這就是中國制造的新故事：在供應端，原本高度割裂的生產、品牌、銷售環節無縫連接起來，實現了高度一體化。在需求端，順應理性消費的趨勢，有望達成低價、優質的雙贏。

文／陳紀英

版式／夏夏

外資品牌占據金字塔頂端和腰部的好日子，漸漸結束了——精明的消費者們，不再“崇洋媚外”，唯品牌名氣是瞻。

從零售商到品牌商，從高頻的日用品到低頻的3C、家電等，這一全球最大的幾十萬億級市場，主導者移位給了中國本土品牌。

連屹立全球日化行業多年的超級巨頭寶潔，也對中國市場看走了眼。現任寶潔CEO大衛·泰勒上任三個月，數次來華調研：“寶潔一直把中國當成一個發展中市場，而實際上中國已經成為全世界消費者最挑剔的市場。”

對中國市場的誤判，GET不了消費者的興奮點只是其一，而在供應鏈的上游，那些過去屈居于后端，為外資大牌提供ODM、OEM的中國本土企業，開始走到臺前——至于在營銷、渠道層面的短板，可以交由拼多多這樣的平臺助力拼接完整。

萬億市場待位，“MADE IN CHINA”和拼多多如何講述中國制造新故事？

01?萬億市場變天

1月3日，蘋果股價一度下地10%左右，下跌源于蘋果在中國等新興市場遇冷——蘋果二十年來首次下調了收入預期。

蘋果無奈相讓的市場，被快速崛起的中國本土手機品牌吃下了。

不僅僅3C行業，高頻的日用品市場同此涼熱。

在嬰幼兒奶粉領域：外資奶粉的市場占比從高峰時期的八成，滑落到五成，嬰幼兒紙尿褲則從70%下滑到五成左右；

尤有代表性的是寶潔，這家全球日化巨頭，其在華品牌從200多個砍到了65個；而且全年營收和利潤，更是滑落到了十年之前，CEO大衛·泰勒已經不談增長了，說得是“重新贏回在華市場”。

而直接和消費者面對面的零售商企業，更早體會到了中國消費者的無情；遠東百貨累積虧損近百億新臺幣；日本最大的零售商伊藤洋華堂旗下的華堂商場，近乎全面撤出北京，退守到成都地區；曾代表高端零售的百盛商場，賣身中國資本，全面退出中國。

受到波及的，還有過去為外資企業代工的中國制造企業。

比如松發陶瓷，這家上市公司屬于陶瓷行業的龍頭企業，是北京奧運會的官方供應商，其研發的航天員陶瓷徽章，隨著神州七號飛向太空——但酒香也怕巷子深，過去松發以為外資品牌代工為主，制造設計的苦活兒累活兒自己干，但卻把豐厚利潤拱手讓給下游的外資品牌商。

到了2015年，外貿需求下滑，松發開始調轉風向，把主戰場轉回國內。

與松發境遇相同的還有家衛士，全球很多大牌的機器人都由它供應。家衛士的母公司松騰實業，不甘于只做代工，已經積累了70多項國家專利——2017年，全球掃地機器人霸主iRobot曾發起“掃地式”專利殲滅戰，松騰實業是唯一全身而退者。

手握嫻熟的生產技術，以及豐厚的專利積累，松鶴及其旗下家衛士——真地愿意永遠隱身之后，做大牌的“代工替身”嗎？

與松發、松騰代工為主不同，百亞股份，一直以中國市場為主。當外資巨頭開始撤退時，董事長馮永林希望快速補位，把區域品牌，升級為全國品牌——百亞已經做好了準備，位于重慶的400畝百亞工業園區里，26條全球領先的無人生產線川流不息。

