采寫／陳紀英

無人愿意立于危墻之下，但站在懸崖邊上，是創業者的宿命。

最近三年，蔚來創始人李斌就像在坐過山車，尚未致命，但足夠驚險——2019年最慘，2020年最猛，2021年目前來看可能有些險。

2021年，蔚來上半年勢頭依然兇猛——4月，邁過10萬量產大關，連馬斯克都特意發來“官方賀電”，6月單月銷量首次突破8000大關。

而下半年，蔚來似乎開局不利，7月銷量跌破8000，兩起車禍也把蔚來推到風口浪尖。

但2022年，可能成為扭轉局勢的大年——蔚來將交付三款全新車型；與此同時，開始孵化新品牌，定價低于特斯拉，攻入大眾市場，試圖上下合圍，穿透中高端市場。

這也意味著，與特斯拉的全面貼身肉搏即將開始，作為后來者的蔚來勝算幾何？

但其實，蔚來從來不想成為另一個特斯拉。特斯拉不斷降價，其最終瞄準的是通過終端占據市場規模后，依靠軟件服務和自動駕駛賺錢；而蔚來不同，是要通過智能電動汽車，為用戶提供高品質服務與創新性補能方案，打造一個充滿活力的社區，并與用戶分享歡樂、共同成長。“用戶滿意是公司存在的目的”。

這一路線，倒是與蘋果異曲同工，并且是兩家企業最為核心的相同點：立足從用戶體驗出發，無論是對產品設計的追求，還是對服務的理解。

從產品路線來看，蔚來和蘋果都從高端切入，即便受到小鵬、理想的低價沖擊，面臨特斯拉的降價壓力，蔚來也并沒有跟風降價。

再從營收模式來看，蘋果的最新季報顯示，硬件貢獻了其八成營收和過半利潤，蔚來則更為徹底，其服務一直在賠錢。

據李斌透露，2019年，蔚來服務一個用戶平均要賠4000-5000元，而2020年也要賠2000元。

即便服務不能帶來利潤，但服務于蘋果于蔚來，都是維持其高端溢價的支柱。

蔚來對標蘋果，且更像現在的蘋果。

庫克接手后，蘋果產品從手機和電腦線大幅擴容，新產品AppleWatch、ApplePencil、AirPods、HomePod等陸續上線，服務持續迭代，與蔚來的NIO Power、NIOHouse、NIO Life等用戶體驗陣營擴容頗有些相似，在豐富產品本身的同時，讓品牌更為豐滿。

一個對比數據可見一斑——2010年，喬布斯執掌的蘋果僅提供14產品，10年后，庫克操盤的蘋果產品增加到27款，SKU擴容到200個以上。

而李斌也在試圖做多——2022年，一年發布三款新車，同時，籌劃推出新品牌等等。

但蔚來能否成為另一個“蘋果”，兌現高市值，證明商業模式？

高端切入，服務用戶，不是抄近路而是求生路

蔚來7月銷量跌破8000輛之后，市場上噓聲不少。

今年上半年，蔚來是中國造車新勢力中，當之無愧的最大贏家——最高的定價，最高的銷量。

但蔚來的7月成績單，似乎讓人失望，銷量小幅微跌到7931輛，而理想和小鵬則反超而上。

銷量被反超，其實基于三個因素，其一蔚來2021年大半年沒上線新車，難以撬動新增量，其二疫情之下芯片短缺影響了產能供應，再疊加因為歐洲發水造成的其他零部件供應受阻，都一定程度上也影響了總體生產的效率。其三則是，蔚來定位高端市場則意味著蛋糕的總量較少。小鵬汽車主打的是15-25萬元的中高端市場，而蔚來則是“電動車三傻”中，唯一定位于高端車企的品牌，對標BBA。

“高處不勝寒”的滋味，有點不好受，為何李斌這么“想不開”？

有意思的是，當年喬布斯推出iPhone時，也被“手機之父”馬丁·庫帕冷嘲熱諷，“看似樣樣精通，其實樣樣稀松，手機的第一功能就是電話，人們怎么會為無關緊要的額外功能付費呢？！”

