烽巢網(wǎng)11月1日新聞，這年代，如果你和別人談創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，不提跨界，似乎都不好意思。提起跨界，1990年從一家空調(diào)小門店開始，到如今的O2O互聯(lián)網(wǎng)零售引領(lǐng)者，進而橫跨云商、金融、體育、文創(chuàng)、置業(yè)、投資六大產(chǎn)業(yè)，張近東著實是“跨界”的典型代表。

2017年的“金九銀十”之際，張近東就已經(jīng)開始召集高管團隊連續(xù)開起了閉門會議，謀劃2018年戰(zhàn)略。其中一個惹眼的目標便是2018年要新開店5000家，這幾乎是蘇寧在連鎖時代最高紀錄的10倍。自己牽頭玩，也拉別人一起玩。除了旗下蘇寧置業(yè)將在全國大規(guī)模推進之外，內(nèi)部會議透露蘇寧還擬與全國性大型地產(chǎn)商和地方龍頭地產(chǎn)商進行戰(zhàn)略合作，聯(lián)合定制。蘇寧旗下的蘇寧廣場、生活廣場、蘇寧超市、紅孩子母嬰、蘇寧影城、蘇寧小店等多種業(yè)態(tài)將全面入駐國內(nèi)主流商業(yè)廣場、各類住宅小區(qū)等。在此之前，一些嗅覺靈敏的地產(chǎn)商已經(jīng)開始和蘇寧展開了合作，相信經(jīng)過此次閉門會議進一步釋放出明確信號后，更大范圍內(nèi)的聯(lián)動定制門店將全面鋪開。

“硬”跨界 業(yè)務(wù)上的突破邊界

真正的跨界、有質(zhì)量的跨界，不僅僅是靠寬度和廣度來衡量的，而是應(yīng)該加入長度、深度、硬度這些維度。而這樣的跨界，在中國企業(yè)看一圈，應(yīng)該說，只服蘇寧。

蘇寧的發(fā)家史眾所周知，在經(jīng)歷了1990年起的十年創(chuàng)業(yè)、1999年起的第一次十年轉(zhuǎn)型后，蘇寧從后來者，一路過關(guān)斬將，最終在家電連鎖零售時代、在實體零售時代，奠定了領(lǐng)跑地位。

以實體零售領(lǐng)跑者身份去和那些互聯(lián)網(wǎng)后發(fā)者分庭抗禮好不好？張近東認為不好，主動跨出一步——不等你們來革我的命，我先自己革自己的命，然后以更好的狀態(tài)、對等的心態(tài)，一起去革時代的命。

2009年起，打上互聯(lián)網(wǎng)烙印的又一輪轉(zhuǎn)型開始在蘇寧內(nèi)部醞釀了。也正是從那個時候開始，蘇寧告別了傳統(tǒng)零售企業(yè)，慢慢有了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雛形，有了智慧零售等概念的成型，有了如今張近東口中底氣十足的“實際上蘇寧是科技公司”。

事實上，蘇寧的跨界不僅局限在零售層面。近30年的“幾連跨”下來，當初南京寧海路上那家不足200平方米專營空調(diào)的小門面，如今已然成為了擁有云商、置業(yè)、金融、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。

其中，引領(lǐng)O2O零售的蘇寧云商線下已經(jīng)擁有近4000家自營門店和網(wǎng)點，線上穩(wěn)居中國B2C市場前三；蘇寧體育擁有俱樂部運營管理、體育賽事版權(quán)經(jīng)營、體育地產(chǎn)開發(fā)等多項業(yè)務(wù)，旗下近30項國內(nèi)國際重大體育賽事版權(quán)無不是圈內(nèi)重量級IP；蘇寧置業(yè)則位列中國房地產(chǎn)企業(yè)50強、中國商業(yè)地產(chǎn)綜合10強、商業(yè)運營5強，并擁有全國最好的酒店；而蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資均在各自領(lǐng)域保持著高速的增長力和影響力。

