沒有一個企業的成功會是偶然，華為企業BG兩年翻一番的秘密是什么？

如今，出現在華為2017財報中的企業BG業務無疑最為耀眼：不僅增速最高（同比增長35.1%），而且也被集團寄予了更高期望。但是七年前剛正式進入企業級市場的時候，華為并沒有預想這竟是一個萬億級的“富礦”。

當時，華為在存儲、企業網絡、服務器等產品上的實力強大，而進入企業級IT市場是想將這些好的產品提供給企業客戶。然而帶著這個初衷進入市場之后才發現：傳統的IT行業正在面臨被顛覆的進程。

其中的大勢，是數字化轉型正在從電信、互聯網這些行業向傳統企業過度，市場一下子被放大了數倍。在這個背景下，華為提出了“New ICT”的戰略，除了設備，還要向企業客戶提供云、大數據、物聯網等完整的IT基礎設施，將自己定位于幫助企業實現數字化轉型的平臺。

企業BG是在一個傳統行業變革轉型期一頭扎進了市場，而這個市場中原有的“老將”，不僅沒有看清楚這個“新兵”的來意，更沒有意識到行業變革的巨大沖擊。七年前華為進入企業級業務，當時市場里的主要玩家還都是傳統IT巨頭，五年后這些IT巨頭勢頭漸微；2016年之后，崛起的則是從互聯網殺入的公有云勢力，氣勢如虹。

當然，因為基因不同，不同的玩家路徑選擇也不同，各自的能力和資源也不一樣。而傳統行業的數字化轉型剛剛啟動，未來誰是贏家還未可知。今天懂懂先分析一下華為企業BG在傳統IT和互聯網企業的競逐中，為何能夠獲取市場的認可，并取得快速的成長。通過深度的戰略、戰術剖析，或許對更多企業能有所借鑒。

從1-10的穩健與強勁

在華為2017年財報中可以看到，企業BG業績同比增長35.1%，雖然在華為整體大盤子中所占的比例并未超過10%，但卻是華為目前增長最快的業務，并且以兩年翻一番的效率在快跑。目前，197家世界500強企業、45家世界100強企業已經選擇華為，作為其數字化轉型的合作伙伴。

企業BG對于已經而立之年的華為而言，屬于四大板塊里較為年輕的一塊。從營收的絕對值上來講，無法跟傳統優勢的運營商BG相比，也無法跟面對數億消費者的手機業務相比。但是企業BG正式成立之后，就成為了行業中不可忽視的一支力量，也是華為未來的重要支柱業務。

作為市場的后來者，企業BG業務如何做到了穩健且強勁，為何能在今天取得這樣優異的業績？企業BG總裁閻力大認為，這主要來自四個方面的原因。

第一是研發。注意，這不是指一般的研發，而是持續不斷高強度地研發投入。這樣的投入，不僅給傳統IT產品帶來創新，也使得華為在各種新技術領域里的創新和協同能力顯現了出來。

據Gartner系列魔力四象限報告顯示，華為存儲蟬聯領導者象限位置，FusionCube超融合基礎設施躍升挑戰者象限。而IDC的報告顯示，華為云政務云解決方案、華為云FusionInsight大數據解決方案在中國市場綜合排名均獲第一，華為云FusionAccess桌面云解決方案在中國市場銷售排名第一。

第二是獨特的聯合創新模式。我們知道，企業級市場最大的難點就是由于行業不同，需求差別巨大。這一點在傳統IT時代就存在，現在到了云時代還是一樣。所以，只有“懂行業者才能得天下”。對此，華為企業BG采用了一種獨特的模式：與各行各業領軍企業進行聯合創新。在過去做運營商業務的時候，華為采用這種模式就取得了成功，使得華為在運營商行業里做到了全球領導者。今天在企業BG業務上，他們同樣是與全球各行各業的巨頭合作，深入到每個行業應用需求中去。