但用戶的認可拯救了蘋果。

蔚來的宿命幾乎和蘋果完全一樣——業界質疑，資本看空，用戶買賬。

清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全曾在2016年和2021年初兩次對談李斌。

他最初也對于蔚來的高端定位充滿質疑，“說實話，我作為老汽車人，很難想到均價四五十萬的中國品牌乘用車，每月銷量竟然能超過五千輛”——2021年初的二次對談5個月后，蔚來的單月銷量就破了8000輛。

但其實無論是蘋果還是蔚來，走高端，并非為了掙大錢抄近路，而是基于現實狀況做出的可行選擇。

蘋果如果以中低端切入，在成本壓縮、渠道布局上都被諾基亞死死碾壓，毫無出頭之機。

回看蔚來。

2014年創業時，李斌也曾有過糾結，要不要從低端車入場。但他一盤算，要從低端殺出重圍，他起碼要翻過三座大山——吉利、長城、比亞迪，彼時，“三家公司的創始人都是50來歲，年富力強，經驗豐富，在過去的20多年里，已經積累了足夠的資源和規模。我一想要跟他們拼，好像有點膽怯。拼十來萬的車，還挺難的。”換句話說，這個市場已是紅海。

但在主流中高端汽車市場，盤踞的BBA（寶馬、奔馳、奧迪PK）都是外企，彼時的特斯拉在國內銷量寥寥，未成氣候。更重要的是，高端汽車市場銷量每年都在增長，潛力巨大。

因此，看似最難的突圍高端，反而才是可乘之機。

高端有高端的機會，高端也有高端的風險——更多的投入、更重的模式，更高的研發。

如今來看，身為“老司機”的李斌，可能一度高估了資本市場對智能電動賽道的耐心。

畢竟，蘋果都遲了，2014年涉足電動車領域，并發布多個專利，但至今，“蘋果汽車”不見蹤影；畢竟，戴森都慫了，不差錢的英國首富耗費兩年，投入45億后，卻因畏懼最終關閉了造車項目。

2019年，蔚來的年度虧損額搞到112.96億之巨，蔚來股票也一度相比發行價跌去8成有余。

業內人士質疑，資本市場看空——2020年初合肥政府伸出了援助之手，但歸根結底，讓蔚來續命的是用戶。

2019年Q4，外部看來很慘的蔚來，其實形勢已然好轉，當季蔚來交付8000多輛新車。

因此，2019年10月，湖州放棄，到2020年，合肥政府作為白衣騎士伸出援手，歸根結底，是用戶帶來的8000輛交易大單。彼時蔚來以車、服務、數字化和生活方式構建的綜合性體驗，已經逐漸贏得了部分用戶的認可。當然，這都是后話。

從這個緯度來看，蔚來雖然營收規模、產業地位、賺錢能力上，還遠遠遜于蘋果，但其崛起之路，與蘋果倒也如出一轍。

蔚來的高端之路，也算初步走通。從銷量來看，不靠降價獲新客，而靠服務升級持續提升性價比，蔚來每個季度的交付量都在上升，2021年一季度交付了20060輛，二季度增加到21896輛，縱觀1-7月的整體銷量，蔚來也分別高于理想、小鵬1萬輛有余；從毛利來看，自從2020年Q2，蔚來的毛利率開始轉正，整車以及綜合毛利率雖然偶有波動，但整體上也在穩步上升。

新車1擴3，品牌1到2，綜合能力大考

2021年7月，理想、小鵬銷量能夠后來居上，靠的就是發新車，定價低。對蔚來而言，抓緊時間發新車的必要性自不待言，此外，定位大眾化的新品牌也提上日程。

但產品拓展、品牌擴展之下，蔚來的綜合能力也將迎來大考，剛剛7歲的蔚來能否撐得住？研發、制造、供應鏈、銷售和服務體系能否跟上？

關關難過，關關要過。

李斌在財報電話會上透露，2022年，蔚來將一氣兒上線三款新車。而且，隨著電池等成本下行，李斌透露，“2022年三款車型中的一款車型會比現有的所有車型售價要低”。

與此同時，新品牌的規劃也提上日程，“我們將通過新的品牌進入大眾市場，目前已建立了核心團隊”，李斌透露。

而按照李斌規劃，新品牌將錨定中端市場，“蔚來品牌與大眾市場新品牌類似奧迪-大眾、雷克薩斯-豐田的關系。我們的新品牌不會進入五菱宏光的細分市場。我們希望以比特斯拉更低的價格提供更好的產品和服務。”

