就在昨天，2022年1月6日，戴珊發(fā)出了一封內(nèi)部信。

通篇沒(méi)有一句宏大口號(hào)，溫和地宣布了阿里巴巴開(kāi)啟組織架構(gòu)調(diào)整。中國(guó)電商的帶頭大哥，創(chuàng)立20余年的阿里巴巴，過(guò)去多次調(diào)整中都被外界認(rèn)為至關(guān)重要甚至不可能出現(xiàn)大動(dòng)的人物和部門(mén)，這一次頃刻間各就各位。

這封信，恰如戴珊其人，堪稱(chēng)：不說(shuō)硬話，不做軟事。

組織架構(gòu)調(diào)整很顯然只是戴珊上任“阿里巴巴中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁”之后、也是阿里巴巴進(jìn)入2022年的一個(gè)開(kāi)頭，而僅僅是這個(gè)開(kāi)頭就產(chǎn)生了平地驚雷的效果，后面的動(dòng)作很難不讓人更好奇。

這封內(nèi)部信，也標(biāo)志著阿里正式掀開(kāi)了十年來(lái)最徹底的一次變革。

1

阿里為什么要變革？

內(nèi)部信發(fā)出之后一天之內(nèi)，外界的大多數(shù)看法依舊跳不開(kāi)“新官上任三把火”。

但這封內(nèi)部信背后的力量，遠(yuǎn)不只是表面看上去的“立威”或者“收權(quán)”的俗套劇情。那是低估了戴珊，更是低估了阿里巴巴。

真正促使阿里意識(shí)到必須要變革、必須要換個(gè)活法的的核心原因有三點(diǎn)。

第一，過(guò)去十年來(lái)的電商增長(zhǎng)方式見(jiàn)頂。

過(guò)去十年中國(guó)電商行業(yè)普遍的做法是分拆，這取決于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的市場(chǎng)差異化，廣開(kāi)分店的內(nèi)部邏輯一定是為了更有針對(duì)性地服務(wù)不同人群，從而換取總量的持續(xù)增長(zhǎng)。這正是2011年淘寶一分為三的根本原因，淘寶、淘寶商城（天貓）、一淘網(wǎng)在各自領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)始了高速增長(zhǎng)，此后各業(yè)務(wù)條線的持續(xù)分拆都是這樣的邏輯，作為一種增長(zhǎng)策略，雞蛋不放在一個(gè)籃子里是合理的。

但現(xiàn)在的情況已經(jīng)出現(xiàn)了扭轉(zhuǎn)。以流量和用戶增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)為目標(biāo)的發(fā)展模式開(kāi)始見(jiàn)頂，未來(lái)想象力不在“行業(yè)增長(zhǎng)”這一個(gè)點(diǎn)上了，更有潛力的空間正在那些曾經(jīng)少有人問(wèn)津的地方，比如下沉市場(chǎng)、村鎮(zhèn)、家庭以及由此勾連而成的整個(gè)社會(huì)根基，與此同時(shí)基礎(chǔ)設(shè)施也完成了底層架構(gòu)，過(guò)去不得不兵分多路的策略，現(xiàn)在到了會(huì)師的時(shí)候。

從行業(yè)到產(chǎn)業(yè)，格局高下立判，背后能帶來(lái)更有興奮感與創(chuàng)造感的社會(huì)價(jià)值。

這是真正的深水區(qū)，要抵達(dá)根基，需要把力量集中起來(lái)，這樣才好干大事。

第二，阿里內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系存在低效、重疊等尖銳問(wèn)題。

要說(shuō)阿里沒(méi)有大企業(yè)病，阿里自己都不會(huì)相信的，沒(méi)必要自欺欺人。

世界上沒(méi)有任何一間大廠是鴉雀無(wú)聲的，除非那廠里空無(wú)一人。人在江湖，真正的挑戰(zhàn)不是波瀾不驚，而是即便波瀾壯闊，浪的方向始終是同一個(gè)。

