日前，華為消費者業務對外宣布今年手機發貨量已突破2億臺華為Mate20系列上市兩個月發貨量即突破500萬臺。其實當華為手機宣布這個數字的時候，懂懂還是挺激動的：想一想，就在兩年前，中國手機品牌還在為突破1億這個門坎而歡呼雀躍。僅僅兩年時間，華為手機就代表中國手機品牌跨過了下一道重要的門坎，穩穩地站在了全球智能手機第一陣營。

幾年前，華為消費者業務CEO余承東說五年內超過蘋果的時候，大家都覺得他是在吹牛，但是當今年華為手機真的超過蘋果后，余承東再說2020年超過三星的時候，大家似乎都不覺得這是在吹牛了。

位于東莞的充滿藝術氣息的華為“歐洲小鎮”

從2010年的300萬臺到2018年的2億臺，八年間華為手機發貨量增長了66倍之多，今年更是成為其崛起過程中的里程碑，突破2億。這一系列驚人的“成績”，我們可以稱之為“華為速度“。

有一種吹牛叫余承東式吹牛，有一種速度叫華為手機速度，而這背后，則是舍得花錢。

HUAWEI Mate20 RS 保時捷設計“ 致敬時代 · 走進華為 ”交流活動嘉賓合影

前不久，華為手機舉行了一場主題為HUAWEI Mate20 RS 保時捷設計“ 致敬時代 · 走進華為 ”的訪問交流活動，包括李寧品牌創始人李寧，央視主持人、行知探索文化體育集團董事長曲向東，上海交通大學奢侈品品牌研究中心主任李杰，萬博置業有限公司董事長米瑞蓉，言幾又董事長但捷，人民大學MBA中心主任周禹教授，北大匯豐商學院教授陳瑋、四川大學商學院副院長鄧富民教授在內的22位知名企業家與學者，受邀參觀了華為深圳總部、位于東莞的“歐洲小鎮”和生產線，并與華為高級顧問田濤和華為消費者業務手機產品線副總裁李昌竹圍繞“華為創新”進行了深入交流。同時也道出了華為手機能夠如此迅速崛起的秘密。

錢都花在哪了？圍繞消費者體驗做持續創新

華為每年收入的10%投入到研發，在全球排第五位，僅次于三星、谷歌、大眾、微軟，高于英特爾、蘋果。

每年超過收入10%的研發投入，華為的錢都花在哪了？

華為消費者業務手機產品線副總裁李昌竹表示，華為手機的創新投入，歸根到底是要讓每項技術投入都給消費者帶來使用體驗的價值。

華為消費者業務手機產品線副總裁李昌竹

舉一個例子。智能手機發展起來之后，用戶最大的痛點之一就是續航能力。大家還記得早幾年，每個用戶的包里一定要背著一塊移動電源，隨時準備應急。正是因為華為手機看到用戶的這個痛點，所以“能源創新”成為了華為手機創新力的一大聚焦點。“華為手機在續航技術上聚焦三個方面的創新：開源、節流、快充。開源，在確保安全性的基礎上尋找新材質，實現電池容量和能量密度的突破；節流，通過EMUI系統全面改善續航能力，比如智能管理后臺應用的AI智慧節電技術；快充，今年華為手機的超級快充技術已經突破到支持40W，可以做到30分鐘充電約70%，并且再次通過德國萊茵TüV權威安全認證。”

華為在這個領域持續創新投入，今天我們看到華為手機的用戶，即使是重度用戶，出門一天也已經不用帶移動電源了。不久前面世的華為Mate 20系列就是華為手機快充續航技術的“代表作”，不但Mate 20 X的電池容量達到5000毫安時，Mate 20 Pro更是在電池容量提升到4200毫安時的同時，支持40W快充。

擴大容量有那么難呢？單純地擴大容量，或者單純提升快充速度或許并不難，難的是華為Mate 20系列在提升顯性數據的同時，還兼顧了電池循環壽命長、電池容量不縮水、安全性等多個方面。而今天這些成果可以集中體現在華為Mate 20上，已經是五六年持續在多個方向上研究成果的綜合體現。

再舉一個例子。手機拍照是用戶最關注的一個功能，也是用戶選擇手機最重要的一個因素。如何在手機中拍出專業相機的效果來，是華為手機持續創新的重點方向。華為手機如今享譽世界的攝影能力，在當時可謂“歷經磨難”。

