每年的年底，眾多品牌商都會選擇在最后關頭沖擊銷售業績，以完成全年的KPI，電商平臺也不例外。今年中國消費市場表現比往年略為低迷一些，而商家一年更比一年多，競爭非常激烈。大家都想完成更好的銷售業績，卻有可能陷入庫存積壓、現金流中斷的風險之中。每到年底，都會傳出有商家選擇放棄與天貓、京東等電商平臺續簽的消息，其中部分商家放棄的原因正出于此。
年底各種優惠大促接踵而來
年底大促接踵而來，企業的喜與憂
在中國傳統農耕社會里，春夏是耕種季節，一年的收成好壞如何取決于春夏的努力和當年的天時，秋冬則是收獲和享受勞動成果的季節。農業作為社會和商業的基礎，不但決定著我們的傳統節日，還主宰著零售商業的周期性，一直延續到今天。
如今，中國的零售商業有著非常明顯的周期性。春、夏兩季往往是淡季，一來是上一年年底的集中消費掏空可支配收入，二來正好是雨季不利于商業活動。而秋冬季則是旺季，人們荷包漸滿，開始考慮犒勞自己和家人。兩者之間的分界線可謂涇渭分明，以前做生意的人有句行話：七死八活九翻身，說的就是淡旺季，七月生意非常清淡要虧本，八月有所好轉看到希望，而九月可以開始賺錢了。在房地產行業，也有金九銀十的類似說法。企業只要在銷售淡季堅持住，熬到旺季就有機會賺回一年的利潤。
電商和新零售的興起，帶來了方興未艾的人為造節熱。因此，我們看到下半年的大促繁多，一個接著一個。從中秋、國慶開始，到重陽節、雙11、黑五、圣誕、元旦，然后進入到更長的年貨促銷季，幾乎延續了小半年。對于企業來說，下半年特別是年底既是巨大的機會，又是無形的壓力，可謂喜憂交加。
由于促銷比較集中，限于效率和成本因素，企業的供應鏈不可能為了峰值擴大規模，就只能通過提前生產安排來備貨。產品設計、下單、生產、物流等整個周期較長，很多企業為了雙11要提前三四個月甚至更長時間進行準備。出于銷售預期和用戶體驗的考慮，或者為了搶在年底完成全年KPI目標，企業往往還會有意加大備貨量。從準備到正式銷售有較長的跨度時間，即使之前信息搜集得非常準確，市場難免出現一些新的變化，這就帶來了庫存積壓的巨大風險，稍有不慎就可能導致滯銷和積壓。
每年雙11屢屢創下整體銷售新紀錄，但幾家歡樂幾家愁，有人銷售良好，同樣也有著不少積壓滯銷的企業。即使銷售不錯的企業，也常常被大量退貨搞著疲憊不堪。據說，當年淘寶設置雙12有兩個目的：一方面是安撫淘寶小賣家，畢竟雙11給了天貓；另一方面為是了方便一些商家在雙11之后和年底清理庫存，通過大流量導入用戶來消化掉這些存貨。
積壓庫存日益常態化，這讓庫存處理正在成為一個新興的細分市場。早幾年主打特賣的唯品會和聚美優品能夠快速崛起，正是吃準了這個特殊的細分市場。阿里巴巴CEO張勇當年甚至在內部會議上說，是天貓養活了京東和唯品會。這話當然有些夸大和自傲，但卻從側面反映了國內庫存處理市場的規模和潛力。
如果說唯品會和聚美優品還有些遮遮掩掩的話，那么愛庫存則通過專業去庫存贏得了廣大企業的認可，更是在一年多的時間就做到年度GMV超30億元的銷售規模。但與國外成熟的折扣零售體系相比，我國的去庫存市場仍處于萌芽階段，還有很大的成長空間。
小黃車很大一部分現金流都變成了這個樣子
從ofo和金立說起，現金流在企業經營的重要性
電商只是零售商業的一個縮影，事實上積壓庫存是企業普遍存在的長期性難題，只是年底集中促銷讓它變得更加突出而已。積壓庫存會減少現金流，而現金流對于企業來說有多重要呢，不妨看看今年國內市場失敗者ofo和金立的遭遇。
造成ofo小黃車陷入經營困境的主要原因有：
1、競爭策略沒有因為市場現狀改變而及時調整，前期盲目投放占領市場的做法一發不可收拾，消耗了寶貴的現金資源，最終大量投資成為不良資產；
2、一直沒有將精力放在核心業務的生產效率上，粗放式經營，加上質量不佳、有缺陷的單車，實際運營中車輛損毀被盜嚴重，導致整體成本高，營收無法覆蓋成本；
3、壞車比例過高，造成用戶體驗不佳，不少用戶流失到摩拜、哈羅等競爭對手陣營，又反過來造成營收下滑、現金流銳減，形成惡性循環。
而一度在第二陣營攻勢喜人的金立，曾是最有希望擠入一線陣營的企業，但在超前燒錢營銷和老板任性挪用資金的情況之下，突然導致供應鏈資金無法延續，企業經營頓時中斷。類似的例子還有鄰家便利店、瑞金麟，前者是北京市場比較成功的便利店品牌，后者則是電商代運營行業的佼佼者，都因為老板卷入了P2P而導致運營良好的主業受到連累，瞬間崩盤。
雖然各自情況不同，但造成它們困境的直接原因都是：資金鏈斷裂。
無獨有偶，2008年前后，受到外部經濟危機沖擊，國內不少企業老板紛紛跑路。其中真正因為虧損倒閉的企業很少，大多數是因為資金鏈斷裂造成的。也就是說，對于企業來說，現金流比利潤更加重要，現金流是企業維持業務正常運營的必要條件！事實也正是這樣：有現金流沒有利潤，ofo等共享單車企業沒有融資進來，往往還能靠著押金繼續存活了一段時間；而財務顯示有利潤沒有現金流的話，經營好好的鄰家便利店、瑞金麟也即刻倒下。