阿里由于多年來(lái)多線作戰(zhàn)，部門(mén)與業(yè)務(wù)之間難免形成對(duì)抗與沖突，由此帶來(lái)的內(nèi)耗也勢(shì)必巨大，這些都是企業(yè)發(fā)展到這個(gè)量級(jí)時(shí)無(wú)法避免的現(xiàn)實(shí)。阿里不是沒(méi)有嘗試過(guò)去化解，但因?yàn)榉N種原因，最終的效果持續(xù)性不強(qiáng)。

所以這次的徹底變革，第一件事必須是重整隊(duì)形，隊(duì)伍不好帶并不一定是人心散了，更多時(shí)候是因?yàn)榇蠹覍?duì)于成功的定義不同。

第三，如果說(shuō)上述兩點(diǎn)是電商行業(yè)和大型企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)，那么由此而引發(fā)的另一個(gè)東西是最終導(dǎo)致這次深刻變革的根本原因，那就是阿里旗下核心產(chǎn)品曾經(jīng)帶給客戶的驚艷體驗(yàn)正在出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減、甚至面臨滑坡。

比如很多商家同時(shí)有淘寶店和天貓店，那么就需要對(duì)接兩套人馬，到了雙11這種大促，營(yíng)銷(xiāo)策略也不一樣，天貓的滿減優(yōu)惠券，淘寶店鋪無(wú)法使用也很常見(jiàn)。所以不只是何廣智吐槽“你那優(yōu)惠不叫優(yōu)惠，叫幽默”，其實(shí)商家也苦之久矣。

今天的阿里不是不夠華麗，而是過(guò)于華麗而不夠簡(jiǎn)單了。

就像物理學(xué)家理查德?費(fèi)曼曾說(shuō)的那樣，他說(shuō)許多領(lǐng)域都有一種日漸浮夸的趨勢(shì)，讓事情看起來(lái)深不可測(cè)。仿佛越簡(jiǎn)單的事情，就越要用聽(tīng)起來(lái)極為復(fù)雜的術(shù)語(yǔ)將其包裝。

包裝的越繁雜，離客戶真正需要的價(jià)值就越遠(yuǎn)，因?yàn)槟莻€(gè)包裝與其說(shuō)是給客戶用的，不如說(shuō)是為了凸顯包裝者自己的存在感。

正因如此，戴珊成了重塑阿里客戶體驗(yàn)的那個(gè)最佳人選。

2

戴珊何許人也？

戴珊，十八羅漢中僅剩的還在中流擊缶者，杭州電子工業(yè)學(xué)院（現(xiàn)杭州電子科技大學(xué)）馬云老師帶過(guò)的最后一屆學(xué)生。

負(fù)責(zé)阿里巴巴新設(shè)立的“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”板塊之前，戴珊已分管阿里B類(lèi)事業(yè)群、MMC事業(yè)群和盒馬事業(yè)群，同時(shí)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌阿里的涉農(nóng)業(yè)務(wù)，也當(dāng)過(guò)集團(tuán)首席人才官、首席客戶服務(wù)官。

“客戶體驗(yàn)”是戴珊多年來(lái)感觸最深的東西，她在內(nèi)部信中也直言不諱，“將全面聚焦用戶體驗(yàn)、客戶價(jià)值，消除慣性思維、鼓勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。”

她或許不是鐵娘子式的人物，卻一定是那種時(shí)刻讓人意識(shí)到“我們不做無(wú)足輕重之事”的人物。她曾在郵件中因一位下屬群發(fā)郵件并分別@感謝了十幾位同事而毫不避諱地批注，請(qǐng)把表達(dá)感謝的時(shí)間留給客戶。

但凡有過(guò)前線職場(chǎng)經(jīng)歷的人都明白她的意思，“禮多人不怪”在真正高強(qiáng)度的戰(zhàn)略場(chǎng)景下沒(méi)有優(yōu)先級(jí)，反而有副作用。

