“接下來教育培訓行業將面臨洗牌，一些科技力量不足、利用在線平臺能力不夠的中小型教育培訓機構，或將遭遇生存困境，學生可能會轉移到服務條件更加好、更加完善的大型教育公司中來。”

現實來看，百花齊放只是美好愿景，“幾”枝獨秀才是客觀現實。在此，不禁想探尋一下K12在線大班課與1對1賽道的現狀與機會。

大班課：上桌籌碼劇增，整體加速內卷

2020年的大班課賽道無疑是星光璀璨的。上市公司這里，跟誰學完成8.7億美元定增、好未來達成33億美元配售協議；獨角獸里面，猿輔導年內累計融資超35億美元、作業幫宣布在6月份7.5億美元融資基礎上，再獲16億美元……

Fastdata數據顯示，中國 K12在線教育行業在2020年融資額逾500億元，超過這個行業此前10年融資總和。

隨著在線教育整體進入獲客成本高企的后互聯網流量紅利時代，2019年暑假開始，延續到2020年暑假的投放大戰徹底將大班課賽道推上風口浪尖，免費課、明星代言、樓宇、地鐵、KOL直播、信息流、ASO、上星綜藝……一二線城市成為首批營銷主戰場。

玩家們走馬燈般上桌下桌，頭部機構在資本與流量加持下瘋狂跑馬圈地，腰部玩家心有不甘卻也只能捂著干癟的“錢袋子”飲恨“半決賽”，場面一度陷入混戰。

從40億到100億，這是短短一年之隔的兩個暑假，在線教育交出的投放成績單。長期觀察在線教育的分析師李玥認為，“一方面行業中各玩家學員體量已經較大，為保證增速和規模，就要更多渠道、更大范圍鋪設廣告去觸達用戶，爭搶流量；另一方面，暑期獲客將影響秋季班續班，環環相扣的業務鏈條容不得企業掉以輕心。”

然而，不計成本地擴大規模，往往也伴隨著獲客效率的折損，甚至是不可逆的模型惡化。

2020年暑期以來，在線教育行業在幾家短視頻平臺用戶曝光重合度已超過一半，這意味著各家公司都在搶奪同一批用戶，而2019年，這個數字還只是25%。

結果就是，2020年暑期行業投放獲客成本普遍大漲了50%以上，有的甚至比去年翻了一倍。就在這樣的基礎上，轉化率還比去年明顯降低了。獲客規模加速增長，獲客效率加速下降，二者相乘，便是戰場上玩家們流水般的“彈藥”。

看似瘋狂，實質是為了向投資人講故事。只是暫時還講不了盈利的故事，只好把“規模增長”講到底。由于資本還在源源不斷地進入，“燒錢大戰”想必還會持續，以至于有人開玩笑說，“學生都不夠用了”。

泰合資本董事蔣鎧陽表示：“因為大量獲客投放主要集中在K12大班課領域，這個領域有多家巨頭公司，以我們對各家的經營情況以及戰略發展規劃判斷，至少1到2年內，大家還會持續做相當體量的投放。當然，不排除有企業會掉隊，甚至發生一些資本市場整合的可能性。”

事實也確實如此，經過兩輪暑期的“飽和攻擊”，這個賽道基本進入了頭部玩家大戰。再往后，拿錢速度跟不上的玩家可能會進一步掉隊，因為根本沒有翻盤的可能性。

去年有投資人曾經算過這樣一筆賬：“當前每個正價課學員的生涯毛利潤大約2300元，獲客成本一旦超過這個臨界點，就會出現永久性虧損，財務模型其實是毫無意義的。”而今，在線大班課頭部玩家的平均獲客成本已經不低。

那么，問題出在哪里？

你可能都想不到，大班課的利潤模型太好看了。有人會說，利潤模型好看怎么能算問題呢？

大班課的毛利水平高，扣除產品交付成本后，基本都在60%到80%之間——要知道被老百姓戳著脊梁骨吐槽的國內房地產行業巨頭如萬科、保利、金地、恒大這些，只有40%左右。

但毛利水平越高并不一定代表越有競爭力，相反，這種“更優的模型”頗有幾分“小兒持金過鬧市”之感。如果除了資本以外的門檻都很低，導致不管專不專業，誰都想進來插一腳，那就會像當年的共享單車，摩拜和ofo兩敗俱傷之后，是巨頭攜資入場收割，如今市面已再難覓得那抹“橘黃”。

德魯克就認為：“追求利潤最大化，是對企業最大的誤解，甚至是誣蔑。與其說企業追求的是利潤最大化，不如說企業追求的是利潤最小化。”