由此，將對特斯拉形成上下合圍之勢，雙方進入全面開戰階段。

產品從1到3，品牌從1到2，一石激起千層浪，初來乍到的新能源汽車行業，一年一款新車，基本上是默認行規，也是新企業體系能力的天花板——蔚來作為新勢力一哥，也只是7歲的“小學生”，靠什么突破結界？李斌底氣從何而來。

在新能源汽車行業，生產制造基本上采取兩種方式。

保守派代表如特斯拉、理想，選擇了自建（有）工廠，但蔚來卻走上了“合作制造”的模式——不難理解，從時機上來看，蔚來產品上線之時，新能源汽車已經風生水起，合作代工企業愿意嘗試；同時老牌制造企業有足夠的生產經驗，能夠實現產品快速投產。時間就是金錢。

合作制造的難點在于質量控制——蔚來的對策是通過管理過程的方式管理結果，包括賦能培訓、制定規則等，依靠幾百人的質量團隊把關成品質量，同時對上游的T2（二級供應商）、T3（三級供應商）進行賦能培訓。

而從長期來看，蔚來手里其實還有一副大牌——位于合肥新橋智能電動汽車產業園區的首座工廠，將于2022年第三季度正式投產。

上述產業園區謀劃了新能源汽車完整且高度聚集的產業鏈，規劃整車產能100萬輛/年，留足了增長的空間。

不妨橫向類比下，假如理想能夠成功接手北京現代第一工廠，再加上理想常州工廠的產能，總產能也剛到50萬輛，而小鵬汽車的肇慶、武漢、廣州三座工廠，總計規劃年產能為30萬輛。

新橋模式下，供應鏈成本也大幅壓縮，李斌曾算過一筆賬，“通過產業集群的模式，一輛車涉及到的零部件的物流費用可以節省約3000元，如果是100萬輛車則可以節約30億元的物流成本。

再從研發上來看，目前蔚來獨立研發的三電和智能化六項核心技術，也得到了市場驗證和用戶認可；前瞻性的220kW永磁雙電驅動系統、碳纖維殼體電池、全新液冷恒溫電池系統，也能支持快速充電換電體系的落地；而且，三部新車全部基于NT2.0平臺，搭載了內部全棧自研的自動駕駛技術NAD，體驗和技術的大幅提升，才有機會拉新獲客——總之，2019年的百億之虧，已經落地為技術紅利。

咬定直營，補能售后能否跟上？

新產品缺位的大半年，蔚來的發力在后端——完善補能體系。

在制造環節合作，但在銷售網絡、補能體系、售后服務建設上，蔚來咬定“直營”不放松。

在銷售渠道搭建上，目前新能源行業的玩法不同，而且路數也不斷變化。

第一種模式是“直營+經銷商”，以特斯拉為例，其過去是直營模式，不過近日有消息稱，特斯拉正打算減少一線城市直營店，開始打造類似傳統4S店形態的經銷商網點。

第二種模式，則是堅守直營，以理想和蔚來為代表。

2019年下半年到2020年上半年，為了拓展銷售網絡，蔚來NIO Space曾引進部分第三方合作伙伴，但李斌坦言，此舉對于“我們的管理帶來了很多挑戰”，言下之意，服務質量可能或多或少受到影響。

為此，從2020年Q3開始，NIO Space陸續全部轉成直營，新開業的NIO House和NIO Space，則是All in 直營。

第三種模式，則是“直營+代理”，小鵬汽車從2019年開始放棄純直營，轉為直營+代理。哪吒汽車2020年則從傳統經銷商模式轉為直營+代理，而大眾、福特則選擇了All in代理模式。