內(nèi)部信里她說(shuō)與很多員工進(jìn)行了一對(duì)一的溝通。只說(shuō)真話，不說(shuō)套話廢話，她有那種讓人說(shuō)真話的氣場(chǎng)，因?yàn)樗瓷先ブ档眯刨嚕龅氖掠肿C明了她是真能干事的人。

年度買(mǎi)家突破2.4億的淘特，去年春天阿里內(nèi)部社區(qū)團(tuán)購(gòu)資源整合之后的淘菜菜，都讓外界看到了戴珊在B系業(yè)務(wù)上的資源調(diào)配和戰(zhàn)斗能力。

而當(dāng)這樣一個(gè)位高權(quán)重者能身先士卒投入的時(shí)候，別人唯一的想法就是別被拋下，去追隨她。

3

阿里怎么變？

好，有了這個(gè)主導(dǎo)變革者，有了她背后的變革邏輯，具體的變化也就水到渠成。

從組織架構(gòu)調(diào)整來(lái)看，最核心的變化是三個(gè)：第一，成立用戶、商家、平臺(tái)三大運(yùn)營(yíng)中心。第二，打通淘寶和天貓。第三，淘寶直播和逛逛代表的內(nèi)容部門(mén)提級(jí)。

成立三大運(yùn)營(yíng)中心，總的來(lái)看是“集中力量辦大事”，應(yīng)對(duì)后流量時(shí)代轉(zhuǎn)向更深層次的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式。

用戶運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心，是為了集中核心力量做產(chǎn)品，做出更好用的產(chǎn)品，解決客戶的物理體驗(yàn)。

產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心，從行業(yè)運(yùn)營(yíng)走向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，深入服務(wù)商家，帶來(lái)更加高效的運(yùn)營(yíng)決策，為中小商家在內(nèi)的全域商家提供全生命周期的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)和商品運(yùn)營(yíng)能力。

這是針對(duì)“中小商家”首次提出的服務(wù)理念，再次做實(shí)“客戶體驗(yàn)”統(tǒng)領(lǐng)一切，同時(shí)從單一的C2C、B2B條線融合回歸到中小商家這個(gè)中間群體，調(diào)動(dòng)更有潛力的發(fā)展模型，中小商家將迎來(lái)一次深遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)遇。

平臺(tái)策略和運(yùn)營(yíng)中心，鎖定的是全方位數(shù)字化的商家運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品體系，幫助商家通過(guò)數(shù)字化工具，獲得更確定的生意增長(zhǎng)支撐力。

淘寶和天貓打通，是以行業(yè)視角一視同仁，消除壁壘，同步經(jīng)營(yíng)淘寶和天貓商家，包括了資源打通、商家服務(wù)的打通、供應(yīng)鏈支持的打通等等。不再是區(qū)別對(duì)待各自為戰(zhàn)，而是一盤(pán)棋，一起下，讓規(guī)則回歸簡(jiǎn)單，讓目標(biāo)更加統(tǒng)一，讓體驗(yàn)更加便利。

淘寶直播和逛逛代表的內(nèi)容部門(mén)，直接向戴珊匯報(bào)，這個(gè)動(dòng)作則是繼續(xù)重視新技術(shù)加持下的內(nèi)容生態(tài)，成為真正的一把手工程，讓阿里巴巴在客戶心智中回歸“好玩有趣”。真正的好故事，從來(lái)都不是閉門(mén)造車(chē)自?shī)首詷?lè)，而是走到客戶中一起玩出來(lái)的價(jià)值。

三個(gè)動(dòng)作，若干合并，一個(gè)目的：更簡(jiǎn)單順滑的客戶體驗(yàn)。

而客戶體驗(yàn)對(duì)應(yīng)的是新的商業(yè)價(jià)值和新的發(fā)展思路。

彼得·蒂爾說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)使我們過(guò)分重視過(guò)去的機(jī)會(huì)，一味重復(fù)過(guò)去的模式。”誰(shuí)說(shuō)不是呢？爭(zhēng)先恐后地強(qiáng)調(diào)當(dāng)年勇、甚至相互模仿讓真正的創(chuàng)新蕩然無(wú)存。