比如在汽車行業，華為與德國大眾、標致集團在車聯網領域開展深入合作；在金融領域則與中國四大行以及法國第二大銀行BPCE等共同進行金融服務領域的業務創新；在能源行業，華為的客戶更是包括了國家電網、中石油、中石化等頂尖企業。這樣的合作模式，有機會讓華為成為“最懂”行業的人，通過與行業巨頭合作，站在巨人肩膀上可以將成功經驗復制到更多的企業中。

第三是開放的生態。華為企業BG發展的思路不是簡單地業務買賣，而是通過開放的生態，讓華為、合作伙伴與客戶一起成長。比如，OpenLab是華為開放生態的一個主要載體，華為把ICT基礎設施平臺、云、大數據等華為面向行業提供的數字化技術，以平臺形式部署在OpenLab里，然后合作伙伴和客戶一起進來，讓OpenLab成為三方聯合創新的載體。

目前面向企業市場的OpenLab在全球已經建立了11家，未來還將繼續投入建設更多的OpenLab。這里懂懂多說一句，華為這種三方聯合創新的模式，已經被越來越多的企業在效仿，這也間接證明此種模式非常適合企業級市場的拓展。

第四個也是最重要的一個：華為界定了清晰的邊界，不觸及合作伙伴和客戶的利益區間，讓各方放心。華為所謂的邊界是：上不碰應用，下不碰數據，最近又加了一條“中間不碰股權”。

上不碰應用，這是說給合作伙伴聽的。華為做的是數字平臺，數字平臺以上的部分是合作伙伴的業務范疇；下不碰數據，是說給客戶聽，讓客戶安心，華為不會強迫客戶交換數據，也不會拿客戶的數據變現。簡而言之：客戶是數據的擁有者，華為是幫助客戶處理數據。

這里懂懂再多講幾句，為什么最近華為新加了一句：“中間不碰股權”？我們知道很多生態型企業都將股權視為關鍵的一環，無論是智能硬件領域的小米，還是互聯網生態的騰訊和阿里，都將投資行為看做維系生態的一個主要紐帶。

而在華為內部卻有一個高度的共識：只有一個開放的生態才有生命力，封閉的生態最終沒有生命力。“我們希望這個生態是被激活的狀態，凡是沒有處于競爭狀態的東西，最終會慢慢沉寂下來。我們老板有‘熵減’理念，也就是說沒有外力作用時，水往低處流，當所有的水都往下流了，這個世界就沒有發展了。華為要做‘搬運工’，把水搬上去，使其不會缺乏活力。”閻力大表示。

從10-N的耐力與爆發

一般企業的發階段分為從0-1，從1-10，以及從10到N不同的階段。因為華為幾十年來深厚的技術積累，所以企業BG正式成立之初，技術和產品就已經處于領先地位，很快進入到1-10的階段。

“1到10的階段，我們必須找到行業里的標桿企業，情投意合，在各個行業積累原型。至于從10-N，則是規模復制階段。”閻力大認為，做第一個行業的時候，效率會比較慢，但做到第二、第三個行業時，就可以找他們的同性沉淀，越來越從容。而一旦完成了1到10的積累，就有了規模化的可能，將會進入到爆發階段。

記得IBM的有一個調研結果這樣顯示：未來數字化轉型的主導權將回歸到傳統企業手上。怎么理解這句話呢？

數字化轉型，在某種程度上來講是云、大數據、AI、物聯網等技術融合、驅動的變化，掌握這些技術的企業一定是占了先機的。但是當數字化轉型進入深水區之后，真正的數字化就不是開一個網店或者把流程搬到網上那么簡單，而是生產流程再造，甚至是創造出新的業務模式，比如現在的新零售。所以，在數字化轉型進入深水區之后，市場將由技術驅動向業務驅動過度。

那么，像華為這樣的ICT綜合服務商，有云管端技術協同的數字平臺、有全球服務能力，需要補齊的短板就是對行業深入的了解，或者說是幫助傳統企業補充他們對ICT技術的理解。這就是華為企業BG前期成功的原因——獨特的聯合創新模式。