六大產(chǎn)業(yè)相互融合、競相發(fā)力，最終構(gòu)成了蘇寧整體的綻放。目前，蘇寧在中國和日本擁有兩家上市公司，蘇寧控股在2017民營企業(yè)500強榜單中以4129.5億元的營收位列第二名，在2017中國民營企業(yè)服務(wù)業(yè)100強名單中位列第一，旗下蘇寧云商更是躋身《財富》的全球財富500強榜單。

“軟”跨界 處事上的沖破舒適

蘇寧的誕生，要得益于當時尚未而立的張近東選擇辭去南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司的鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬元錢，毅然走上創(chuàng)業(yè)之路。正是這一步的跨出，才有了后來的一切。

他自己跨界而來，也同樣敢啟用跨界之人——蘇寧易購總裁侯恩龍便是典型代表。侯恩龍曾經(jīng)做企業(yè)文化，給人家做思想工作，沒做過物流、沒做過經(jīng)營、沒做過互聯(lián)網(wǎng)，但張近東顯然比侯恩龍自己大膽得多，讓他做服務(wù)、讓他做經(jīng)營、讓他做互聯(lián)網(wǎng)。當然，事實證明，張近東果然慧眼如炬。

在他的邏輯里，不管是人還是企業(yè)都要敢于走出舒適區(qū)。“處在高點員工難免要懈怠——這是我最擔心的事情，所以要轉(zhuǎn)型，要制定新的標準讓他們?nèi)ヅ实恰！碧岬皆缒甑霓D(zhuǎn)型，張近東有此一語。所以，他對蘇寧的管理，也從原來的軍事化管理風格，變成了如今的“先開槍后瞄準”模式。前者，說一不二，指哪打哪；后者，給予寬容，允許試錯。

沖破舒適自然意味著痛苦。相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的輕裝上陣，蘇寧在價格戰(zhàn)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用打法里并不討巧，甚至吃虧。最明顯的表現(xiàn)就是凈利潤的一度下滑。彼時，雖然同樣是戰(zhàn)略性虧損，同樣是用今天換明天，但和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從無到有、一路被追捧不同，已經(jīng)站在一定高度上的蘇寧，一度受到質(zhì)疑。

在競爭方面，企業(yè)發(fā)展，難免遇到行業(yè)競爭，甚至是惡性競爭，張近東從來不覺得競爭是件壞事。“永遠不要恨你的敵人，因為這會影響你的判斷力。”這是男人的“圣經(jīng)”《教父》里的一句話，張近東非常喜歡，他說：“對手，不一定是敵人，對手，也能變成伙伴。”

張近東一直認為，競爭是商業(yè)的一種常態(tài)，零售是一場沒有終點的馬拉松。而應(yīng)時而變、順勢而為，則是對一個企業(yè)領(lǐng)導者的眼光、信心、決心的考驗。“不轉(zhuǎn)變思想者，走人”、“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”這樣的話語，足以看出張近東當初轉(zhuǎn)型的堅定。

如今回過頭看，其實也正是因為張近東這個極具創(chuàng)新的精神和戰(zhàn)略眼光、不斷沖破舒適區(qū)開拓向前的企業(yè)家意愿，才讓蘇寧成為了一個反應(yīng)極快、轉(zhuǎn)變極快、相當先知先覺的企業(yè)。

不跨之界 原則的堅持與初心的堅守

張近東對內(nèi)常愛講的一句話是：我會一直站在互聯(lián)網(wǎng)奔跑的列車上和大家一起，一直做大家最堅強的后盾，哪怕大家錯了，我也和大家一起戰(zhàn)斗。

這里釋放了兩個信息：一是張近東做好了讓渡一部分曾經(jīng)的成功與輝煌，來換取企業(yè)轉(zhuǎn)型探索的心理準備，不怕試錯，真心容錯；二是不管對錯，他需要的是大家一起戰(zhàn)斗，一起為了明確的目標去認認真真地做事——這是原則，也是底線。

