作者／胡喆

來源／左林右貍

1945年8月6日早晨，美國空軍蒂貝茨一行14人，乘代號為：“埃諾拉蓋伊”的B-29轟炸機飛臨日本廣島上空，投下了一顆代號為“小男孩”的原子彈。

幾天后的8月15日正午，日本天皇向全日本廣播，接受《波茨坦公告》 實行無條件投降，結束戰爭。

核戰成為人類戰爭史的一部分，核武也成為一種精神象征，代表著人類的終極武力。

商業戰爭其實是一種比熱戰更激烈、更長久、更無處不在的戰爭，那么，商戰中是否也存在“核武”，這種“商戰核武”的應用原理與真正意義上的核武器是否相同？

終極武器

盡管在二戰后的數十年里，核武器從來沒有真正再次使用在實戰中，但從那時起，核武器就作為一種終極型武器存在于人類世界里。

核武器的特點就是極為強大的威力，然而，隨著合法擁核國家和事實上擁核國家的數量不斷增加，人類突然發現，“核戰”=“終戰”未必是唯一的結果。

而對于商業戰爭來說，這種情況就越發的復雜。其復雜性不但站在如何使用核武，也在于“核武”的獲得相對更加容易，在一場商戰中多方反復使用核武的現象也越來越多，那么，對于一個按下發射鈕后就無法控制結果的武器，我們該如何掌握戰爭的規律呢？

我們必須來研究一下，什么能稱為商戰的核武器？

某種意義上說，建立品牌搶占并固化用戶心智，就是最常見、也最長期的商業戰法，而商戰的核武，就是那些可以幫助品牌抓住寶貴的時間窗口期，以飽和攻擊的方式擊退任何試圖染指用戶心智的對手，最終取得決定性勝利的引爆設施。

從這個角度來說，央視的春晚紅包、分眾的線下引爆、頂流綜藝欄目，是我們最常見的三類不同形式、不同當量的商戰核武。

元氣森林就是這樣一個典型到不能再典型的案例。

元氣森林氣泡水，是其創始人唐彬森“在成熟產品上做創新”的創業思路的一種體現，在已經存在市場多年的“氣泡水”領域，元氣森林通過疊加“0糖0脂0卡”的新理念，開辟了一條專屬的細分賽道。

在品牌發展早期，元氣森林之所以能出圈，很大一部分原因是這一新理念打動了消費者，另外如在互聯網消費社區通過KOL滲透、搶占便利店渠道等方式，雖然不是獨此一家的打法，但也迅速幫助元氣森林的知名度不斷提升。

我們必須強調，沒有任何一種產品可以只靠品牌宣傳而不依靠產品力就做到市場老大，而市場調研機構益普索發布的報告就顯示：“在購買食品飲料時，76%的24—40歲消費者會關注無糖、無添加等健康相關信息”。

所以說，元氣森林“0糖0脂0卡”的理念恰好集中了他們的這一痛點，因此元氣森林開始取得局部優勢，“市場領先法則”也認為，創造一類能使你成為市場“第一”的產品，這比努力使人們相信你能比產品首創者提供更好的質量或服務要容易得多。

這就是說，元氣森林需要不斷強調自己是零糖氣泡水的老大，以持續占據消費者的心智，但是在這個過程中，元氣森林遇到的阻力越來越大。

究其根本，0糖氣泡水不是蘋果手機、不是芯片，不具備某種獨占式的產品力，在某種程度上，它是相當容易被模仿的。

事實上，元氣森林自己的數據顯示，近期接到的仿冒案例多達上百起，涉及國內20多個飲品品牌。抄襲行為從制造原料和工藝，到產品品牌，外包裝甚至宣傳語都原封不動照抄，屬于“像素級”抄襲。

如果說像素級抄襲僅僅是不入流的一種打法，那么有一定知名度的品牌加入這個賽道，給元氣森林的壓力就更大了，例如，喜茶、茶顏悅色的部分線下門店上線了名為“喜小茶”“書生氣”的氣泡水，而農夫山泉、北冰洋、脈動、健力寶等多家飲料巨頭也先后宣布推出零糖或低糖氣泡水新品，這些可都是在軟飲行業已經擁有成熟市場認知的品牌。

