創新是一道時代的命題，尤其是對于大家電這樣的傳統制造業而言，其不僅僅面臨如何提升效率、實現自主技術研發能力的問題，而且更重要的是，如何在大數據、人工智能、云計算這樣的新時代，去迎接機遇與挑戰。簡單的一個兩個專利的創新，算不上有競爭力的創新。如果從骨子里去優化和重構整個研發生產銷售的全流程，方才是物聯網時代新模式的正確打開姿勢所在。

而管窺中國工業制造業的發展創新之路，有一家企業稱得上是一面鏡子。其從產品的質量著手，及至功能的創新、品類的創新、模式的更迭、平臺生態的塑造，在粗放式的家電行業實現了精準化的創新。與格力就是格力、美的就是美的不同，海爾的創新是超越產品范疇，從品牌戰略、多元化戰略、網絡戰略去環環相扣的發展和擴張的。而難能可貴的是，其在冰箱、洗衣機、空調、廚電等多品類的發展中，求得了均衡，也實現了對每個細分品類的坐實，這里面，不僅僅是技術創新本身的功勞，與張瑞敏本人的經營思維、創新思維不無關系。

《用中國智慧創造美好生活》——這是11月24日《人民日報》專訪海爾集團董事局主席張瑞敏的文章標題，中國智慧+美好生活這兩大關鍵詞，實際上正是海爾過去30多年所凝聚和發展的關鍵。黨代表張瑞敏以其中國智慧賦能中國制造，以中國制造的品質+創新為用戶帶來美好生活的體驗。過去如此，現在如此，未來大抵也是如此。

6次當選黨代表 張瑞敏的背后是海爾的創新之路

1984年，一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠迎來了它的新廠長。一年的時間，這家小廠在新廠長的帶領下，做了兩件事，其一，引進德國生產線；其二，砸掉了76臺有質量缺陷的冰箱。三年后，這家小廠獲得了中國電冰箱史上第一枚質量金牌。這正是海爾的前身青島冰箱總廠。而這位敢想敢做的新廠長正是在日后確立了中國企業管理創新模式的張瑞敏。

（1986年，在青島，看到海爾電冰箱生產線有序的工作狀態，原西德駐華大使裴培誼（左一）向張瑞敏（右二）豎起了大拇指。）

在講“能買得到”的年代談質量，有人認為張瑞敏瘋了，何必呢，只要能買到冰箱當時就是皆大歡喜。然而，張瑞敏的執拗讓他以砸冰箱的行為藝術喚醒了這家小冰箱廠的質量意識。而在“講品質”的年代，張瑞敏則得以放心海爾的品質，開始“講服務”，以至于可以在做重服務和多元化的路上復制其質量為根基的品類操作模式。品質+服務，正是當下消費升級趨勢下的兩個重點，而張瑞敏卻提前10多年完成了對品質+服務根基的夯實。

這讓張瑞敏能夠將更多的精力放在國際化、多元化上。一如海爾如今已經建立了包括海爾、卡薩帝、統帥以及GE Appliances、Fisher & Paykel在內的多品牌矩陣，讓其在高端、中高端、大眾市場各有品牌布局，構建了以智慧家庭為核心的生態合圍。

而作為一名黨代表，張瑞敏從1992年參加黨的十四大，到參加今年的十九大，張瑞敏已經連續六次當選黨代表。而這25年，也正是海爾創新的25年。激進但又穩健、通吃卻又均衡，海爾的胃口不小，但張瑞敏能將海爾所涉足的每一個細分市場都予以消化，并形成了海爾的競爭力。這是難能可貴的。

家電行業在過去十多年，算是邁入了高速發展的軌道，然而，隨之而來的是市場競爭的白熱化，即便用殘酷二字來形容也不為過。其中，最典型的表現便是無休止的價格戰，尤其是在空調這樣的季節性品類上，每年五一小長假成為家電企業吹響冷年價格戰號角的時間節點。然而，海爾卻一直是“少數派”。之所以這么說，是因為海爾從不打價格戰，反而銷量卻比善于打價格戰的企業要多得多。究其原因，正是海爾在同質化的家電行業中以技術、模式的差異化飽享了創新的紅利，進而獲得了不斷去創新、持續去創新的動力。

從被GE看中到收購GE家電 海爾的出海之路也是引領之路

在此次接受《人民日報》專訪中，張瑞敏提及了一個有意思的事情，那就是：1992年美國通用電氣公司（GE）看中海爾，想要收購海爾，但是沒能成功，那時它的體量比海爾大得多；而在去年，海爾成功收購了GE家電，海爾規模已是GE家電的4倍多。

（海爾收購通用電氣家電業務）

這一對比，實際上正是海爾的成功所在，也是張瑞敏這位企業管理大師對大勢判斷和把握的能力所在。如果當時張瑞敏同意了GE的收購要約，世界上從此就會少了一個今天這樣的重視品質+服務+生態的企業和品牌。然而，張瑞敏不但沒有接受GE的收購要約，反而在24年后一舉收購了GE的家電業務。而4倍這一數字，也是海爾在過去20多年堅持創新、堅持差異化的收獲所在。