數萬億的超級市場似乎伸手可得，但后來者松發、松騰如何拿下這個市場？在成百上千個衛生巾、紙尿褲品牌中，“西南王”百亞如何脫穎而出，成為全國消費者的新寵？

靠傳統的廣告戰和線下渠道不可行，馮永林算過一筆帳，百亞的線下的渠道費用占總成本超過50%，線上市場，流量越來越稀缺，百亞曾大幅投入營銷費用，但轉換率不佳。

02?中國制造新故事

松發和松鶴從2B到2C、從外貿到內銷的轉型難題，百亞從區域強勢品牌向全國一線品牌的升級挑戰，共同答案是“拼多多”。

12月12日，拼多多啟動了“新品牌”計劃，松發、松騰、百亞是從700多家申請企業中，首批入選的20家新品牌代表。

入選之后，百亞在生產車間里，安裝了一個全時段直播的攝像頭——在數百萬拼多多的用戶的注視下，剛剛生產出來的衛生巾、紙尿褲立即進入打包環節，直供消費者。

馮永林說，借助拼多多開辟的增量市場，他計劃三年再造一個新百亞——不用打廣告戰，也不用繳納高額的入場費，不用支付越來越昂貴的流量費，營銷渠道費用幾乎降低為0，行業整體積壓了兩年的庫存難題，在百亞也迎刃而解。

怎么做到的？

第一，全鏈條溯源，全時段監控，獲選品牌上傳原料采購記錄、檢測報告、生產日志等信息，打造透明工廠，解決信任難題。

家衛士貼牌價超千元的掃地機器人，專供拼多多的價格僅為288元，材質、工藝、研發、設計相差無幾，唯一的區別僅在于品牌標簽——過去，消費者寧愿多花四倍價格買品牌貨，就是因為信息不透明導致的不信賴，而品牌提供了安全感和信賴度——與其信品牌廣告，不如“眼見為實”信自己，看直播。

消費者在拼多多APP搜索“拼工廠”，即可觀看入選新品牌的工廠直播

新品牌計劃上線兩周，已有500多萬人次通過平臺觀看了直播，信任隔閡漸漸消融。

第二，極致縮減、優化供應鏈。

當進奧運、上太空的松發瓷器，從外貿市場轉到拼多多之后，原價19.9英鎊的3件套產品，降到了19.9元人民幣，而且包郵！

凝聚21道工序和9位陶瓷工藝師心血的居圖平價“國瓷”，成了拼多多爆款

訂單一下到系統，生產部門負責人發飆了，“這不是賠本賺吆喝嗎？！”

其實，大幅降低的價格，來源于供應鏈的大幅壓縮和極致優化——傳統線下和電商渠道的漫長鏈條，被壓縮為“生產——物流——消費者”，而原本消耗于中間環節的資源和投入，節省下來釋放為增量價值，回歸供需兩端，終端價大幅降低，企業也能保有可持續的合理利潤。

此外，海量需求，還實現了規模效應，以松發陶瓷為例，現在一條窯可以只燒1個產品，產能利用率提升30%以上，良品率也大幅提升。

而家衛士已開辟“拼多多直供”生產線，24小時晝夜不歇，實現產銷一體化，原本的幕后英雄，出世成為網紅品牌。

第三，穿破圈層壁，高端品牌下沉，區域品牌全國化，外貿轉內銷。

透明工廠和品牌直供打造的信任感，助力品牌得以穿透區域、收入、階層等主客觀條件劃定的圈層壁。

有著現代官窯之稱的松發陶瓷，又開發了新品牌居圖，主打“平價高質”，服務下沉市場，而原有的松發，繼續沿襲“高端設計與品質”的路線，上下映襯，互相托舉。

遠在重慶的馮永林，則洞察到三四五線消費市場的崛起——一二線城市生育愿望降低，而二胎政策的放開，讓三四線城市甚至鄉鎮市場的母嬰需求迎來了大爆發，這一市場一直是傳統渠道和傳統品牌商的短板，通過拼多多，百亞科技順利承接這一紅利。