銷量不斷上行，堅守直營模式，其實是“自找麻煩”。對此，全國工商聯汽車經銷商商會常務會長兼新能源汽車委員會會長李金勇就認為，如果汽車年銷量30萬臺以上之后，依然沒有經銷商分擔庫存和資金壓力，主機廠的經營風險將大增。

為何蔚來要“自討苦吃”？

其實也與蔚來的高端定位與用戶理念有關。

經銷商模式下，汽車只賣車，而把服務推諉給第三方，直營模式下，蔚來是希望和用戶建立長期關系，為其提供終身服務。

因此，雖然直營模式更重，投入更大，成本更高，但蔚來可以通過服務溢價帶來的品牌溢價去消化掉，此模式就能跑通，這是蔚來維持高端定位的基本盤，一旦用戶體驗失守，則蔚來的中高端定位難以立足。

而且，蔚來對售后服務的界定也不同——在經銷商和代理模式下，售后服務是營收利潤來源，但在蔚來，服務則是成本單元。2019年，蔚來服務一個用戶平均要賠4000-5000元，2020年賠錢2000元了，賠錢越來越少，但李斌不準備從這一塊賺錢，“最終的目標是持平”。

那么，在產品擴容、品牌擴展后，蔚來的售后服務還能撐得住嗎？

蔚來的答案是，一方面線下服務網絡會持續布局完善，另一方面，蔚來的售后不依賴于線下網點，用戶可以在APP上下單，“和點外賣一樣能一鍵下單，一鍵呼叫”。隨著用戶數量的不斷增加，蔚來服務的規模效應日趨顯現。

而據一位曾在寶馬，現供職于新能源車企的銷售透露，純電動車型必須在店內進行的維護保養項目的業務總量，僅是傳統燃油車的10%——這意味著大多數的服務可以上門完成。

不過，李斌目前對于蔚來的服務并不滿意，“如果用戶服務以100分為滿分，那蔚來現在可以得50分，還沒有達到及格線，但是不少企業得分更低，甚至可能是負分”。

而在補能體系建設上，蔚來也是“老頑固”，投入最重，場景最全，用力最猛。

橫向對比來看，特斯拉補能體系的主旋律是快速擴張超級充電站。

小鵬也以擴張超充站為主要策略，但更傾向于尋求第三方合作，而理想則在產品層面解決了補能難題，短途用電，長途用油。

不同于以上三家的“妥協”或者“漸進”模式，蔚來的自營補能體系最為多元，換電站、超級充電站并舉，其獨創的換電體系又是重中之重，此外，還有被戲稱為“奶車”的移動充電車等等，以此實現“可充可換可升級”的全場景服務。

而多元模式，也是蔚來穩守高端的底氣，據李斌透露，蔚來BaaS7月份選裝率已經超過了60%。

自營為主的補能模式下，蔚來如何支撐2022年的大擴容？

蔚來總裁秦力洪在7月9日拋出了答案：2021年換電站建成目標總數將由500座提升為700座以上；從2022年至2025年，在中國市場每年新增600座換電站；到2025年底，蔚來換電站全球總數將超4000座，其中還將包括中國以外市場的換電站約1000座。

如此高額的投入，如何回本？蔚來找到了另一種賺錢的門道——售賣加電服務，“向行業全面開放NIOPower充換電體系及BaaS服務，與行業及智能電動汽車用戶分享NIO Power建設成果”。

如此一來，沒有自建補能體系的新能源玩家的用戶，都是蔚來加電體系的潛在客戶。

當然，盡管蔚來雄心勃勃，但目前來看，其補能體系離完善還差距甚遠，在被問到“給NIO Power打多少分”時，蔚來副總裁沈斐只給了“29分”——目前全國住在距離換電站3公里以內的用戶占比是29%（數據截至2021年7月9日）。

歸根結底，定位中高端、全直營模式等等，并非新能源行業的完美答案和唯一選擇，更多是蔚來審時度勢的主動為之。

創業七年，蔚來一度徘徊在生死線，而李斌也自稱善于“從懸崖邊上把自己撈回來”，但能不能攀上新能源的高峰，仍要跨過一道道溝、要翻過一座座山。