最近共享單車又漲價了。哈啰單車最先將7天卡、月卡的價格分別提高到15元和35元的門檻；美團在近日也跟著將單車7天、30天、90天三檔騎行卡無折扣價分別調整為15元、35元、90元，價格優勢不再；滴滴青桔的7天卡、30天卡價格分別為10元、25元，目前是最便宜的。

共享單車服務提供商們的漲價幅度不能說不大，似乎共享單車在社會效益與企業利益之間，有著一條不可磨滅的鴻溝?；蛟S這也宣告著，廉價的共享單車正在向我們告別，消費者們終究還是不可避免地迎來了共享單車出行的漲價時代。

漲價不可避免

過去幾年時間，共享單車的“共享”屬性，在經過行業祛魅以后逐漸暴露出了它的真實面目——一種互聯網技術與公共租賃自行車相結合的新生行業。也就是說，共享單車實際上更接近于“租賃單車”，它的共享屬性也僅限存于消費者之間對于租賃權和使用權的普遍平等。從這個角度來講，漲價對于共享單車來說是不可避免的——因為它并不是公共慈善事業。

共享單車的價格上漲是經歷了一個過程的。作為出現于2014年、起勢于2016年、乘風于2017年的“新鮮事物”，被秉承著某種互聯網理念的共享單車企業為了以最快速度推廣出去，最初的價格其實是非常低廉的。

事實上，在共享單車發展早期，眾多共享單車企業也并不依靠租賃費用，運維和擴張的資金更多來源于押金和融資。且先拋開融資不提，從99元至299元不等的押金，對在藍海開拓的共享單車企業們來說至關重要。2016年共享單車的使用者還只有1886. 4萬人，而到了2017年6月，這個數字就飆升至1.06億人，源源不斷的押金為企業運維和擴張提供了堅強的支撐。

這就導致早期共享單車企業普遍采用免費使用或者紅包補貼的方式爭奪市場，進而使得消費者對價格基本上無感——因為很長一段時間里，騎車就不怎么花錢，尤其是在企業推廣的重點市場就更是如此，其中部分合作高校里使用共享單車幾乎可以用免費來形容，當時摩拜的價格甚至在免押金的基礎上，低至0.1元/10分鐘。

實際上，共享單車的漲價也作為一種運營技巧被企業默契運用。首先是通過大力補貼培養消費者使用習慣，并引導消費者視其為剛需；然后再通過單次消費（均價1.5元/半小時，高于大多公交車刷卡價格）與月卡消費之間的巨大差異，強化剛需消費者購買月卡的消費習慣，同時篩除非剛需消費者（降低成本）；最后才是提高月卡價格，否則反而會白白流失用戶。

在激烈的價格戰之下，短短幾年間一大批具有互聯網屬性的共享單車企業就紛紛宣告退出市場。但也得益于此，隨著共享單車推廣范圍的逐漸擴大、消費者經過使用逐漸習慣、市場格局經過競爭逐漸穩定，共享單車企業的價格開始擺脫那種不健康的狀態，共享單車行業的競爭也開始轉向存量競爭，這個時候漲價就成為共享單車企業在面臨生存、發展和盈利壓力下的必然要求。

一來是因為沒有那么多的增量用戶來提供押金；二來是共享單車企業也因為各種押金爆雷事件（如OFO），普遍不再收取押金了。也就是說，在無法大量吸納押金以后，共享單車企業就需要直面因上游原材料漲價而漲價的固定成本，以及因為監管措施逐漸嚴格而上漲的運維成本。

目前，市場經歷風風雨雨以后沉淀下來的，主要是美團單車、青桔單車和哈啰單車三家，也可以說分別代表了三條不同的共享單車企業路徑。

美團單車：背靠大樹

美團單車前身是摩拜單車，一直到2020年12月才徹底停止服務，其賬號內余額、騎行卡套餐等相關權益需要在美團APP內才能繼續使用，基本上是最后為美團引了一波流。在新環境里，結合二者原本的體量差距和業務差異來看的話，美團單車與美團之間的關系可以用“背靠大樹好乘涼”來形容。

對于美團來說，本地生活服務的版圖需要在餐飲外賣的基礎上不斷向其他領域延伸，共享單車業務正是在此基礎上進行的戰略性布局，它的重要性并不顯著地超過美團打車等其他出行服務，但業務版圖的完整性又要求不能沒有它，畢竟美團單車點對點的短距離出行方式，在本地生活服務中起到了重要的潤滑劑作用。

另外，在美團打車+美團單車與滴滴打車+滴滴青桔形成直接競爭的情況下，美團單車還承擔著為美團引流的責任。雖然美團本身就是龐大的流量入口，但摩拜單車原本數千萬體量的用戶依舊不能忽視，原先不使用美團的共享單車消費者，在經常性地打開美團后，幾乎是以一種理所當然的方式，轉化為了美團其他服務的消費者。