在這種模式在進入深水期之后，華為的戰略也從“平臺+生態”向“平臺的平臺”延伸。舉一個小例子：招商銀行是金融領域數字化做得比較領先的，在新技術的采用和模式創新上都勇于嘗鮮。華為幫助招商銀行建設了大數據云化平臺，在這個平臺基礎上又為招商銀行開發出很多豐富的創新業務模式。實際上，華為與招商銀行的這種聯合創新方式，在整個金融行業都比較少見。但是這個平臺成功應用后可以拿到金融行業里廣泛應用，更多的中小銀行可以基于這樣的平臺進行自己的創新。

這時候，華為要做招商銀行這個客戶平臺下面的平臺，即只做金融行業“最共性”的部分，而面向金融行業的“差異化”部分，則轉由招商銀行自行處理。

懂懂筆記理解，華為從“平臺+生態”到“平臺的平臺”戰略延伸，一方面體現了開放的心態，一方面也是共贏的最佳模式，有利于從10到N的快速裂變。這種戰略思路，乍一看是限定了自己的邊界，有些束手束腳，但正是因為不觸及合作伙伴的利益，才能讓合作伙伴放心，將數字化平臺快速復制到更多的層面，在更多的行業獲取更多的用戶數量。華為“平臺的平臺”模式，目前正在電力、交通、物流、金融、數字城市等行業得到客戶認可， 這也使得華為的市場份額在快速放大。

華為很清楚，作為最底層的平臺，要盡量讓平臺的可重復性越來越高，找行業的共性，做規模化的復制，這才會有利于華為做大。而作為應用的上層——合作伙伴開發的平臺，則可以打開更多想像空間，創造出更多新的應用場景。所以，在“平臺的平臺”戰略之后，華為和合作伙伴都發現了新的藍海。

把蛋糕做大，華為要做數字化轉型行業的領頭羊

在閻力大看來，從1-10階段的穩健且強勁源自華為長年的技術積累，這是線性的增長。而從10-N爆發，則是來自于華為的克制以及合理的商業模式，這將是指數級的增長。

“未來的數字化轉型一定是‘長’在一個平臺上的，我們就是要成為最強、最被依賴、最安全、最可靠的平臺。”閻力大強調。

未來，什么樣的數字化平臺才能成為客戶最好的選擇？懂懂認為華為有兩個優勢會比較明顯。

相比較傳統的IT服務商，華為這兩個方面的優勢如下：

第一是技術、產品品類覆蓋最全面。數字化轉型不是只有云、只有AI或者只IoT就能完成，華為最具備打造一個完整的數字化平臺的能力。

相比現在互聯網企業做的公有云業務，華為的優勢在于 “根基”。互聯網公有云的短板在于“飄”在云上，難以落地。而華為所有的底層技術、產品都是華為自己的，是扎根之后向上生長，真正形成了聯接+云協同化的平臺。并能通過業務編排和數據使能層，使能上層應用。

第二是思維的開放。傳統IT企業的思路還更多局限于產品，為客戶的服務也是一個一個去拓展，缺乏平臺化思維。而華為早早就想清楚了“平臺+生態”的思路。

當然，華為企業BG也會面臨很大挑戰。閻力大毫不回避這個話題，在他看來，一方面是傳統IT業務比例還很大，華為必須要在傳統IT巨頭的競爭中取勝，才能維持高速的增長；另一方面，未來市場空間巨大，華為必須面對未來數字化轉型深水區的變化，對“New ICT”做出積極的布局，把新市場的蛋糕做大。如此，華為企業BG才有機會發展成為幾百億甚至上千億美元的規模。

可以說，挑戰來自于“兩線做戰”。而懂懂認為，有能力兩線做戰也恰恰是華為不同于傳統IT企業和互聯網企業的優勢所在。

作為華為內部的一個比較年輕的業務版塊，操盤手閻力大經常被問到：企業BG如何實現指數級的增長？

“今天還只是初始階段，拐點是數字化轉型全面實踐的來臨。”閻力大認為只有數字化轉型成為行業同識，蛋糕真正大了，華為企業BG爆發期才會到來。“每個產業的領導者值得受人尊敬，他們改變了整個產業的格局，把餅做大了。誰可以在數字化轉型市場把蛋糕做大？華為要擔當這個使命，做領頭羊。”

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者。