用了10年，京東上市；8年，唯品會、小米上市；5年，淘寶上市。而拼多多，則是用了兩年3個月。

26歲那年，黃崢受段永平邀請，與股神巴菲特共進午餐。隨后不久，與段永平忘年交的黃崢，就自己的職業選擇咨詢段永平，段永平建議他去Google，也正是因此，黃崢成了李開復的同事。如此經歷，讓黃崢對商業、對技術、對模式創新有了更多深刻的理解和洞察。

這次讓消費者替代自己在兩地敲鐘，實際上，正是體現了拼多多的用戶第一、消費者至上的價值觀。從沃爾瑪時代開始，顧客是上帝、顧客永遠都是對的就成了各行各業的服務信條。但是，更多的企業是將這種精神當做一種口號去宣傳。

而拼多多，從其此次兩地敲鐘者來看，是真正將消費者當做了一家人，讓家人替自己敲鐘，黃崢的決定其實是拼多多兩年多來對消費者的重視和需求的強滿足使然。

強需求，超越品牌的消費體驗

拼多多走的是品類聚焦路線，家居日用、服裝、生鮮等以新鮮度和品質作為衡量標準，而不是以品牌知名度作為標準，這種在拼多多上主打的商品，可以理解為功能驅動型商品。

即，消費者的需求已經不是以品牌為判斷和選購標準，而是更看重商品本身的質量和價格，是性價比和質價比的混種，這種混種，帶給消費者的，是此前單一品牌標準下被購買力限制的需求得到最大程度的釋放，也是物質需求和精神滿足的合二為一。

以此次上海敲鐘者為例，來自北京的楊靚婧一家五口，家庭每一位成員都是拼多多的忠實用戶，經常拼團購物，也是拼多多“砍價免費拿”活動的愛好者，六歲的女兒喜歡哼唱拼多多的主題曲。

再以納斯達克現場敲鐘人張怡為例，她同樣是拼多多的忠實用戶，2016年底，因為一次朋友的群發鏈接，她成為拼多多的用戶。那之后，家里的日常所需，張怡基本上都在拼多多購買，“反正家中百貨，都被拼多多承包了”。最近，她剛剛買了一條30元左右的毛毯，覺得特別實用，比去商場買劃算多了。不僅如此，張怡還推薦身邊朋友，甚至為國外朋友“代購”拼多多上的物品。“我身邊的外國朋友都喜歡Made in China，便宜、實用。”

可以說，拼多多已經不僅僅是一個電商平臺，而是能帶給消費者購物的愉悅感和精神層次的滿足和體驗。過去，品牌是人們選購商品的單一標準，但是拼多多的突起，則為更多消費者帶來了新標準，要么是品牌，要么是拼多多，在農產品這樣的非標商品的選購上，更是將拼多多作為唯一選擇標準。

而上海敲鐘者六歲的女兒喜歡哼唱拼多多的主題曲的同時，還喜歡在多多果園種樹，這實際上是從精神層面對消費者的多維度體驗賦能。像多多果園，基于拼多多的電商優勢，能直接將用戶種出的水果以真實水果送給用戶，這種體驗可以說是很到位的。

用黃崢的話說就是，如果以傳統企業類比，拼多多應該是“Costco”和“迪士尼”的結合體，它不光提供超高的性價比，更將娛樂性融入每個環節。

深覆蓋，反向定制只是開始

拼多多上的產品模式，反向定制比較多，很多商品都是平臺定制的，就是定制１萬件商品在平臺上賣，然后打造一個爆款。

這種反向定制實際上是一個對上下游產業鏈的生態重構，通過反向定制，拼多多可以為工廠賦能，讓工廠按需生產，既能減少損耗和積壓，也能根據拼多多的用戶反饋和大數據去反向指導生產和研發，如此，實際上是盤活了線下的制造端資源，同時又能通過拼多多的賦能，讓消費者買到的是價格便宜但是品質又超出預期的商品。

如此反向定制，既可以看作是拼多多爆款邏輯的勝利，但是又應該跳出爆款思維，去從更大的層面看拼多多的未來。

如，自有品牌+嚴選。前者是沃爾瑪在線下零售勃興的時候打造的產品模式新變種，后來成為各大綜合商超的一致路徑。而后者則是以網易嚴選為代表的精選電商模式。拼多多既不是前者，也非后者。但是，從其反向定制的成功來看，拼多多卻完全有實力將自有品牌+嚴選模式進行模式再造，進而基于拼多多的平臺屬性和消費需求，實現更大尺度的創新。