判斷一個企業的現金流狀況好壞，通常看兩個指標：一是企業持有現金和現金等價物的多少；二是資金周轉率。企業更快的周轉率，不但意味著更高的生產效率和更多的業務，還意味著更低的成本支出。這是因為較快的周轉率之下，整體固定資產的使用效率高，單位成本就攤得越低。在這種情況下，即便是業務毛利率較低，企業仍然可以通過高周轉來獲得利益最大化。
對于大多數企業來說，管理層瘋狂挪用資金的概率極小，真正造成現金流麻煩最多的情況是出現庫存積壓。每逢年底，總有一批企業因此而被迫選擇中止運營。因此，企業的積壓庫存不是個小問題，而是關系到現金流和生命線的大事，必須妥善解決。
企業處理積壓庫存最重要的還是經營思維
正確認識積壓庫存的價值，及時處理回流現金
積壓庫存會給企業帶來如下成本：1、無法及時回籠資金而占用大量資金成本；2、占據櫥窗和倉庫的直接成本，如房租、人工及管理費；3、因為占據櫥窗和倉庫而影響新品正常銷售的機會成本。
大部分企業往往非常重視1和2的成本，畢竟這兩個都是可以從財務查到的顯性成本，卻容易忽略了3的隱性機會成本。事實上很多情況下，3的影響可能造成巨大傷害。由于庫存積壓在銷售渠道，沒有足夠的資金研發新品，或是新品無法正常銷售，其后果影響巨大，將導致企業在市場競爭中失去節奏感，被對手和消費者甩在身后，之后步步被動。2008年北京奧運會之后，國內一些體育品牌就因為庫存過高、處置不當而被國際企業落下，喪失了市場主動權，過了好幾年才恢復元氣。
那么企業應該如何看待和解決積壓庫存問題呢？
首先，在研發生產、市場營銷等環節上提高能力，通過大數據等技術，盡可能貼近用戶、了解市場，讓自己的產品更接近市場需求。畢竟，優秀的產品和出色的營銷才是暢銷的基礎，企業綜合能力越強，產品就有越競爭力，就可以有效降低庫存積壓的比例。而在某些行業，還可以采取反向定制、訂單生產銷售等方式，來規避庫存風險。
其次，要正確認識積壓庫存貨品的實際價值。不少企業的積壓庫存其實開始并不嚴重，但因為舍不得折價處理使越壓越來越多，最后釀成大災難。從經濟學的角度來看，積壓庫存貨品是已經發生的沉沒成本，再用正常的商品毛利率去要求它是錯誤的思維。積壓庫存貨品多放置一天，就會產生一天的額外成本，造成資產的不斷減值。處置得越晚損失越大，即便最終能賣個好價格，也往往值不回后期產生的額外成本，更不用說那些機會成本，實際整體損失遠大于所得貨款。
再次，必須建立起規范的去庫存處理流程。根據積壓庫存貨品的數量、檔次等指標，預先規劃好處理方式和渠道。批量小的的斷碼產品，可以在自有渠道特價銷售。但切忌在主流渠道長時間打折銷售積壓庫存貨品，這樣極易傷害原有品牌形象，造成品牌溢價降低的嚴重后果。比如真維斯近年為了處理積壓庫存，在自己的門店渠道頻頻打折，結果導致新品銷售受挫、整體業績下滑。因此，更建議大多數企業與專業的去庫存渠道建立起長期合作關系，比如說線下的奧特萊斯，線上的愛庫存平臺。
選擇專業的第三方平臺去庫存，有著諸多好處。第一、可以與現有銷售渠道和主流消費群體進行切割，最大限度地維護品牌溢價。即便有用戶發現了別人低價購買了同款，也會以別人是從折扣店買的尾貨而自己是在官方店買的正品為由產生自豪感。第二、專業第三方平臺擁有穩定的消費群體，可以實現快速回款。國外的折扣零售商可以達到31天，而像國內的愛庫存還要快一些，目前它擁有60萬分銷商，通過他們觸及到4億+的消費者，7天就可以實現回款，效率遠比自己處理高得多，極大節約了時間成本。
專業分工是商品經濟的大趨勢，庫存處理也是如此
經營以現金為王，選擇專業第三方合作
在處理庫存時，企業往往希望同時達到兩個目標：一方面保護品牌的溢價不受損害，另一方面是如何快速銷售，減少損失。這兩個目標要同時達成非常不易，往往顧及了前者就很難顧及到后者。以前我們在課本上看到資本主義國家生產過剩倒掉牛奶的行為，其實就是相關企業為了保護品牌和市場做出的無奈選擇。雖然短期內損失較大，但從長期而言對自己和行業都是有利的。隨著我國生產力的提升和市場經濟的繁榮，類似的情況我們也時有耳聞。
事實上，只要找到合適的渠道，倒掉積壓牛奶的事情是可以避免的。企業可以選擇在專業的第三方渠道處理自己的積壓庫存，以盡可能最大程度同時達成兩個目標——既顧全保護品牌溢價，又能快速回籠資金，這就是超過5000家國內外知名品牌與愛庫存進行戰略合作的原因。
最后還是想強調一下：企業想要有效解決庫存問題，就必須正確看待積壓庫存，它不是正常存貨，而是沉沒成本；經營以現金為王，庫存處理越快越有利。
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