利潤最小化，是一個非共識的競爭手段，因為如果某一條賽道的主要企業利潤都很高，那么只有一個結果，就是無數競爭者包括巨頭如潮水般涌入，資本瘋狂加持燒出增長，無限推高營銷費用率。最終藍海變紅海、紅海變血海、血海變死海。

不難想見，未來，在線大班課進化出究極形態的時候，其毛利水平也一定會被巨頭壓到一個合理低值。

1對1：戰火停歇，不執著于單一模型

作為在線教育最先跑通的細分賽道，距離再一次回到媒體視線的焦點中，已然過去了好久。具體是多久呢？

大概有一整部《K12在線大班課走紅史》那么久。似乎看起來，這個行業的“C位”輪流轉了一圈，“1對1”不再是那個最紅的，但圍繞它的爭論卻持續未斷。

說大班課“經濟”，主要是基于UE模型中，單位學員的COC只占一小部分，且會隨著招生人數的增長而顯著攤薄；說1對1“不經濟”，也主要是說其COC占比大，隨著招生人數的增長，攤薄效應不明顯。

如果把賣菜的生意粗分，大致可以分為兩種。一種是賣一斤賺一斤的錢，另一種是先賠本虧他個1萬斤，然后有了體量的優勢后，慢慢圍繞供應鏈上下游來打磨，最終可能實現賣一斤賺兩斤的錢。

一個最基本的認知是兩種模式沒有誰比較先進，分屬的玩家也沒有誰比較高端，至少各行各業都有各自跑通的案例和方法論。

不過，有一種說法是，這些都得建立在一個基本的公式下：LTV > CAC + COC。假如LTV < CAC，那一個越來越“經濟”的COC其實毫無意義，當前的大班課就處于這種形態下。

高瓴創始人張磊說：“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”所以你說大班課“規模經濟”吧，它經濟，但目前的頭部企業市場之爭，令其暫時經濟效果并不明顯；你說1對1“規模不經濟”吧，它不經濟，但“賣一斤賺一斤錢”的可持續。

在大班課這場投資人、從業者、媒體、消費者共同等待的大劇中，結果到底會是怎樣，當前沒人知道。但可以肯定的是，經過這些年、這些對手、這些仗，1對1已經跑出了“掌門教育”這樣成熟的玩家。

對1對1選手來說，有兩件事最重要，一是盡快“斷奶”，在既有的模型上活得更久，財務模型更健康——盈利；二是盡快尋找未來業務，拉起一條昂揚向上的第二曲線——增長。

諸如掌門1對1就在2019年升級成掌門教育，早早在其他領域進行布局。兩者總結到一起就是“盈利性增長”。跌倒的玩家無一例外都栽在這兩件事上。當然，只有把第一件事做好了，才有資格談第二件事，沒毛病。

盡快“斷奶”也有兩層含義。

一層是盡快戒斷“被迫性融資”，也就是再不拿錢現金流就要斷了。這種一般都是在一個模式的早期，拿著純互聯網的思維來做，預付款被挪去燒成了增長，一旦增長不及預期，下一輪投前的估值會大打折扣。

另一層是盡快戒斷“大課時包邏輯”，也就是新簽、續費時一單拉到底，恨不得單單480。很多腰部、尾部的1對1玩家，自始至終都沒能跳出大課時包的短視，反而受累于衍生的分期貸、高傭金提點、退費困難，挑動了相關層面的敏銳神經。

此外，由于沒有資源將重心放在產品力的提升上，這些玩家通常選擇做一家更輕的“平臺型公司”，雇傭大量的兼職教研、兼職授課老師、外包技術團隊，享受起量便利的同時，也錯過了通過技術賦能和精細化運營來優化交付模型的機會。

這些未能成功“斷奶”的玩家，最終被節節攀升的獲客成本和運營成本拖垮，只是時間問題。

頭部玩家是怎么做的呢？頭部機構由于品牌優勢，獲客成本較行業均值更低；而在更大規模的體量下，頭部機構的融資成本也更低，這些因素促使了機構的正向循環。

同時，頭部機構從一開始就傾注資源進行技術的底層搭建，提出“后端做重、前端做輕”，通過技術賦能將用戶的學習和員工的辦公全流程線上化、智能化，每年投入的資金達到數億元之多。

此外，頭部機構從一開始對“1對1”這項業務就有不同的理解，也就是1對1的命脈是個性化，不是1節課，更不是1人班。
在線教育屬于“互聯網＋教培”，兼具互聯網和教培屬性，但本質上是后者。

教培產品的核心要素有兩個——內容和服務。

促進優質內容的傳播共享是互聯網擅長的，而在保障學習效果落地的前提下盡量提升用戶體驗是服務業立身之本。在線1對1直播相比大班課最主要的價值是優質內容共享，還是保障學習效果落地？很明顯是后者——在線教育最早是以錄播課模式出現的，后來才逐漸演變為雙師大班直播模式。