拼多多的用戶更多的來自于四五線城市，但這并不是固定不變的。如果拼多多能試水比如自有品牌、嚴選模式等，在穩定四五線城市地位的同時，發力一二三線城市也不無可能。

從邊界上來看，京東和淘寶的用戶都是有邊界的，而拼多多的用戶則是沒有邊界的。有邊界的用戶會有使用習慣的限制，而無邊界用戶隨時可能因為需求而被打動，這就是無勝于有的境界，也是拼多多的想象力所在。

招股書顯示，截止2018年6月30日的12個月期間，拼多多GMV達2621億元，活躍買家平均消費額從674元增至763元。此外，拼多多平臺的收入繼續保持高速增長，2017年全年傭金及廣告收入為17億元，2018年Q1季度傭金及廣告收入則達13億元，較去年同期大漲37倍。

由此不難看出，拼多多的整體業績已經超過了如唯品會這樣的垂直電商，也僅次于淘寶、京東。而關鍵的一點是，大家的距離縮小，其他平臺用了N年，而拼多多只用了不到3年。以淘寶為例，有人爆料說淘寶的增速在20%左右，而拼多多GMV增速則達到了851%，是淘寶的43倍。而拼多多更是僅用時2年，GMV便突破千億大關，相較之下，京東用時15年，而淘寶用時5年。

拼多多的深覆蓋，一方面是對C端用戶的覆蓋，因為只有足夠量級的用戶規模，才能形成反向定制，才能做到規模效應，才能為消費者提供貨真價實的商品。而數據顯示，截止2018年6月30日的12個月期間，拼多多活躍買家數達3.44億。Q2季度，拼多多的平均月活用戶達1.95億，較Q1增長17%。

深覆蓋的另一方面，則是對M端的賦能。針對M端（Manufactory），拼多多“少SKU、高訂單、短爆發”的模式，被認為最匹配工廠的轉型升級。過去3年，拼多多平臺上已經誕生了近千家工廠品牌。

可以說，這種對C端、M端的賦能和模式創立，讓拼多多不僅僅是一家販賣商品的電商，也是融合了物質和精神消費的平臺，無論是反向定制還是自有品牌亦或是未來更大膽的模式創新，說拼多多已經成為電商一極并不為過。

黃崢將拼多多看做是“新空間”——如果我們暢想未來，拼多多將成為一個網絡虛擬空間和現實世界融合的“新空間”：這個“空間”里，物質消費與精神消費有機結合，用戶可以用最劃算的價錢買到理想的商品，更在過程中收獲快樂；這個“空間”里，供給兩端的鏈條被壓縮，批量定制化大規模實現，社會資源的無謂損耗持續降低。

而黃崢進一步憧憬的模式未來則是——如果以傳統企業類比，這個“空間”應該是“Costco”和“迪士尼”的結合體，它不光提供超高的性價比，更將娛樂性融入每個環節。

盡管黃崢很謙虛的稱拼多多距離這個目標仍有相當遠的距離。但這也決定了，拼多多將是一家立足長遠，持續挑戰自我的公司。

而在懂懂筆記看來，拼多多實際上已經成為不同于電商、娛樂的新空間、新平臺，而隨著上市，拼多多得以有更多的資金、資源去從源頭研發設計和創新模式，譬如針對線下新零售，拼多多不僅會顛覆傳統的2元店，而且還很大可能會掣肘阿里京東。由此，拼多多帶給用戶的將是更新的體驗、更強的需求滿足和更深入的覆蓋。

【結束語】

讓消費者當敲鐘人，拼多多算是頭一遭。而這樣一個說電商不是純電商、說社交不僅僅是社交的平臺，正如一頭“小怪獸”，讓我們得以看到消費需求本質和真實的一面，也有機會以此管窺商業社會價值的締造和釋放是一個怎樣的創新。

拼多多的上市，帶來的不僅僅是資本市場的關注和參與，其實也藉此讓拼多多得以在鎂光燈下打開自身更大的想象空間，不是“網紅店”，不是“舊電商”，而是融合了電商+社交+新零售+新制造+新空間的復合物，這個復合物，正在與更多的可能元素進行化學反應。而目前我們看到的拼多多，其實只是模式革命早期的面孔而已。

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多年財經媒體經歷，業內資深分析人士，圈中好友眾多，信息豐富，觀點獨到。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者。