松騰則通過拼多多實現了從外貿到內銷的轉型，受制于人的窘境和風險得到了改善——國內市場的份額占比達到50%以上，才算到了一個相對安全線。

第四，及時洞察需求，指導上游生產，提供流量和大數據傾斜。

2018年首選的20家新品牌，以及2019年計劃的100家，主要傾向以代工、外銷為主的工廠和企業，這類企業的長板在于生產、設計等環節，但營銷和渠道是短板，抵御風險能力差。

對此，針對”新品牌計劃”總計的1000家工廠，拼多多將提供大數據、專家診斷、研發建議等扶持，并在合適的條件下，傾斜流量資源以支持工廠發展。

第五，落地按需定制的C2M模式落地。

僅僅價格便宜就夠了嗎？滿足越來越挑剔的中國消費者，唯有按需定制的C2M：需求前置、按需定制，柔性生產，而在供應端，C2M讓對廠家不再盲人摸象，有望徹底解決庫存和積壓的難題。

C2M的前提，是精準收集、甚至洞察、預測個性需求，然后把這些個性需求匯集，合并同類項。反饋到生產環節時，其實已經能實現一定程度的規模化，才能成就高性價比的個性定制。

比如，拼多多曾結合需求分析，向某雨傘制造企業提出了“五次折疊”雨傘的建議，該款產品在2天內便銷售了8萬把。

這就是中國制造的新故事：在供應端，原本高度割裂的生產、品牌、銷售環節無縫連接起來，實現了高度一體化。在需求端，則實現了低價、優質的雙贏。

03?拼多多的下半場

開始講述“中國制造新故事”的拼多多，其實開啟了它的下半場。

上半場，拼多多的創新，更多集中在需求端，它通過“迪士尼＋Costco”的低價拼團模式，聚攏了3.86億的活躍用戶，現在這些用戶中過半來自一二線城市。

拼多多的3億多用戶，很多都是移動時代的新增電商用戶——就和當初的淘寶一樣，第一步滿足的必然是買得到買得便宜的問題，在C端的用戶廣泛覆蓋一到七線城市后，拼多多開始把更多精力轉移到供應端。

不過，拼多多對供應端的升級，路線和京東和阿里都大有不同。京東的主要精力，還是引進現成的頭部品牌。阿里則是左手培育淘品牌，右手引進頭部品牌。拼多多似乎更愿意把主要精力，放在滋養、扶植新的品牌上。

對于剛剛3歲的拼多多來說，要去競爭全球大牌，初期很難具備絕對優勢，不如順應重品牌的虛榮消費向重品質的精明消費轉型的趨勢，扶持具有生產設計研發能力的代工企業，轉型為新品牌企業，反而可以異軍突起。

百亞有26條國際領先的流水線

而且，相比于已經廣布渠道的大品牌，新品牌成長于拼多多，其整個供應鏈都針對拼多多平臺和用戶的特點，做了精準的優化，未來其和拼多多的關系，就會愈發緊密——某種程度上，這算拼多多的獨特競爭力。

所以，拼多多聯合創始人達達說，要用釘釘子精神持續推進“新品牌計劃”。

此外，扶持起來的新品牌，從根源切入制造業，也能進一步杜絕山寨的基因——無論是過去的淘寶，還是今天的拼多多，都在不遺余力打假打山寨，假貨和山寨貨之余生態平臺，就是弊大于利的毒瘤，因此，黃崢才親自擔任雙打行動的負責人。

下沉市場蓬勃的消費需求存在，傳統品牌價格高，傳統渠道覆蓋不全，所以過去，在線下，各種山寨品牌大行其是，什么“康帥傅”等等。

現在，拼多多要用透明化生產、全鏈條溯源、質量有保障、性價比高的新品牌，去覆蓋這一市場的需求，最終良幣驅逐劣幣，把山寨品牌擠出市場。

隨著更多性價比高的新品牌上線，拼多多從五環外包圍一線城市的速度也將加快——理性消費漸成全員消費共識，蘋果等高端品牌遇冷以及百盛等中高端零售商的敗走，就是例證，在經濟增速放緩的背景下，這一大勢將尤為明顯。

這是拼多的下半場，也是中國造的新故事。

END