“一箱‘酒鬼·自由愛’加150元可包郵出售，如果不用包郵則需要加價110元”，一位黃牛稱。前段時間，由胖東來和酒鬼酒聯名打造的“酒鬼·自由愛”上市，隨即引發搶購熱潮，胖東來官方小程序上的“酒鬼·自由愛”銷售頁面，一直保持著“已售罄”。這款酒，自然也成了黃牛眼中的“搶手貨”。

又一爆品的出現，讓傳統商超對自有品牌更加“眼饞”，而從去年起，打造自有品牌就已成為傳統商超戰略轉型的關鍵，紛紛入局和加碼。近期，也有多家商超上市公司披露了在開發自有品牌方面取得的進展。

比如中百控股集團股份有限公司相關負責人表示：“公司推出‘中百超市精選’系列和‘百嶼森’系列，新增自有品牌商品300多個。”

但當傳統商超在打造自有品牌上野心勃勃，永輝超市的一份財報可能也讓他們感到壓力。報告顯示，永輝超市上半年實現營業總收入 299.48 億元，與去年同期相比，下降幅度達 20.73%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為 - 2.41 億元，同比下降 187.64%。一邊關店，一邊調改，永輝正在承受轉型的陣痛。

自有品牌真能救傳統商超于水火嗎？這個問題再次浮出水面。

大超市、小超市，“沉迷”自有品牌

2024年，可以被稱為“商超調改年”，自4月起，胖東來率先對步步高、永輝超市等商超進行了幫扶與指導，由此在全國范圍內掀起一股調改熱潮。而在看到了胖東來自有商品帶來的巨大流量后，頭部連鎖商超似乎一下子找到了“救命稻草”。

去年3月，物美高調宣布成立3R部門，“搬”來了盒馬原來的3R事業部總經理寧強，親自操刀；緊隨其后，天虹股份在業績說明會上公布，公司自有品牌商品的銷售占比已超過10%，計劃未來3-5年達到30%；步步高、紅旗、樸樸超市等巨頭也都瞄準自有品牌，親自下場布局，當然，這里面最受矚目的還是永輝超市。

葉國富押上全部身家，以身入局，演繹了一場“蛇吞象”的并購，成功為永輝的新故事增添了想象力。今年3月，供應商大會上，他又宣布了永輝的供應鏈變革計劃，并夸下海口，稱3年內要與供應商共同孵化100個億元級單品。

我們看到，不管是區域龍頭還是全國性大型連鎖超市，幾乎都將商品創新的重點投向了自有品牌開發，這直接促使自有品牌在線下零售領域迎來一次爆發。根據《中國自有品牌發展研究報告(2023-2024)》，從2022年到2024年，平均每家零售商每年新開發的自有品牌產品數分別是：83支、111支、142支。

報告還顯示，擁有獨立的自有品牌開發部門(或公司)的零售商占比從2023年的32.69%，提升到2024年的43.24%。

在胖東來、山姆的刺激下，圍繞自有品牌尋找轉型的途徑，已經成為頭部商超的一致舉動，但這股打造自有品牌的熱情，不僅僅局限于頭部，一些地域性的中小玩家似乎也在不管不顧地涌入，把重新吸引客流的“寶”押在自有品牌上。

山東煙臺，從2024年開始打造“家悅烘焙”自有品牌的家家悅超市，每周推出2—3款新品，營業額較此前聯營合作的模式翻倍增長，而近一年來，煙臺零售市場順勢掀起了一股自營烘焙熱潮，大小超市紛紛布局自營烘焙店。同處山東的青島，傳統零售的“調改”風也吹到了這里，真誠超市、麗達超市等本地品牌在調改過程中，對自營商品下了不少功夫。據悉，真誠超市的自烘焙產品，光設備就投資了百萬，放在全國也屬于領先。

有零售企業的經營者感慨，（業內）不做自有品牌，都不好意思參加行業會議。

誠然，自有品牌給了傳統商超重新塑造競爭力的一個方向，可是打造自有品牌，是對零售商從市場預測、產品設計、供應鏈支撐到終端動銷能力的全盤考驗。放眼國內，具備這樣全方面能力的商超恐怕沒有幾個。

規模化經營與自有品牌的內在沖突

我國傳統商超零售對自有品牌的“研究”，并不是從胖東來、山姆爆發才開始的。早在沃爾瑪、山姆、麥德龍、萬客隆等外國超市正式獲批進入中國大陸市場時，本土超市企業就爭相打造自己的自有品牌。比如2003年，天虹、大商集團自有品牌正式面世，后者一口氣接連推出了包含新瑪特、巧惠、麥樂多、樂商等十多個品牌。

永輝在沒調改前，旗下已經擁有“田趣”“永輝農場”“優頌”“饞大獅”“惠相隨”等多個自有品牌，商品SKU數達到1000多。2011年時，永輝還提出過要培育自有品牌“半邊天”，但這個目標后來越變越小。

為何傳統商超巨頭的自有品牌沒有像胖東來一樣在市場上打出旗號呢？

最根本的原因要歸咎于大部分傳統商超做的只是貼牌商品，而非真正的自有商品。他們通過代工廠把產品生產出來，在包裝上貼上超市的logo，就稱作是自有品牌，對外銷售。實際上，這些產品既沒有實現高質價比，更缺乏差異化特色。