幾年前，華為手機與徠卡成立了技術專家組，主要的工作方向是光學設計和圖像質量。手機拍照機構的每個部分都和數碼相機相對應，但手機的光學設計有著天然的限制：塑料鏡頭的光學素質距離光學鏡片有差距；由于尺寸的限制，傳統光學鏡頭的設計經驗可能無法完全繼承；鏡頭模組的加工難度較大，必須考慮生產的良率、量產和成本。當徠卡專家提出鏡頭模組的光學設計指標時，第一個挑戰就排山倒海地來了。

另一方面，雖然手機和相機在客觀評估圖像質量的測試儀器和平臺是一樣的，但徠卡使用的測試標準要高很多。比如，用來測試色彩還原的色卡，華為手機一般要求準確還原幾十個色塊就不錯了，徠卡的標準是140個色塊的準確還原。要達到徠卡的標準，對手機的器件、ISP算法以及后處理都提出了更高的要求。

圖像質量的測試包括顏色、對焦、紋理、噪聲、畸變、動態等很多個維度，這是一個系統工程。華為研發多媒體部有一個專門的圖像評測團隊，光是有代表性的固定場景就有100多種，還有隨機的場景。圖像測評團隊，每天不僅要拍大量的樣片，還會接收大量的Beta測試圖片，分析問題，每個問題都要跟蹤落實解決。正是伴隨著這種艱苦的工作，華為手機的照片質量才一步步向著徠卡的“德味兒”靠攏。

可以看出，華為手機與徠卡的合作，并不是簡單地將專業鏡頭塞進手機里就行了，而是需要徹頭徹尾的重新研發。特別值得一提的是，徠卡專家在鏡頭的鬼影和炫光指標上提出了很高的要求。徠卡測試鬼影和炫光用的光源相當于投影機的光源，比手機廠商平時用的測試光源強了幾十倍。也只有在這種極端的強光源下，才能徹底暴露鏡頭在鬼影和炫光上的缺陷。徠卡堅持把鏡頭的測試標準用在手機鏡頭測試，因為這是優秀圖像的基礎。

現在再回答那個問題：華為的錢都花在哪了？就是圍繞消費者體驗做持續創新。除了上面講到的續航、拍照，再比如手機的時尚感、隱私與安全、使用流暢等等，都是華為手機堅持投入的方向。

李昌竹表示，華為手機始終希望不斷給用戶帶來驚喜，華為終端始終堅持“以用戶為中心”的理念，所有的技術選擇、規劃、產品開發、美學設計等等，都是為了給用戶完整、美好的體驗。

創新三步曲：不同階段都要面對不同的現實

大家注意到懂懂前面用到了“持續創新”這個詞嗎？懂懂認為，華為手機的成功，不僅僅是舍得投入的結果，更是持續創新的結果。懂懂理解持續創新有幾個特點：創新是企業的核心價值觀，貫穿企業整個生命周期，循序漸進并且不斷積累成果，進而形成企業的競爭優勢或盈利能力。

華為的創新不是有錢以后才開始創新，也不是從一開始就想著顛覆性創新，而是一個漸進的過程。從華為還是一家小企業、很窮的企業開始，就有創新意識，在企業發展的不同階段采取不同的創新形式解決當下的問題，最終形成一套今天的創新方法論。

今天，很多企業都把創新掛在嘴邊，似乎解決用戶的一個痛點就是創新，一個小的技術突破就是創新，或者什么基礎都沒有，就想著顛覆世界的創新。而在懂懂看來，真正的創新是一種“基因”，持續創新才能成就一家偉大的企業。

那么，一家小企業、沒有錢有企業，如何通過持續創新積累自己的優勢？華為的發展歷史可許對其它企業有一些借鑒意義。作為華為多年的顧問，田濤將華為的創新分為三個階段：

華為高級顧問田濤

第一階段是“摸著石頭過河”，所謂的“石頭”是指客戶顯性需求。

在華為的發展初期，正是中國通訊行業處于百廢待興、西方公司跑馬圈地的時代，不管是研發、市場、供應鏈還是管理體系，多部門都需要聆聽客戶聲音，由客戶顯性需求驅動產品、技術和服務的創新與提升。

那個時候華為的產品、技術并不成熟，而國際友商的實力又非常強。在華為創立第五年，有了自己的第一代產品，在鄉鎮使用，因為經常出故障，所以需要工程師24小時響應客戶需求。這種被倒逼出來的“服務創新”，成了華為日后的制度——高管與一線員工必須24小時開機。

