采寫／陳紀(jì)英

編輯／萬天南

最近兩年，中概股一片哀鴻。

大廠市值相比峰頂不止腰斬；快手股價從高點(diǎn)更是跌去八成；美團(tuán)市值也比頂峰時縮減大半；其他上市獨(dú)角獸同樣元?dú)獯髠?/p>

但在中概股里，有兩家公司例外——一是拼多多，其市值一度超越電商一哥阿里巴巴，股價相比今年6月的低點(diǎn)已經(jīng)翻倍有余；二是名創(chuàng)優(yōu)品，其美股股價從去年9月的不到6美元，一路飆漲高點(diǎn)到近30美元。

與收縮手腳、降本增效的大部分公司不同，拼多多和名創(chuàng)優(yōu)品都在大張旗鼓，猛攻全球化。

早在創(chuàng)辦拼多多之初，黃崢就在其公眾號中表露過全球化野心，要“把資本主義倒過來”。今年4月，黃崢欽定的接班人、拼多多董事長陳磊轉(zhuǎn)崗，主抓全球化。

2023年，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富的海外行程，也排得密密麻麻，從紐約的第五大道，到英國倫敦的牛津街，再到印尼的雅加達(dá)。葉國富親自主抓的全球化，已是名創(chuàng)優(yōu)品的“一號工程”。

猛攻之下，業(yè)績喜人——拼多多和名創(chuàng)優(yōu)品，海內(nèi)外業(yè)務(wù)兩條增長曲線都在狂飆。

據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》報道，Temu 2023年GMV有望飆升至140億美金，還將2024年GMV目標(biāo)鎖定為300億美元，上線兩三年，已經(jīng)追平對手Shein面世15年成績單。

名創(chuàng)優(yōu)品的海外成績單，同樣不俗——截至2023年9月底的2024財年Q1財季，名創(chuàng)優(yōu)品營收37.9億元，同比增長37%。其中國內(nèi)營收超24.9億元，同比增長35%，海外營收13億元，同比增長41%。

“這是公司歷史上迄今為止最好的一個季度”，葉國富透露。

在中概股集體萎靡之下，拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品的逆襲故事，具有哪些底層共性，可以給行業(yè)帶來哪些啟示？

中國性價比，貨通全球化

無論是拼多多還是名創(chuàng)優(yōu)品，其市值的飆漲，都賴于其海內(nèi)外齊頭并漲的業(yè)績。

本季度，拼多多營收688.4億元，同比增長93.9%，接近翻倍，遠(yuǎn)超分析師預(yù)期，“沒算到TEMU這么好”。

而在2024財年Q1財季，名創(chuàng)優(yōu)品海外市場GMV同比增長了48%，其中直營市場同比增長80%，代理市場同比增長39%，海外營收則同比增長了41%。

與中國企業(yè)出海更多聚焦不發(fā)達(dá)市場不同，Temu和名創(chuàng)優(yōu)品的全球化，同步強(qiáng)攻發(fā)達(dá)國家市場。

Temu一路突襲，已經(jīng)上線了全球47個國家，而其一半用戶都來自美國。

比Temu起步更早的名創(chuàng)優(yōu)品，從2015年出海至今，已進(jìn)入全球107個國家和地區(qū)，在發(fā)達(dá)市場也是勢如破竹，本財季，名創(chuàng)優(yōu)品北美市場收入增長160%，拉美增長60%，歐洲增長85%。

而且，名創(chuàng)優(yōu)品海外板塊的增長質(zhì)量也在提升，單店GMV同比增長超過27%，平均門店數(shù)增長約13%。

從表象來看，Temu和名創(chuàng)優(yōu)品似乎不具有可比性——在海外市場，前者盤踞線上，后者主攻門店，前者覆蓋全品類，名創(chuàng)優(yōu)品則聚焦“好看、好玩、好用”的生活潮流產(chǎn)品。

但兩者的底層邏輯，其實(shí)如出一轍——都依托于在全球具備最高性價比的中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

在財報會議上，拼多多高管解讀了Temu的競爭邏輯，“我們試圖開創(chuàng)有別于Amazon的新一代柔性供應(yīng)鏈體系的平臺模式，來自具有不同文化背景國家的消費(fèi)者可以通過我們的服務(wù)直接從高質(zhì)量的工廠購買商品。”