面對諸多品牌“圍獵”，元氣森林依然穩住了陣腳。公開數據顯示，元氣森林在2020年的銷售規模增加高達27億元，同比增長了309%。

即使對同為網紅的喜茶氣泡水，元氣森林的優勢也很明顯。喜茶公布的2020年數據顯示，喜茶天貓旗艦店共賣出約140萬瓶喜茶氣泡水，而元氣森林僅去年雙十一當天，銷售總瓶數就已經超過了2000萬。

這其中的壁壘，在產品以外很大程度上是主要是靠打造品牌心智——面對著各式新品牌層出不窮、消費者注意力難以集中的雙重壓力，品牌要保持高勢能，必然離不開高密度的營銷。

而受此前在游戲行業的創業經歷影響，創始人唐彬森在營銷層面的投入非常堅定。

而元氣森林的從優勢到勝勢的局面，其實就在于它及時按下了商戰的核按鈕——2020年5月元氣森林開始在分眾引爆！

可以說元氣森林在分眾引爆的那一刻起，它和其它品牌的差距就徹底的拉開了。

“注意力偏見”理論認為——一個消費者越頻繁地看見你的廣告、消息，他越有可能從你這里產生購買。

從這個角度來說，遍布全國主流寫字樓和住宅小區，處于人們每天高頻必經生活路徑、以“魔音貫耳式”傳播的分眾，是創造“注意力偏見“的最佳工具。

一位同樣從事該行業的資深人士說：“當元氣森林開始強投分眾的時候，我們就發現這個品類的時間窗口已經基本關掉了。”

這里面最關鍵的是唐彬森的決心——要知道，年投放分眾需要大量的戰略資源，在一個超一線城市可能要是千萬元級別，在全國城市或許要億元級別。

99%的對手，沒有想到元氣森林會用這種方式封殺品類——氣泡水一個成熟廠商從推出新品到初步開始覆蓋渠道，可能只要幾百至上千萬元，縱然有一些媒體投放、互聯網流量購買，營銷也最多是數千萬級別。

這吻合大部分追趕者的心態——迅速模仿、低成本推廣、小步快跑、頻繁試錯……用最低的成本，來趕這一波熱潮。

而元氣森林狠就狠就在——我猜別人就要采取集體尾隨的方式，那我就要投一顆核武器，通過若干次全國性、飽和攻擊式的巨額投入，讓元氣森林是“0糖果味氣泡水”老大的印象深深烙印在消費者的心智中，并利用心智“難進難出”的特點，一次性的占據消費者的心智，不給后來人一點機會。

事實證明，元氣森林果斷按動分眾這顆“核按鈕”的做法非常正確——元氣森林對外官宣，新一輪融資已經完成，投后估值60億美元。與2020年春季的前一輪融資相比，一年之內，元氣森林的估值已經上漲了3倍。

這次以后，在元氣森林的投資方中，普通玩家已經沒了席位。本輪融資由老股東紅杉中國和新股東華平投資、Lcatterton參與領投，Temasek淡馬錫跟投，高榕資本、龍湖資本等多位老股東繼續跟投持續加碼。

這也同樣證實，在“我有，你沒有”的情況下使用商戰核武的效益最大，因為可以一次性截斷進攻對手的晉級之路——可以說，現在任何做零糖氣泡水的，都較難會有機會超過元氣森林，哪怕“兩樂”親自下場也是如此。這是因為，元氣森林通過分眾搶占時間窗口，又通過一連串組合拳，固化了消費者的心智，再也不出來了。