對于美團單車來說，共享單車市場已經完成增量競爭向存量競爭的轉變，進入到深化運營的階段。想要在弱資本和強監管的形勢下繼續有更好發展，對于盈利能力仍舊飽受質疑的共享單車企業來說，勢必需要引入外部助力。雖然王曉峰本人曾言“如果公司獨立發展有著非常大的機會”，但美團本身對共享單車的支持力度依舊是有目共睹的。

在美團幾乎是不惜代價地投資新業務的情況下，美團單車幾乎不需要直接承擔虧損的壓力——這給了美團單車進一步發展，和探索共享單車盈利模式更從容的活動空間，不必為了生存而妥協。

青桔單車：生態互補

青桔單車作為滴滴出行接管了小藍單車以后推出的共享單車獨立品牌，第一筆融資就是10億美元，并在很短時間內就得到了極大發展。

青桔單車在滴滴出行戰略中的定位與美團單車類似，但不同之處在于，滴滴出行的網約車業務與共享單車業務之間相互依存的傾向更明顯——畢竟滴滴出行的主要精力都集中在出行服務中，也正是因此，青桔單車在滴滴出行中體現出了一種“生態互補”的關系。

對于滴滴出行來說，除了網約車這一條增長曲線外，還需要兩輪車作為業態補充。在出行服務中，消費者的傾向是：1-3km選擇單車，3-10km選擇電單車，10km以上選擇網約車。因此，僅就硬件層面而言，共享單車成為滴滴出行國內雙曲線戰略中的另一條，也是滴滴出行完善一站式出行平臺不可或缺的組成部分。

對此，滴滴出行“0188”計劃中說得很明白：為實現每天服務1億單的目標，其中兩輪車需要承擔4000萬單的任務——僅比主力四輪車少1000萬。僅就這個數據來看，兩輪與四輪的確談不上誰是誰的“附庸”，二者在滴滴出行那里有著相差不大的權重（雖然二者無法如此簡單地進行比較）。

在這樣較為平衡的結構中，如果硬要說滴滴出行對青桔單車有什么意義，那就相當于左手指著右手問相同的問題——對于青桔單車來說，滴滴出行更多的是為共享單車找到了在內涵上能夠與其他業務相互契合的定位，構成了較為閉環的業務生態（城市出行）。雖然依舊無法與美團聚焦于本地生活服務那種面面俱到相提并論，但在出行服務中，至少可以自圓其說。

哈啰單車：轉型平臺

如果說滴滴出行將共享單車視為完善出行生態工具的話，那么哈啰則更多的是把共享單車視為“本地車生活”的流量入口——從某種角度來說，共享單車比之網約車具有更高的消費頻次，進而也就代表著巨大的流量。換句話說，哈啰單車以共享單車為基本盤，向著生活化平臺轉型——今年4月，哈啰宣布去掉了“出行”，完成了品牌升級，新口號是“陪伴生活每一天”。

共享單車的流量效應在美團和滴滴出行中當然是有所體現的，但哈啰的不同之處在于，它的路徑是“共享單車→其他”，而另二者則是“其他→共享單車”。也就是說，美團和滴滴都是從“生活”或者“出行”出發，然后才指向“共享單車”；而哈啰則是順著“共享單車”向上尋找更大的概念和空間，從而轉型出行生活平臺。

共享單車不僅暗示著消費者對于其他出行服務的需求，也喚醒了消費者對本地生活更多的需求。哈啰推出的其他出行服務，包括共享電單車、小哈換電、電動車、順風車、租車、票務、酒店甚至商城都是建立在共享單車龐大流量的基礎上才得以成立的。

從“單車”到“出行”，哈啰的構想得到了基本印證。根據哈啰招股書的數據來看，有63.2%的電動車新用戶、60.5%的助力車新用戶、40.2%的順風車新交易用戶和39.9%的順風車新接單司機都來自于哈啰單車用戶，同時這些新業務也反向貢獻了共享單車8.4%的增量用戶。

這表明共享單車業務的確能夠為其他業務的增長提供強大支撐，同時也表明高頻次低利潤與低頻高利潤的業務相互耦合的確能帶來整體性增長——即共享單車的飛輪效應開始發揮作用。

對于哈啰來說，共享單車是商業構想中最核心的飛輪，在其他業務沒有發展出獨當一面的能力之前，無論共享單車虧損多少，也要繼續咬牙堅持。

小結

在資本市場面對共享經濟逐漸冷靜下來以后，共享單車企業也開始變得冷靜，同時它們都需要自尋出路。但其中一個無法否認的事實是：大部分企業要么以倒閉告終，要么以被收購告終，存活下來的共享單車企業或多或少地接觸廣泛——所以不能只看共享單車業務如何為企業盈利，還要看企業如何利用共享單車業務為其整體戰略服務。