極致性價比下，Temu某些品類的價格可以比Shein、亞馬遜便宜一半甚至更多。

名創(chuàng)優(yōu)品同樣如此，“隨著我們的體量（變得）越來越大，我們（和）供應(yīng)鏈議價的能力也越來越大”，葉國富透露。

與此同時，葉國富也在有意克制名創(chuàng)優(yōu)品對短期高利潤的欲望，“全球所有優(yōu)秀的零售企業(yè)都不賺快錢，永續(xù)經(jīng)營的模式。只有高性價比，才能保持高門檻，競爭對手才進(jìn)不來。”

其實(shí)，就連亞馬遜，對于中國供應(yīng)鏈也是極為看重——2022 年，中國供應(yīng)商的產(chǎn)品占亞馬遜商品的70%-80% ，貢獻(xiàn)的GMV則高達(dá)26%。

名創(chuàng)優(yōu)品和Temu凌厲的攻勢，甚至讓海外市場的本土玩家也損兵折戟。

根據(jù)GWS的數(shù)據(jù)，在Temu等中國玩家的沖擊下，從1月到6月，亞馬遜每日移動應(yīng)用端的英國用戶流失超過100萬，而美國用戶則從3月底的5400萬日活大幅跌落至4600萬。

在歐美市場，名創(chuàng)優(yōu)品則讓美國本土的1美元店Dollar General（達(dá)樂）壓力陡增。

剛剛發(fā)布的最新財季里，達(dá)樂營收陷入滯脹，同比僅僅增長3.96%，歸母凈利潤更是同比大跌了三成以上——疫情之后，隨著物流通航，過去達(dá)樂引以為傲的性價比優(yōu)勢，被來自中國的玩家逐漸擊穿。

當(dāng)然，在發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)市場，中國供應(yīng)鏈的比較優(yōu)勢，其實(shí)有所不同。

在非發(fā)達(dá)國家，比如拉美及東南亞地區(qū)， 本土供應(yīng)鏈效率偏低，名創(chuàng)優(yōu)品憑借一體化的流通模式，再疊加中國較低成本的商品，競爭優(yōu)勢顯著。

而以美國、歐洲為代表的發(fā)達(dá)國家市場，雖然其零售系統(tǒng)較為高效，但成本優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于中國供應(yīng)鏈，因此，在價格帶和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，名創(chuàng)優(yōu)品依然優(yōu)勢凸顯。

至于如何籠絡(luò)上游供應(yīng)鏈，徹底釋放中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，Temu和名創(chuàng)優(yōu)品的舉措，有共性，也有差異。

在招商時，Temu對中國產(chǎn)業(yè)帶拋出的誘惑一是其GMV高增長的紅利，二是其全托管模式，大幅壓低了出海門檻。不會說外語、不懂跨境電商的中國產(chǎn)業(yè)帶商家們，可以把運(yùn)營、物流環(huán)節(jié)交給Temu，輕松入場全球化。

而名創(chuàng)優(yōu)品除了依托于高增長帶來的穩(wěn)定訂單，實(shí)現(xiàn)以量壓價外，又疊加了買斷制帶來的安全感，以及快速回款的短賬期等，供應(yīng)商愿意以更低價格，去做產(chǎn)品開發(fā)與柔性供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品上新速度，以此降低庫存壓力，提升流通速度，保障了終端售價的高性價比。

因此，縱然Temu與名創(chuàng)優(yōu)品的賽道看似并不重合，但在底層發(fā)展邏輯上，二者具有高度的相通性——充分釋放了中國供應(yīng)鏈的比較優(yōu)勢。

而放眼全球，還沒有其他國家和地區(qū)，可以匹敵中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢。以越南為例，雖然在人力成本的單一變量上具備優(yōu)勢，但在供應(yīng)鏈的完整度和豐富性上，與中國不可同日而語。

這也意味著，Temu和名創(chuàng)優(yōu)品的這一底層優(yōu)勢，具備長期可持續(xù)性。

Temu卷低價，名創(chuàng)優(yōu)品要“三好”