就是在資本、技術、人才都極其薄弱的背景下，響應客戶的眼前需求、現實需求去進行最大程度的創新，包括技術和產品的創新。田濤從華為的創新歷程得出的觀點：“創新可以說無處不在，那種將創新神秘化的觀點是有害的，對大多數或者對絕大多數一般中小企業來說，是否把服務做到極致，是否最貼近客戶，把產品的細枝末節做到位就是創新的開端。”

總結華為初創階段的創新模式就是微創新、模仿式創新、跟隨式創新，“是現實主義與生存哲學。”一切圍繞著客戶的眼前需求、現實需求，最大程度、最有效的進行產品、技術和服務的創新。

第二個階段是“初級頂層設計”。

后來的華為有了一定的技術實力、產品實力，這時候既要充分滿足客戶的現實需求、眼前需求，也要關注客戶的潛在需求。為了聚焦和尋找客戶需求痛點，以客戶的顯性與潛在需求驅動產品、技術和服務的提升。

比如，華為的分布式基站、SingleRAN基站被業界稱作“架構型的顛覆性創新產品”，是華為撬開發達國家尤其是歐洲市場的創新利器，但它遵循的邏輯依然是“以客戶為中心”。就是“來自于客戶，又回到客戶”，是現實主義為主，理想主義為輔的階段。

第三個階段是“科學、理想的頂層設計”。

第三個階段與企業的積累以及行業地位是相關的。華為積累到一定程度，已經被用戶認可和接受，創新就進入到了下一個階段：注重客戶隱性需求的破譯與“創造”，擁有更為“科學、理想的頂層設計”。

在這個階段里，華為的創新一面來自客戶，由客戶需求帶來產品創新力。另外一面，華為邁入了真正的探索階段。“如何在探索與開發兩者之間實現平衡，標志著一個公司有沒有持續生存的能力，標志著一個公司能不能成為一家偉大公司。”

華為對于“以客戶為中心”的理解，分為兩個層面：一是最大程度、最充分的滿足客戶的眼前需求和現實需求，這是一個成功公司的必要基礎。另一個，則是創造客戶需求，這是一個偉大公司的必然邏輯。

請注意，第三階段不是空中樓閣，而是有第一、第二階段的基礎。一個企業如果沒有積累，直接就去“無人區”探索，不是服務好客戶的需求，而是上來就想改變客戶的需求、創造客戶的新需求，幾乎沒有成功的可能。

華為的創新體系是一點點發展而來，到今天已經形成華為特有的創新觀。

比如，華為成為一家全球領先公司后它的創新使命與創新哲學，這即是：把“錢變成知識、知識變成錢”。在這一階段，“研究”是將金錢變成知識，“開發”是將知識轉換成金錢。不斷尋找客戶需求曲線的峰值和技術創新曲線峰值的交集，以此實現企業價值創造的最大效應和最佳效應。

再比如，在華為的信條中相信“塔尖高度決定組織高度”，所以在創新進程中，華為的管理面臨變革，用金字塔組織結構實現價值與重構。從2009年開始，華為開始在組織架構上進行又一輪變革，對一個18萬人員的大組織來說，變革和所有大公司一樣，非常艱難，但是這種艱難的探索是值得的。按照韋伯的社會分層，傳統的官僚組織對國家和企業的穩定非常重要，但是今天的華為，需要打破這種金字塔結構。

持續創新的很重要的一層含義就是創新沒有止境。今天的華為在外界看來已經非常強大，但他們考慮的問題是應對未來的變動與挑戰。華為總裁任正非構想了理想化的組織模型，即“拉法爾噴管：面向未來的組織再造。”

這種再造的特點是：企業領袖角色的一個重大轉變，從權威型、指揮型的角色，更多的轉變為指導型的角色，思想型的角色。其次，對現在和未來的華為來說，要戰勝大組織病，開放是最好的面對未來的方式。

【結束語】

華為一直走在創新的路上，也一直走在改變的路上。創新不是口號，也不是一成不變的方法論。

在互聯網大潮中，在資本的催化下，現在很多企業都急于求成，而忽略了一個公司成長的必然過程。今天，懂懂在這里拆解華為創新三步曲，希望對不同發展階段的企業能有一定的啟示。

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