多元化并不可怕，可怕的是沒有差異化的多元化。尤其是對于家電行業而言，不少企業癡迷于多元化擴張，但是卻因為沒有自主核心技術而將自己做成了各品類的“組裝廠”，這種做法自然要被市場淘汰。

張瑞敏所帶領的海爾，則是堅持做差異化的少數派。無論是起家品類冰箱，還是洗衣機、彩電、空調、廚電，海爾做了許多創新，無論是功能上的，如冰箱的冷凍恒溫、洗衣機的健康洗，還是模式上的，如打造順逛社群交互平臺、走用戶反向定制之路等，海爾做了很多同行沒有去做的事情。

而從1992年美國通用電氣公司(GE)看中海爾，想要收購海爾，到去年海爾成功收購GE家電，這一里程碑意義的事件背后，則是海爾在國際化上對中國企業的一種引領，對全球市場的一種引領。出海是過去幾年來，隨著國內家電市場普遍進入存量時代后，企業不約而同做出的選擇。如海爾、TCL等家電企業，無不選擇出海。

然而，不同的企業有不同的國際化布局方式，有的是仍然沿用國內的價格戰招數去挖掘東南亞市場，有的則是如海爾這般，通過整合全球優質產業資源，構建自己的國際化壁壘。無論是5年前對新西蘭國寶級電器品牌Fisher&Paykel的收購，還是去年將GE家電業務收入囊中，海爾不僅僅是通過這種對優質產業資源的整合實現了自身國際化布局的藍圖，而且，從海爾到卡薩帝，海爾也不斷地將自身孵化的中高端品牌輸出到世界各地，這種“內外兼修”，帶給海爾的是激進但穩健的出海成績單，而帶給中國制造業的則是張瑞敏式的國際化布局思維。

因此，《人民日報》點贊海爾，抓的這個典型還是很有說服力的——做精、做專、做多、做差異化，海爾的成功背后，實際上就是張瑞敏如此對海爾循環往復打造平臺生態、自成一派的模式創新所在。

從產品創新到工業互聯網奮進 海爾走在創造美好生活的前沿

品質、服務、創新、國際化，按理說貼上了如此多具有競爭力標簽的海爾，已經是很成功了。然而，張瑞敏的答案是NO。從海爾的布局中可以揣測到的是，張瑞敏的思維羅盤中，未來的時代是云的時代、是人工智能的時代、是萬物互聯的時代。

之所以這么說，是因為張瑞敏已經為海爾部署了對家電制造業而言具有引領性的“工業互聯網平臺”COSMOPlat。何為工業互聯網？簡單之就是利用云計算、大數據、人工智能、物聯網去將設備與設備、人與設備之間實現互聯互通，為設備裝上人工智能的“大腦”，在萬物互聯中去降本增效。

在11月21日召開的2017中國工業互聯網大會上，工業和信息化部副部長陳肇雄就指出，當前，工業互聯網已經成為世界主要國家爭奪未來產業發展制高點的重要領域，機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰；要搶抓發展機遇，加快我國工業互聯網發展。

而工業互聯網上的布局，更多的是亞馬遜AWS、阿里云、騰訊云們在做的事情，如就在上周，阿里云就宣布將在廣東建設阿里云工業互聯網云平臺，將全國工業云總部定于廣州。而騰訊云此前則與樹根互聯推出了“根云”平臺。那么，互聯網巨頭在做的事情，為什么海爾不僅做了，卻在布局和部署節奏上領先了阿里、騰訊等互聯網巨頭？

作為海爾打造工業互聯網平臺，COSMOPlat支撐有8大互聯工廠。在COSMOPlat中，用戶不再是制造流程的“旁觀者”，而是參與到了整個生產的全過程中來。也就是說，生產線上的每一臺產品都是有主的。更為重要的是，海爾正在將這一模式向整個中國制造輸出。在家電行業之外，目前已經有電子、裝備、汽車等12個不同行業接入COSMOPlat并展開合作。實際上，海爾在做工業互聯網平臺的同時，還打算了面向用戶端的社群交互平臺——順逛。而通過這些行業端、用戶端的戰略平臺的布局，海爾實際上是在大數據、人工智能、萬物互聯網時代做足了功課，同時提前交上了一份成績單。

（海爾互聯工廠）

實際上，海爾做工業互聯網平臺并不突兀，因為在此前的十多年里，海爾一直在走“人單合一”模式。2005年9月，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏系統闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對人單合一長達10余年的探索?！叭藛魏弦弧钡淖置驷屃x：“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。而從順逛到工業互聯網平臺，無一不是海爾要將人單合一模式進行到底的例證。

而可以預見的是，從產品導向、質量導向到用戶導向、服務導向、需求導向，海爾通過搭建工業互聯網云平臺，讓其通過諸如按需定制等層面推動家電生產制造模式的變革，以定制等舉措和前沿技術為用戶創造美好生活。一如張瑞敏在此次接受《人民日報》專訪時所說，創造美好生活是“要將創新放在第一位，把COSMOPlat再往前推進一步，把它變成創造美好生活的平臺”，“美好生活要和時代相結合，現在我們進入了物聯網時代。海爾正在把電器變成連接用戶的‘網器’，讓用戶參與創新，把美好生活一‘網’打盡。”

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