雖然都依托于中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但Temu和名創(chuàng)優(yōu)品在對供應(yīng)鏈的介入深度上，以及核心競爭優(yōu)勢的把控上，大有不同。

2022年剛剛啟動全球化的Temu，核心競爭力是“極致低價”，作為平臺，其對所售產(chǎn)品的把控，多控價而少控貨。

為此，Temu持續(xù)升級其比價系統(tǒng)。

根據(jù)晚點(diǎn)報道，Temu平臺每周舉行一次商品競價，同款中價低者勝出，獲得更多流量支持，競價失敗的商品則會被平臺限制備貨與上新。一旦商家持續(xù)競價不成功，即便已入倉的貨物，也會被Temu 退回。

在全球化試水期的Temu，只控價不控貨也容易理解——無論是人力還是系統(tǒng)，都難以支撐對海量全品類商品，科學(xué)精準(zhǔn)地既控價又控品、控貨。

而作為“產(chǎn)品+品牌+渠道”三合一的自有品牌，名創(chuàng)優(yōu)品既控價、也控貨、控品，這一點(diǎn)上，名創(chuàng)優(yōu)品與Shein的路徑類似。

葉國富并不想只卷低價，“這個世界有兩種生意誰都會干，一是把東西做得很好，價格賣很貴；二是把東西做得很差，價格賣很低。但是這個世界上恰恰最難干的是把品質(zhì)做得很好，價格做得很低。”

因此，他給名創(chuàng)優(yōu)品劃定的標(biāo)尺，既要性價比，還要滿足“三好”指標(biāo)——“好看、好玩、好用”。

尤為體現(xiàn)其“三好”理念的是IP潮流產(chǎn)品。

名創(chuàng)優(yōu)品先后與迪士尼、三麗鷗、寶可夢、侏羅紀(jì)、芭比等全球超80個知名IP合作，通過IP聯(lián)名和孵化自有IP爆款，打破了產(chǎn)品創(chuàng)新和市場拓展的天花板；孵化了包括DUNDUN雞、PENPEN、中國熊貓等多個原創(chuàng)IP，首個原創(chuàng)IP樂園DUNDUN雞主題店也已于9月落地武漢，通過豐富的IP產(chǎn)品和場景設(shè)計(jì)，打造出一個沉浸式的潮流IP樂園。

IP產(chǎn)品的優(yōu)勢顯而易見，一是讓其在全球化時，可以迅速“混個臉熟”。

初來乍到美國、歐洲、東南亞等市場時，名創(chuàng)優(yōu)品是陌生品牌，但其可以借勢名冠全球的迪士尼、三麗鷗等超級IP，通過聯(lián)名產(chǎn)品快速與當(dāng)?shù)啬繕?biāo)用戶，建立熟悉度和親切感。

二是提升毛利率。

低價戰(zhàn)略雖然奏效，但可能會拖累毛利率走低。財大氣粗如拼多多，Temu并不著急賺快錢，計(jì)劃先虧三年。

而名創(chuàng)優(yōu)品的商品因?yàn)榀B加了IP，在保證性價比的同時，還有溢價空間，得以持續(xù)提升毛利率，“很多IP新品的價格，比非IP同類產(chǎn)品提高了 30%以上，依然受到追捧”。

最新財季里，名創(chuàng)優(yōu)品再度刷新單季度紀(jì)錄，毛利率首次突破40%，達(dá)到41.8%，較去年同期上升6.1個百分點(diǎn)；調(diào)整后凈利潤為6.4億元，同比增長54%。

只卷低價的Temu，與謀求“三好”的名創(chuàng)優(yōu)品，在核心競爭力上也出現(xiàn)了分野。

低價是Temu的核心競爭力，因此，其策略是爆品思路，一盤低價貨，通達(dá)全球化。

當(dāng)然，我們認(rèn)為，這只是Temu的階段性舉措——正如拼多多從五環(huán)外起家，如今猛攻五環(huán)內(nèi)，還把iPhone等高價值商品作為低價標(biāo)桿一般，未來Temu靠極致低價敲開大門之后，必然也會上攻中高客單價品類。