“我最怕的就是懈怠，沒有激情，所以我經(jīng)常會‘敲打’他們。他們做得這么好應(yīng)該是表揚的，但是總表揚一個人他就廢掉了。他們也知道我批評他們是表揚，讓他們更上進。”對于自己的“嚴苛”，張近東并不諱談，“我在公司是最嚴謹?shù)娜恕！碑斎唬灿泻芏鄷r候，張近東的批評絕非表揚，而是真正的動怒。

今年8月，表現(xiàn)不俗的“818發(fā)燒購物節(jié)”剛過，蘇寧內(nèi)部便下發(fā)了《關(guān)于建立全員數(shù)據(jù)意識的動員令》。這是張近東今年親自簽發(fā)的首個“全體動員令”，要求蘇寧集團各部門開會討論學習。其中一個部門，很多人員缺席學習，而真正的學習也只是用15分鐘宣讀一下就草草了事。

結(jié)果是，總裁辦當晚調(diào)查，第二天處罰結(jié)果出爐，相關(guān)部門的負責人均受到了處分。“這是不能容忍的事情。因為我們經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這么多年，如果這方面還沒有達成共識，不虛心掌握，就有問題了。”張近東直言，蘇寧一定是一家技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)零售已經(jīng)成為蘇寧的核心能力，公司從上到下每個人都要重新對數(shù)據(jù)、數(shù)字、技術(shù)進行學習，“互聯(lián)網(wǎng)是萬物互聯(lián)，是所有的打通，會成為社會標配。所有都在改變，我們要走在前面。”

力爭“破界” 產(chǎn)業(yè)融合，化界于無形

如同比收購更考驗功力的是整合，比跨界更考驗領(lǐng)導者經(jīng)營管理水平的其實是“破界”。

發(fā)展至今，蘇寧的跨界任務(wù)，應(yīng)該說已基本完成：集云商、置業(yè)、金控、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)于一體，智慧零售亦初見成效——線上流量快速增長，線下業(yè)務(wù)實現(xiàn)二次擴張，O2O融合基本定型，如今也見到了階段性成果。

蘇寧生活廣場率先實現(xiàn)了門店與線上打通。蘇寧易購云店2.0版本，除了蘇寧超市、紅孩子母嬰店等多種業(yè)態(tài)實現(xiàn)融合并可作為線上商品自提點外，還在原有銷售功能的基礎(chǔ)上增加了VR體驗、攝影課堂等功能分區(qū)。此外，蘇寧獨有的V購，即線下銷售的專家型人員，不僅在店內(nèi)為消費者進行專業(yè)的講解導購，還在線上與消費者進行互動溝通。對消費者來說，這讓他們在線上購物時也可以享受到線下購物的體驗；對蘇寧來說，這對轉(zhuǎn)化率的幫助非常大，對成本的降低作用也非常明顯。比如蘇寧的店面可能有7萬員工，全部移到線上去做V購，假設(shè)每人一天和200人交流，其中20人產(chǎn)生購買行為，那么一天就有140萬單的收益。而成本則只是這140萬單的提成，沒有其他任何成本，遠比引入同等流量劃算。

但在張近東看來，這些還遠遠不夠。在2017年開工致辭時，張近東明確提到：蘇寧一直占據(jù)消費升級這一主戰(zhàn)場，也打造出獨具特色的、行業(yè)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。

張近東指出，2017年以及今后相當長一個時期，蘇寧主要的工作目標就是整合六大產(chǎn)業(yè)的資源，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售從商業(yè)模式向盈利模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)從中速增長向高速增長的轉(zhuǎn)變。

“要把這幾年轉(zhuǎn)型的成果在市場上完全兌現(xiàn)，應(yīng)該還要五到十年——但結(jié)果會很驚人。”在張近東近30年來“跨”與“不跨”的摸索下，這已不再是蘇寧紙面上的愿景，而成為了張近東心底真實的自信。