根據商學院報道，文化意識和生活方式一直在變化，零售渠道一直在迭代，從物以類聚到人以群分，用更新更高效的流通方式服務生活。

伴隨渠道升級會形成：新商品體系，新消費人群，新消費場景、新數據系統，新組織管理

第一代線下零售：百貨、商超、購物中心、便利店、專業賣場、連鎖渠道

第二代線上零售：平臺電商、垂直電商、O2O平臺、社群電商、媒體電商、微商

崛起中的新零售：連鎖便利店、無人零售、辦公室貨架、自動售貨機、SPA（自有直營品牌）、盒馬模式

美國近200年來，工業和信息化很徹底，零售信息化和商品流通網絡成熟高效。中國積累時間短，30多年來，受限于信息化，基礎設施和管理方式，流通網絡不夠成熟，效率還是低。

第一代線下零售，毛利水平基本在20-30%， 聚貨流通是核心，凈利率1%-5%不等，由于運營粗放和形態過時，對比零售坪效，渠道效率要比美國日本低很多。

第二代線上零售，依靠互聯網信息化和獲客的網絡效應，形成平臺和垂直兩種模型，邊界越來越不明顯。

• 網絡效應：平臺的雙邊邏輯，需要更大流量，更好商家，更優匹配，更高效轉化，技術的功底，有了流量和交易規模，就有了影響力和盈利擴張的基礎。
• 規模經濟：垂直的邏輯，靠互聯網產品各種方式低成本規模獲客，打破傳統依靠開店，線性獲客擴張的固定成本。線上聚合訂單垂直零售，從而優化供應鏈，優選商品，賣貨賺錢。

看上去流量競爭日趨激烈，線上被平臺壟斷，線下傳統實體積累深厚，但其實每7-10年一代人的文化傾向和生活方式都會變化，人也一直都在逐新求變。

第三代零售形態崛起，針對不同人群的需求，重構商品結構和購買場景，用新技術和數據提高渠道效率。最近有一些比較熱鬧的新形態：

新型便利店，自動售貨機，辦公室貨架，無人零售

這四個新渠道，針對基本相同的人群，相似的生活消費習性和喜歡的產品，在工作生活的不同場景中，以不同形式賣貨。下面就從幾個維度來分析他們發展的一些可能性。

四個新渠道崛起的幾個基本因素：

• 需求端：存量效率低，增量有空間；整體人群消費需求增加，以及對某些品類需求增長，如零食
• 供給端：商品更新更好，供應鏈優化，流通體系成熟
• 購買場景：更合理，更便捷
• 密集度：沒有集中度就沒有真正的產業升級，能產生密集度和規模化是零售生產利潤，形成壁壘的核心，因為密集度會帶來：1、供應鏈成熟，運營效率提升，毛利提升，從而提升利潤?2、形成渠道品牌溢價，輸出品牌、供應鏈和管理，開放加盟模式迅速規模化盈利
• 最終利潤來源：1、賣貨? 2、加盟? 3、廣告? 4、增值服務

便利店

兩個核心：通過密集度組織供應鏈，通過開放加盟盈利

市場空間：

日本：9000億市場，渠道滲透率~9%

中國：1300億，10萬家店，渠道滲透率~0.5%，年增長率11%

國內生態：

前十大便利店門店都超過1000家，年銷售額在10-30億為主，凈利潤不到5%

外資便利店：

在日本：711、全家、羅森在日本市場規模盈利主要靠加盟，加盟比例都超過95%

在中國：外資便利店在中國加盟比例目前都超過60%，一二線城市為主，全國化擴張趨勢明顯，但依賴于與各地區域運營方的合作。

內資便利店：

內資便利店，商品結構里煙酒占比高（外資食品占比高），運營效率低。受限于供應鏈和擴張成本，呈現地方割據態勢。廣東有美宜家、四川有紅旗連鎖、山西有唐久、上海有快客。

傳統上市對標：

上市5年的紅旗連鎖，集中在成都周邊，3000多門店，2016年~60億收入，~2億凈利

國內便利店經營效率低，體現在：

• 坪效低： ? 國內年坪效2-3萬，日本14萬，臺灣9萬
• 客單低： ? 目前國內客單價15-20，是日本一半
• 客流量低：日均客流量400，也是日本一半
• 毛利低： ?? 國內毛利25%左右，日本30%

關于便利店投資的思考：

已經上市的紅旗連鎖，做了20年，目前是按照57倍的PE估值的；

不負責任地泛泛算一下，現在一級市場便利店的估值大約都在6-8倍的PS，如果上市時還沒有盈利，在繼續擴張，走港股假設可以用3-4倍PS做估值基礎。

市場上目前有1000家店的連鎖基本都運營了10年以上，但現在結合產業和互聯網，便利店的發展速度可以更快，那么假設：

• 上市時要500家店或更多，貢獻10億左右的年收入，有地域性品牌和集中度，可以開放加盟擴張。
• 0-30家店至少需要1-2年時間，30-500家店的擴張做得好可以通過2-3年的擴張或局部并購完成，現在來看整體的周期4-5年正常；如果要有很扎實的IT數據系統，食品工廠，配送體系，1億美金往上的資金支持是必要的。