而葉國富則認(rèn)為，消費(fèi)的本質(zhì)是開心。

基于這一思路，名創(chuàng)優(yōu)品的核心競爭力，除了以性價比滿足基本的功能價值之外，還迎合興趣消費(fèi)，提供“情緒價值”。

這一戰(zhàn)略定位，也適配其核心品類——大美妝、大玩具，大IP等。

上述品類，很大程度上屬于悅己消費(fèi)，而眼下，撩撥興趣、滿足情緒、錨定愛好、引領(lǐng)審美的開心式消費(fèi)哲學(xué)，已成大眾消費(fèi)的公約數(shù)。

當(dāng)然，名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)入的全球100多個國家，文化環(huán)境、興趣消費(fèi)、審美偏好大有不同，因此，在本地化上，名創(chuàng)優(yōu)品也必須深度介入。

為了達(dá)成全球本土化（Glocalization），在多雨高溫的東南亞，名創(chuàng)優(yōu)品強(qiáng)化了美妝產(chǎn)品的防水防汗功能；歐美的大House，適配體積大、價格高的大公仔；在中東，女性們的黑袍普遍沒有口袋，小包裝的濕巾更受青睞；來到西方世界的DUNDUN雞，變裝為圣誕雞、復(fù)活節(jié)雞等節(jié)慶公仔；而在印度，留香時間長的厚重香型更受追捧等。

Temu和名創(chuàng)優(yōu)品在重點(diǎn)品類、品牌定位、核心競爭力上的分野與分歧，其實(shí)并無高下之分，只是適配其當(dāng)前發(fā)展階段的最優(yōu)解。

戰(zhàn)略不同：超級品牌VS超級平臺

盡管都在全球化上一路狂飆，但Temu和名創(chuàng)優(yōu)品的增長路徑，卻存在顯著差異。

相對來說，聚焦線上的Temu，身段靈活，增長模式更輕便。

為了快速打開美國市場，今年2月，Temu豪擲1400萬美元，創(chuàng)下了該賽事廣告的歷史最高價，也成為了有史以來在“超級碗”投放廣告的最年輕品牌，以此傳遞其低價心智。

根據(jù)最新消息，Temu計(jì)劃在2024年2月11日舉辦的美國超級碗比賽中，再次投放30秒的廣告，這將是Temu連續(xù)第二年在美國超級碗亮相。

而名創(chuàng)優(yōu)品卻主動干起了重活，依靠看似笨重的線下門店展業(yè)。

截至 2023 年 9 月 30 日，名創(chuàng)優(yōu)品已遍布全球 107 個國家和地區(qū)，全球門店數(shù)達(dá) 6115 家，其中，國內(nèi)門店數(shù)達(dá) 3802 家，海外門店數(shù) 2313 家。

不過，在線下門店的選址上，名創(chuàng)優(yōu)品頗費(fèi)心機(jī)——插旗全球著名地標(biāo)和頂級商圈。

11月10日，名創(chuàng)優(yōu)品英國旗艦店在倫敦牛津街正式開業(yè)，占地近3000平方英尺；而在今年5月，名創(chuàng)優(yōu)品成為了首個入駐美國紐約時代廣場的中國品牌，后者有著世界十字路口的盛名。

而在紐約曼哈頓第五大道、巴黎繁華的老佛爺百貨旁邊、倫敦頂級商圈韋斯特菲爾德（Westfield）購物中心、迪拜的迪拜購物中心（Dubai Mall）等等海外寸土寸金之地，名創(chuàng)優(yōu)品都陸續(xù)亮起了招牌，在其一些門店的旁邊，還盤踞著全球最為知名的大牌，如愛馬仕、LV等。

為何名創(chuàng)優(yōu)品要重金砸向門店？

其一，過去這些頂級商圈，鮮少甚至壓根沒有中國品牌入駐，因此，名創(chuàng)優(yōu)品一旦入駐，就具有很強(qiáng)的沖擊性，以看似悖于常識的出場方式，迅速占領(lǐng)用戶心智；

其二，與全球大牌比鄰而居，同時又疊加極致的性價比，可以打破中國商品“低質(zhì)低價” 的傳統(tǒng)偏見，讓名創(chuàng)優(yōu)品的三好屬性脫穎而出；

其三，這也與名創(chuàng)優(yōu)品的定位有關(guān)。其商品不止?jié)M足基本的“好用”功能需求，好玩、好看的屬性，必須通過門店的面對面場景，才能充分釋放。