用戶圈層壁壘以及用戶習慣的首因效應決定了雙師大班直播剛出現的時候，不可能攫取幾乎處在同時代發育的在線1對1的資源。錄播跟大班直播最主要的區別在于一個完全沒有互動，一個多少還有點兒。但理論上來講，大班大到極致約等于錄播。1對1則更加以用戶為中心，在服務側、交互側持續發力。

貝佐斯就把亞馬遜定位為“地球上最以用戶為中心的公司”，他將“拜用戶教”貫徹到底：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法。”

說到“服務”，在一些經歷過暑期大戰的老師眼里，服務就是給家長打電話，給家長展示孩子的學習成果，發資料、發優惠、發周邊。這是銷售導向的服務，不是用戶導向的服務。

所以很多機構都出現了正價班服務不如低價班服務的情況——正式生不用做那么多銷售了，自然也不用做那么多服務了。銷售導向的服務有利于提高低轉高、短續長的轉化率，用戶導向的服務有利于提升用戶的終身價值。學習監督、課后作業落實、單獨答疑輔導、個性化內容會診、學習動力提升，最終實現學生能力提升，這些是用戶愿意支付高客單價的基礎。

關于“交互體驗”這個話題產品經理一定有很多話要說，但從用戶的角度來看，體驗其實就是一種感覺，這種感覺主要依賴于課堂的趣味性和交互的流暢性。

趣味性大班講師也能做，甚至可能做得比1對1更好，而交互性是指學員課上課下能夠及時得到自己發出的信息反饋。當下主流大班課一定程度上優化了交互問題，如聊天區回復主講老師的提問，以及主講老師喊學生上麥交流等。

但這里面存在著大量的不確定性：老師不一定會回復你的留言，整學期你也不一定會有機會上麥。這種不確定性會直接耗損學生的新鮮感和熱情，這是學生無法堅持下去的很重要的原因。

頭部1對1玩家在這方面借鑒直播行業，引入了雙向彈幕、粉絲禮物、皮膚、學伴精靈、互動白板等形式，讓學生上課愿意更高頻互動，愿意投入更充沛的注意力和情緒。場景拓展到課下，學生呼喚老師、家長呼喚班主任，第一時間返回一個“確定性”，哪怕只是出現并陪伴，保底方案是客服專線應答。

有了“服務”和“體驗”這兩張底牌，1對1就有了走下去的資本。當其他1對1選手仍然將目標鎖定在“掌門”身上時，后者已將目光投向賽道之外——打敗康師傅的不是統一，而是餓了么和美團。

最后，總結一下筆者關于近期熱議話題的一些碎片化思考。

1、人類文明進步的標志之一是社會分工越來越細化，只有更精細化的分工才能提供單一環節更高的效率。

十年前的程序員們是無論如何也無法想象出“技術部--系統研發部--中臺研發部--程序員鼓勵師”這個神奇崗位的存在。1對1模式正是從傳統教培模式中分工細化而來，解決的是用戶個性化的學習需求，包括時間、老師、難度、進度等，都想自己做主。只要“統一應試教育”這個基本面不改變，1對1就擁有歷史發展的必然性。

2、只有第一名才能盈利，第三名都活不下去。從千團大戰、網約車大戰、共享單車大戰到社區生鮮大戰，都在不厭其煩地驗證這個事實。

3、最好的壁壘是呈掎角之勢的另一座城池。

大班模式的壁壘其實是內容壁壘；1對1模式的壁壘其實是師資供應體系的壁壘；小班課模式的壁壘其實是組織能力的壁壘。最好的防御不是堅壁清野，而是在你的業務根據地附近，建立起至少一個能產生協同的業務，以掎角之勢遙相呼應。

從1對1切入不等于永遠1對1，要有對第二曲線的執著，但前提是存在一兩條產品線在源源不斷貢獻現金流和利潤，而不僅僅是靠資本輸血。

4、當燒錢模式和預付費模式結合，必定迎來持續強監管。只有盡早（在強監管來臨之前）結束燒錢模式，才有可能進入精細化運營階段。

與大班課相比，在線1對1戰役已經在2019年結束。巨頭進入精細化運營，更加游刃有余，能夠貢獻優質產品，實現存續經營。

5、“規模是否經濟”一定程度上影響著業務的想象空間，但從來不是決定教培企業生死的主要原因。真正優秀的創業公司懂得如何在“短期主義”和“長期主義”之間平衡，最終的目的是實現“基業長青”。

如果把目光放到一個足夠長的時間跨度來看，絕大多數公司基業長青的奧秘也絕非在于同一個業務的長青。這是創業者必須具備的體悟。

烽巢網注：本文來源于微信公眾號獵云網 ID：ilieyun，作者 ：逍遙子