按照目前市場的格局，不同陣營的資源，大家會有不同的成長擴張策略。但無論如何價值提升核心是：

• 提升毛利空間：重組商品結構，提高鮮食比例+自有產品
• 提升客單價：流量效率高的location，環境，更貼心的選品
• 提高流量：線上平臺流量運營
• 門檻：供應鏈完善度，密度，運營，人員管理，品牌，開放加盟的可能性
• 要小心：風口上地租漲價；松散人員的管理；現金收付風險

自動售貨機

海外對標：

日本：自動售貨機商品SKU~6000種，500萬臺，人均23人一臺，人均年消費3000

美國：平均35人一臺，總共650萬臺

中國：國內目前有23萬臺自動售貨機，人均6500人一臺，?90%左右是飲料機，市場空間可能有1000萬臺

標桿企業：友寶

2010年成立，2016財報里，目前有自營（3.5萬臺）+加盟（2.5萬臺）的自助售貨機共6萬臺左右。

總收入約16億，其中賣貨11億，上架廣告收入2.8億元，買賣租賃機器收入1.3億，凈利潤只有7000萬，證明賣貨運營還是虧損的，20-30倍PE估值。

覆蓋全國33個省，70個市，單機一天賣100塊左右。一線運營人員大約1,133人，占總員工一半以上，每人可以運營30臺。

2017年友寶的KTV業務，目標鋪設4萬臺，7億元營收和1億凈利潤

自動售貨機的市場有增量空間，但從友寶的發展能看到規?；\營和盈利的難度也非常大

辦公室貨架

從需求端，我會是典型的高客單復購用戶。零食很多時候會替代我的正餐，看一組美國的數據，美國人48%每周至少三次skip正餐，56%每天至少消費三次零食（數據來源，FreeS黃海的研究PPT）

挑戰在于，我對貨架沒有忠誠度，也不在乎品牌，我只是單純想掃碼買吃的，但頻次足夠高，需求足夠剛。這個渠道運營的好，會替代一部分我外賣超市，零食電商和便利店的需求。

看市場空間，國內企業5000萬，一、二線城市，有1億左右可target的用戶，早期最適合的核心寫字樓有2000-3000，企業終端貨架容量10-20萬，日流水50-80，早期有10-30億的市場空間。

目前的player靠前的有上千的貨架量，到上萬時就是本賽道競爭，再擴張就切到了其他幾個新零售渠道競爭。

從供給端看擴張可能性：

起步容易，場景剛需，也許它目前不需要場地租金，以后也不會被收；但最終還是要有成熟的后端供應配送體系，到了一定規模后的競爭就是和其他幾個新渠道的競爭了，供應鏈、選品、數據系統能力，用戶ID信任體系，商品運營水平，復購, 融資，競爭激烈。

投資價值：

融資能力，一線推進執行速度，商品運營策略，選址邏輯和對用戶心態的理解都很重要，也許投得早或有大體量資金和后端資源值得參與。

無人零售

市場空間：現階段一二線城市流量更適合，能創造一部分增量市場，未來會成為一種新的零售補充渠道，但目前與傳統渠道相比優勢不大。

需求端：?我在想，一個無人便利店可以吸引我經常購買的因素：1、商品有剛需大眾，也有新品升級，對便利店里日常需要的商品有替代性，比如進口零食，日系個護； 2、付錢買貨足夠便利； 3、在我日常停留會產生突發需求的活動范圍

供給端： 一定地域內的運營模型相對更標準，容易快速加盟擴張復制；可以進入的場景更多，會帶來新流量；日流水2500-3000，10w-20w/個投資額，毛利率35%

無人便利店和其他形態的新渠道，前端搶占的是同一批流量和消費需求，后端要構建的是一樣的供應管理體系，只是有了一個低壁壘快速起步的方式。一代人的生活場景5年內不會發生太大變化，可布局的位置有限且和傳統競爭優勢不明顯。復購對地理位置和商品運營的要求很高，很多適合的場景租金和入場費還是一個成本。

便利店，自動售貨機，辦公室貨架，無人零售，這幾個新渠道要做成一個10億美金以上的公司，前端競爭的是同一批用戶，后端競爭的是避不開的供應鏈，系統和運營能力，發展過程中要面對同樣的資源、人員、資本的競爭。策略、速度和管理能力綜合決定了成敗。同時還需面對傳統零售巨頭和互聯網巨頭的競和關系、星巴克、阿里、京東、美團…

獲取流量的新方式層出不窮，新渠道一直都有機會。

逐新求變的人群，不斷演化的文化，點滴革新的生活方式，期待能連續把握幾個時機，打破巨頭資源壁壘，不斷壯大的零售新星。