其四，歐美等國家的物流費(fèi)用較為昂貴，而名創(chuàng)優(yōu)品在美國聚焦在“10美元”上下區(qū)間，因此，相對來說，門店售賣，反而能保障成本和定價優(yōu)勢。

其五，門店可以建立排他性壁壘——比如類似購物中心這樣的商圈，為了提升整體業(yè)態(tài)的豐富性，通常只會引入一家同類型的商家，名創(chuàng)優(yōu)品一旦搶先入駐，同類型的品牌很難跟風(fēng)入駐。

因此，盡管上述地段，看似價格高昂，但名創(chuàng)優(yōu)品的ROI卻相當(dāng)可觀。

據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品CMO劉曉彬透露，名創(chuàng)優(yōu)品的美國時代廣場全球旗艦店，雖然月租金高達(dá)35萬美金，但在開業(yè)后，紐約時代廣場店首月業(yè)績接近1000萬元，刷新了美國單店銷售記錄，所以不僅能輕松覆蓋高昂的租金，還能帶來可觀收益。

而名創(chuàng)優(yōu)品未來將在紐約曼哈頓第五大道上，開設(shè)的三層獨(dú)棟1000平方米大店，月銷售額則有望沖擊時代廣場店的兩倍以上。

當(dāng)然，除了地標(biāo)門店之外，名創(chuàng)優(yōu)品在海外的其他門店，也在有意控制成本。比如美國單店的平均月租金，力圖控制在每月10萬美元之下。

雖然名創(chuàng)優(yōu)品以線下門店擴(kuò)張，看似增長模式更笨重，但其直營門店趟路跑通之后，后續(xù)可以利用代理人、合伙人模式為杠桿撬動增長。

財報數(shù)據(jù)顯示，無論國內(nèi)國外，名創(chuàng)優(yōu)品的直營門店占比都很小，合伙人和代理門店都占據(jù)絕對大頭。

尤其在海外市場，合伙人和代理模式，更為必要——后者掌握充裕的本地資源，可以拿到更好的地段、更低的租金。

比如名創(chuàng)優(yōu)品在墨西哥的代理商公司，有三分之一的股權(quán)屬于當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖超市Grupo Sanborns，而這家集團(tuán)的老板是墨西哥首富Carlos Slim，手握著海量的用戶資源以及線下業(yè)態(tài)，且零售經(jīng)驗(yàn)豐富，可以助攻名創(chuàng)優(yōu)品快速在此打開局面。

歸根結(jié)底，Temu和名創(chuàng)優(yōu)品的渠道布局、增長路徑大有不同，是因?yàn)門emu的定位是超級平臺，而名創(chuàng)優(yōu)品的目標(biāo)則是超級品牌。

超級平臺模式下，Temu通過高效極致的控價模式，引導(dǎo)其海量供應(yīng)商互相內(nèi)卷，讓高性價比商品在激勵廝殺中脫穎而出。

在這場博弈中，商家進(jìn)進(jìn)出出，產(chǎn)品來回更換，是個動態(tài)博弈的過程，用戶只認(rèn)Temu，不熟商家，也無需忠于某個單一品牌。

超級品牌模式下，產(chǎn)品雖然持續(xù)迭代，但產(chǎn)品承載的價值符號，滿足的目標(biāo)群體，卻有相對的一致性和延續(xù)性。

于名創(chuàng)優(yōu)品而言，無論是IP聯(lián)名產(chǎn)品，還是“三好”標(biāo)尺，以及盤踞在全球頂級商圈的旗艦門店，都承載了其打造全球化品牌的重任。

回望中國企業(yè)的漫漫出海征程中，過去無論是零售品牌還是互聯(lián)網(wǎng)大廠，其業(yè)務(wù)還是以國內(nèi)大盤為主，在海外市場多局限于小打小鬧。而名創(chuàng)優(yōu)品，TEMU以及Tiktok，則突破了前述桎梏，未來其海外大盤，大概率會比肩甚至超越國內(nèi)業(yè)績。

它們既有共性，又有個性的出海方法論，也能給后續(xù)中企出海帶來諸多啟示和信心。