這也恰恰給他們現在“突擊”自有品牌帶來了現實的難題。因為在原來的過程中，傳統商超根本不曾深入到產品生產制造的關鍵環節，也就無法打造出一支專業化的團隊，能夠高效參與現在自有產品從市場調查、設計、研發、品控到嚴格檢測的全流程，更無法形成一整套標準化的運作機制，讓自有品牌在成本控制和產品品質之間實現兼顧。

比如商品招商，外國許多超市在自有品牌的商品招商管理上都由專門的采購人員來負責，而在國內，大部分超市的招商管理則由公司的采購員兼任完成。

再比如在品控上，傳統商超要想打造出低價優質的自有產品，必然在采購價格上壓得較低，這時如果有的代工廠以次充好，傳統商超沒有優秀的品控能力，就很容易守不住質量的關口，直接影響自有品牌的口碑。

理念的偏差，讓傳統商超在打造自有品牌時走上了一條錯誤的“捷徑”，現在要想補全綜合能力，不是一朝一夕能實現的。

而且傳統商超巨頭們在自有品牌上野心勃勃，不斷加碼，他們或許忽略了一個關鍵問題：打造自有品牌需要零售企業在整個流程親力親為，嚴格把控，這意味著巨大的人力和資源投入，而對于依賴規模化經營的大型商超尤其是全國性的商超巨頭來講，在全國范圍內按照這種標準去做自有品牌，幾乎是不可能的。

就像近期山姆品控下降事件頻出，就是因為品控能力跟不上門店擴張的速度。《超市周刊》報道稱，山姆門店50%的增速，遠超品控團隊15%的規模增幅，供應商審核周期從90天，壓縮到45天，冷庫抽檢頻次減半。

而胖東來遲遲走不出河南，也是一樣的道理。

自有品牌，可能也是傳統商超的“無底洞”

在零售行業深度調整期，傳統商超上市公司的業績已經長時間承壓。以2024年為例，營收方面，除了步步高、聯華超市、家家悅3家營收同比增長，其余商超上市公司營收均同比下滑；凈利潤方面，僅步步高、紅旗連鎖、家家悅、三江購物、國光連鎖、利群股份處于盈利狀態。

在這種情況下，關閉低效門店、放緩擴張節奏，成了業內減少虧損的共識，而門店調改、打造自有品牌則承載了傳統商超尋求增長的希望。只是，押注自有品牌，或許是一場“豪賭”，如果自有品牌沒有帶來流量和利潤的雙豐收，企業反而會陷入更大的危機。

因為自有品牌背后是一場供應鏈的變革，不僅牽扯到傳統商超“賣貨架”的商業根本，讓品牌與超市的關系有所改變，更關鍵的是對超市、對供應商的資金鏈都形成了較大考驗。

為了打造自有品牌在價格上的優勢，商超普遍砍掉中間商，把層層加價轉為直采，嚴格控制毛利。據青島某農產品負責人稱，自己的生姜從過去出口海外轉向如今國內超市直銷，現在的利潤很薄，超市反而成了幫助緩解庫存壓力的渠道。而且據他所知，直采過程中超市也是低毛利甚至零毛利。

當商超不得不維持低毛利，而打造自有品牌又需要深度參與，也就意味著商超還要承擔更多額外的費用。

另外，供應鏈變革，也將改變原來的回款賬期，一位業內人士稱，若裸價直采的賬期變短，那么如今對于超市的資金量要求會非常大，若賬期變長，則會擠壓到供應商的利潤空間，導致供應商承壓。屆時，還是需要超市去扶持供應商。

對商超而言，只有自有品牌不斷帶來新的爆款，才能盡快攤薄成本，找到價格與質量的平衡，獲取更大的利潤，并且在供應鏈變革中掌握更大的主動權。但相反，如果缺乏爆款，在如今商超紛紛入局自有品牌的環境下，想要成功在消費者心中確立起旗下自有品牌的形象和認知，形成新的記憶點，可能變得更難。

而且這也將帶來更大的風險，因為品類擴展，品種增多，本來就導致庫存壓力增大，一旦產品銷量不佳，自然會更加劇庫存壓力。

以永輝來看，永輝自營的產品目前還停留在模仿胖東來、蹭網紅產品流量的階段。2024年年底，永輝推出了一系列自有品牌鮮果汁，包括橙汁、桃汁、小青檸汁，品牌名為“永輝優選”，其LOGO設計為紅色，中心圓圈寫上英文字母YH，與DL的LOGO頗有幾分相似，定價也是“貼身對標”。

陳列上，永輝自有商品的陳列貨架也往往與DL自營商品擺放在一起，讓消費者難以分辨。但這種“小心思”顯然沒有獲得消費者的認可，不少人在網上吐槽回到家才發現拿錯了商品，商品遠不如胖東來。

當然這可能只是永輝的一次試水，隨著供應鏈變革的深入，其或許能帶來一些不一樣的產品。

只是，不管是永輝還是其他傳統商超，打造自有品牌不是喊喊口號、講講故事，就能創造出新的增長動力。現在傳統商超對自有品牌的空前熱情，在推動行業升級的同時，也放大了盲目追捧帶來的風險。

道總有理，曾用名歪道道，互聯網與科技圈新媒體。本文為原創文章，謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。