當然，這種教科書式的“一投終戰”并不總是能遇到，很多情況下，核大戰的格局要復雜的多。

無快不破

有時候，核武器的使用并不是強者為了一戰爭先，而是較弱的一方為了奪取生存權，因為有了生存權才有發展權。所以，商戰核按鈕的第二條使用邏輯是——

這里面可以舉的案例就太多了。

話說餓了么，的確是國內外賣的先驅。和飲料大戰類似，外賣屬于沒有絕對競爭壁壘的戰場，所以大家在很長的一個時間內，其實是拼補貼和地推。

在這種情況下，在品牌勢能、融資能力都相對較弱的餓了么，在美團、百度外賣的夾攻下左支右拙。

張旭豪不甘心就此被壓制，到處尋訪高人指點，最后決定要錯位競爭——大家都在拼補貼和地推能力，而餓了么要在品牌心智上搶先進入消費者的心智。

2015年6月，餓了么“孤注一擲”，通過分眾傳媒在幾乎全國所有寫字樓進行品牌引爆，并宣布推出20萬份免費午餐，請白領吃飯。

這件事餓了么占了兩個先機——第一是率先用品牌引爆裝置，第二是打出了一定的差異化——當時大部分外賣更傾向于校園、低線市場，而白領市場相對空白。

可以說，沒有這輪閃電突襲，餓了么很快就會泯然眾人，但正是因為打出了這波絕地反擊戰，反而讓美團無處下手，這時候餓了么又得到了大眾點評的3億美元融資。

這次引爆的效果甚至影響到2015年10月，美團和大眾點評合并后，擁有了當時中國最大的外賣市場份額，此時的第二名是餓了么，雙方的比例大概55：45，這個比例和先按核按鈕很有關系。

然而，新美大合并的背景，孤軍奮戰就能和新美大占據55：45的比例的戰績，使得餓了么有足夠的資本，最終等來了阿里的投資，獲得了難得的生存和壯大的機會。

有一位接近餓了么的人士告訴筆者，這次投放是餓了么發展中和“校園攻勢”“開城計劃”并列的第三次重大戰略行動，“如果沒有這輪心智攻勢，我們很快就會被市場淡忘了，而就是因為占據了心智，餓了么就有了一群美團怎么打也打不動的死忠客戶，也就是人們說的心智固化已經完成的客戶，他們撐起了餓了么的底盤，至今仍是。”

從此之后，“面對強手，我先出手”就成了互聯網行業的常見打法，無論是滴滴用微信紅包偷襲支付寶、還是猿輔導逆襲學而思，都是面對強敵憑借先下手投放來搶占先機，這也成為了一種經典打法。

值得注意的是，這種打法不僅僅適用于互聯網，在傳統行業領域同樣有效。

比如，妙可藍多。

有公開信息顯示，妙可藍多官方在2019年，把這一年定義為品牌發展元年。妙可藍多聚焦分眾電梯媒體，開啟了強勢霸屏模式，立志要做“中國奶酪第一品牌”。

在奶酪市場，中國企業完全不具有品類認知優勢。因為奶酪是地道的舶來品，而且是一種國人接受度還不算很高的消費品。有人說：“中國人連國際大牌的奶酪都認不全，怎么會接受國內品牌的奶酪？”

但妙可藍多恰好發現了問題的關鍵。中國人對奶酪消費的認知很淺，這不是壞事，而是好事，這說明洋品牌也沒有在中國消費者心目中建立足夠的品牌認知。在這種情況下，“進入空白心智”遠比“改變固有心智”要容易得多。

于是，一則根據兒歌《兩只老虎》改編而來的奶酪廣告頻繁在央視和分眾電梯屏上曝光，在這個簡單可愛的廣告背后，是充滿侵入性的品牌引爆——妙可藍多奶酪棒廣告在CCTV1播出以外，還在全國包括北、上、廣、深等一線城市在內的幾十個主要城市里，覆蓋了分眾數十萬樓宇和社區屏幕全天候高頻播出。

妙可藍多持續霸屏，帶來的一個直接結果是其全網熱度急速飆升。據百度指數90天搜索指數顯示，其主要對手百吉福在較長一段時間內的搜索指數均略高于妙可藍多，但從2019年2月底開始，妙可藍多的搜索指數直線上升，達百吉福的數倍之多。

百吉福并不是菜鳥，而是地道的國際知名品牌。百吉福是一家法國奶酪品牌，誕生于阿爾卑斯山麓，他們在中國銷售已經超過十年以上，也很熟悉這片土地。

真正的問題在于，跨國企業對市場的響應速度和靈活性，遠低于本土創業企業，有人說：“可能百吉福請求總部擴大廣告預算的計劃書還沒進入總部管理層討論會時，妙可藍多的投放就已經打透了。”

強也要快

上一章節里我們討論了，弱者先按核按鈕，能贏得生存權。這就延伸到另一個問題——強者如果優勢明顯，還用按核按鈕么？

瓜子二手車的故事堪稱這個問題的經典回答。

官方記載，瓜子二手車直賣網從58同城分離出來單干的時間是2015年9月27 日。其中，2015年9月6日，趕集好車網更名為瓜子二手車直賣網，網址也變為guazi.com，這個域名是楊浩涌在趕集網時代就儲存下的。9月15日，楊浩涌以58同城趕集網集團聯席CEO的身份對外宣布，集團的重點創新項目趕集好車網正式更名為“瓜子二手車直賣網”。