人們普遍理解錯(cuò)了競(jìng)爭(zhēng)的真正挑戰(zhàn)點(diǎn)是什么，并不是你沒(méi)有盲從、沒(méi)有及時(shí)模仿他人，而是你沒(méi)有能力與意愿比曾經(jīng)的自己在固有的價(jià)值點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)點(diǎn)上做的更好。

試想一下，如果海底撈停止變態(tài)的服務(wù)、萬(wàn)科停止對(duì)品質(zhì)的專(zhuān)注、華為停止技術(shù)研發(fā)……這些明星企業(yè)都將會(huì)很快黯淡無(wú)光，他們所謂的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)不是與對(duì)手的較量，本質(zhì)上是與自己的角力。

讓自己的優(yōu)勢(shì)持續(xù)放大，讓他人始終在追趕，這才是競(jìng)爭(zhēng)的真正含義。

4

阿里巴巴不是一天建成的

古羅馬不是一天建成的，阿里巴巴也不是。很多人擔(dān)心阿里船大難調(diào)頭，這次出手證明阿里多年的累積不只帶來(lái)了那些錯(cuò)綜復(fù)雜的因子，同時(shí)也不斷加深刻骨銘心的行動(dòng)力。

只要它真的下決心，它就有能力去變。這是與很多同等量級(jí)的企業(yè)相比起來(lái)，阿里巴巴最值得期待的企業(yè)精神，它有自我革命的硬核氣質(zhì)：說(shuō)話未必硬，做事絕不軟。

所以，阿里這次之后會(huì)變成什么樣？這是個(gè)讓人好奇的話題。

首先，阿里會(huì)變成一個(gè)響應(yīng)更快、效率更高的組織，某種程度上可能會(huì)成為這個(gè)量級(jí)的企業(yè)前所未有的一種新組織。

其次，阿里在部門(mén)數(shù)量、業(yè)務(wù)分支層面可能會(huì)變小，但在增長(zhǎng)邏輯上一定會(huì)變得更“大”，這個(gè)大指的是產(chǎn)業(yè)深度廣度、商業(yè)和社會(huì)推動(dòng)力、消費(fèi)質(zhì)量和幸福感。

最后，阿里回歸且重塑“武俠”“服務(wù)”“小二”代表的獨(dú)特企業(yè)文化，回到他們?cè)?jīng)獨(dú)創(chuàng)的精神世界，重新讓那個(gè)美好的理想給員工和商家、消費(fèi)者、全社會(huì)帶來(lái)眼前一亮的形象與體驗(yàn)。

就像耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特的觀點(diǎn)，傳播什么都不如傳播信念，因?yàn)橛行沃锟偪杀坏挚梗瑹o(wú)形的信念才是不可抵抗的。

現(xiàn)在是什么時(shí)代？后流量時(shí)代，只盯著流量和用戶增長(zhǎng)這些表面文章已經(jīng)觸達(dá)不了真正的用戶價(jià)值了，講故事的那波紅利落幕，必須擼起袖子干點(diǎn)兒真格的。

這時(shí)候考驗(yàn)的絕不再是華麗的袍子，而是扎實(shí)的里子。

阿里能在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)直面問(wèn)題，而且以如此舉重若輕的方式拉開(kāi)一場(chǎng)變革，戴珊的能量與格局首當(dāng)其沖，而阿里這家企業(yè)本身的自我凈化能力、精神凝聚力也讓人咋舌。

誠(chéng)然，船大難調(diào)頭，而阿里這艘超級(jí)巨艦直接跳過(guò)了調(diào)頭這種動(dòng)作，一夜間變成了另一種模樣，這種變形金剛式的高維玩法，真的給很多人上了一課。

組織架構(gòu)調(diào)整僅僅是第一步，后面的更多動(dòng)作也將火熱開(kāi)展，23歲的阿里巴巴，再次讓人興奮起來(lái)了。