當時同步發布的消息是，為配合此次新品牌上線，瓜子二手車直賣網已投入超過2億元用于市場推廣，年底目標是占領二手車C2C線上80%的份額。

楊浩涌做二手車，在一開始創業時就選定了明確的競爭對手——人人車和優信二手車。

人人車創始人李健說：“當時看二手車行業特別好。沒有任何品牌，也沒有什么二手車交易平臺定位的公司，沒有大資本的駐留，行業超級分散。這都是未來發展的好基礎。在這個領域內做C2C，有天然的好機會。”

正是因為人人車發現并呈現了二手車電商的價值，才有了這么多大資本的涌入、大平臺的誕生和行業大集中的出現。

比瓜子還要搶先一步的是另一個重量級玩家優信。優信的創始人戴琨出身易車，此后切入二手車B2B交易“優信拍”。在時任老虎基金董事總經理譚海南的支持下，優信在2014年 9 月拿到老虎基金的2億美元投資。戴琨除了繼續做強B2B，終于在當年年底做了一件他夢想已久的事情——啟動C端業務。

戴琨之所以要啟動C端業務，是因為戴琨認為B2C模式是一種真的業務革命，優信的模式探索在三家中應該說是最前沿的，也是最穩定的。總體上說，另兩家的模式都經過多次大幅度調整，而優信一直堅持自己的模式自信。

殺進二手車市場的楊浩涌，目的非常明確，那就是通過強大的融資能力“燒”出認知，“燒”出絕對領導地位。

楊浩涌決定按核按鈕的認知很簡單：二手車行業很龐大，很原始，沒有巨頭，未來空間很大。李健、戴琨都是人才，有能力、有融資能力，他們假以時日都是瓜子的強敵，所以必須出重手。

楊浩涌說，這兩句話恐怕是創業領域最大的謊言。前者是用來騙投資人的，后者是用來騙媒體的。

事實上，他本人篤信的原則是，不管這個市場未來的預期有多大，分享市場份額的只可能有三家，而且絕對不可能平分天下。唯一的結果就是 7∶2∶1，強者恒強，弱者為求生而苦苦掙扎。

從中我們或許可以理解楊浩涌看待競爭的底層邏輯是什么，進而理解他一次次主動的按動核按鈕，利用分眾等媒體發動強大的營銷大戰力圖把競爭對手充分壓制的內在邏輯。為此，他不惜花費數千萬重金請中國定位營銷領域的王牌企業特勞特公司為瓜子設計了“沒有中間商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢”這句廣告語，并投放在以分眾傳媒為主的電梯媒體上。當時，這被認為是新經濟企業進行品牌引爆的標配。

這句話多年后還被國內某權威調查機構評選為最深入用戶心智的廣告語。楊浩涌自己的評價是“（這句話）明顯讓我們跟對手產生了差異。心智，不是一個虛的東西，它是可以量化的。在我們的調研中，在沒有提示的情況下，提起二手車，10個人中有 6 個人說我會去瓜子看看。這是一條非常寬的護城河，也是一筆很大的、很難被替代的財富。”

由于有了心智優勢，瓜子的對手其實已經相當的被動。

當然，至今二手車大戰還沒有結束，人人車、優信也用自己的方式倔強的生存著，但瓜子以百億美金估值的位置占據了賽道的頭部，另兩家則已經從三國鼎立變成了艱難求存，雖然這里面有種種復雜的因素，但究其根本，如果瓜子沒有第一時間按下核按鈕，二手車市場的格局很可能不是這個樣子。

那么，是不是所有的案例都傳遞一個信息——要贏就必須按下核按鈕呢？事實上這個問題反而不能那么簡單的看，按下核按鈕的確是商戰中的大殺器，但這仍然要和一系列的時機選擇、戰略判斷、組合攻勢結合，仍然要極高的品牌營造能力和對心智的認知和把握，只有如此，品牌之戰才稱得起是最精彩、最高智商的核武商戰，而不是只要燒錢就能贏的粗鄙游戲。