5年，10億，千人，對于一家創業公司來講，無論是從時間上、營收規模上，還是從公司的人數上，都到了一個關鍵期。容聯踩在了云計算的風口上，容聯云通訊平臺上線以來年復合增長率超過200%，5年時間做到近10億規模，從一個創業型公司向一家中型互聯網公司過度。同時，由于快速增長帶來的一些挑戰，特別是管理的挑戰也隨之而來。

大家或許都記得，成立于2010年的小米一路高速增長，在2014年就坐上中國智能手機的頭把交椅。但2015年開始增長放緩，進入低潮期。雷軍在內部動員會上提出“補課”，通過一系列調整，2017年重回高速發展通道。

另外一例子就是華為。在成立十年的時候引入IBM的管理體系，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。不僅如此，在此后的二十年間華為不斷引進先進的管理體系，這些都成為華為保持高速增長的基礎保障。

今天的容聯，就是處于這樣一個關鍵時刻。如果調整的好，就能再上一個臺階。

從執行者到設計者，以前EMBA學到的東西都用上了

在跨國企業工作的最后幾年，陳蔚已經明顯地感覺到來自客戶的變化：“客戶對呼叫中心的需求非常彈性，整個市場向云方面慢慢轉。”比如一個電商搞活動的時候，隨著銷量的激增就需要臨時增加客服席位，但活動過去之后又要回到平常狀態。各類型的企業都存在這種波峰、波谷的需求變化。

“以前客服就是以電話為主，現在隨著技術的升級客服也越來越多樣化了，這就要求后臺配合系統更加精細化、多元化，客戶選型的時候就會感覺很難做出正確和精準的選擇。” 陳蔚在與大量客戶接觸中發現他們對于采購整套的客服系統越來越難，一旦做出了決策后期就很難調整，決策風險很大。而聯絡中心的云服務方式給了他們一個靈活的方式，可以在云上購買不同的服務，根據業務的實際情況再進行調整，形式非常靈活，效率也更高。

在客戶的需求變得越來越靈活時，跨國設備廠商在提供服務的時候則顯得不那么靈活。“傳統廠商語音通訊的時代能打遍天下無敵手，因為他們賣的都是標準化的產品。而到了服務階段，就需要適應本地客戶的各種復雜的需求，這樣的國際巨頭需要有很好的本地合作伙伴來落地。”

這有點像賣水。比如依云把瓶裝水賣到中國市場很簡單，但如果要讓它在中國的社區里建水站，它就做不到了，因為建水站本身是非常本地化的服務。

其實在本地化的問題上，所有跨國巨頭都會遇到這樣的難題。我們知道的多數跨國巨頭在中國的銷售收入只有百分之幾的個位數比例，有的甚至不到1%，所以在產品上、策略上都很難單獨為中國市場做出很靈活的變化。最近亞馬遜退出中國風波，就是一個很好的例證。

在那個時候，作為一家全球主要的通訊設備廠家大中國區總裁的陳蔚在尋找本地合作伙伴的過程中，發現了容聯這家生于云上的通訊服務商。在與容聯的多次接觸中，陳蔚發現容聯的基于云的服務很超前，所以發展非常快，顯然是站在風口上的企業，并且已經成為云通訊領域的領跑者。

“我當時想的就是，我在跨國公司多年的經驗能不能跟民企的快速發展相融合？”于是，他的角色切換到了容聯COO。

大約十年前，已經坐上跨國公司高管位置的陳蔚去讀了EMBA，希望對自己的工作有所提升。但是后來他發現，跨國公司所有的制度都是，是總部制定，一個區域市場基本上就是執行，沒有多大改變的空間。在EMBA里學到的經驗，他幾乎都派不上用場。

但是到了容聯之后，容聯正處于一個上臺階的關鍵時期，頂層建筑需要重新設計，從執行者到設計者角色的轉變，這使得他的EMBA從書柜里走到了實踐中。“自己建立一套制度跟你執行一個制度，完全是兩回事，需要平衡方方面面的因素，通盤考慮。”在做容聯的調整規劃中，陳蔚進行了大量的內外部溝通，將他在跨國公司的經驗有選擇地帶入到容聯，并根據行業大趨勢，和創始人及高管團隊共同制定新的組織架構。

“今年我們主要任務不是激進地擴展，而是把事業部調整好，做精細化的管理，向管理要效率。”他認為，在這個平臺期最重要的就是從粗放到精細化的過度。

容聯在2018年連續引入幾個外部高管，顯然，容聯創始人孫昌勛很清楚公司在這個階段的目標就是上臺階，如同當年小米補課、華為引入IBM一樣。

稍息，立正……向客戶看齊！

新的頂層設計就是這一次的公司組織架構大變革——大事業部制，將以前的產品業務線+子公司的模式，整合為五大事業部：公有云CC事業部、行業云CC事業部、智能UC事業部、智慧通訊事業部、運營商合作事業部。

“我們必須進一步降本增效，強化考核和管理，并優化結構，讓部門、人員職責能更合理復用。” 陳蔚這樣解釋變革的目的，而變革的邏輯則是：稍息，立正……向客戶看齊！

在公司內部重新整隊，面向不同需求的客戶群體，從前端的產品、研發、售前，到后端的銷售、交付，整條業務線進行整合，整個鏈條都是隨著客戶的需求去靈活地變化，更貼身地服務于不同的客戶群。

公有云CC事業部主要面對中小型客戶，這塊業務基本上是網上銷售、網上產生商機，然后線下銷售再去跟蹤，最后產生訂單。這種模式非常的互聯網化，相對標準，是可以通過流程化來提升效率，快速在市場上放量、做大。目前，容聯七陌云客服已經是云客服市場的第一品牌。

行業云CC事業部是面向具有行業特征的中大型客戶，將PaaS與SaaS層高效地結合起來，給客戶提供一定的定制方案，幫助他們實現效率的提升。在通信PaaS領域，容聯已經是市場領跑企業，同時在CC領域，容聯也已成長為新一代云聯絡中心的標桿企業。這樣的整合可以使得他們更快速響應不同客戶需求，一直跑在市場的最前沿。

智能UC事業部則是針對大企業內部溝通的需求進行整合。在迎接5G的同時，容聯又敏銳地洞察到視頻會議服務將爆發的巨大市場潛力，這也將是智能UC事業部未來最大的增量空間。

智慧通訊事業部則是一個專注創新領域的事業部。容聯在服務大型政企客戶的時候，發現了一個新的需求，客戶在很垂直的細分領域有云通訊服務的需求，比如變電站的安檢機器人，再比如政府的視頻會議要求到達鄉鎮一級，這些都是很細分的領域，卻蘊含著巨大的市場空間。“你可以想想，僅視頻會議下鄉這一件事，就有多大的空間？” 在陳蔚看來，容聯作為云通訊最大的服務商，當然不能錯過這樣的機遇，但同時也不急于貪多，“每個領域都非常大，我們會聚焦3-5個細分領域做深做透。”

運營商合作事業部是與運營商聯合運營，將容聯的PaaS、SaaS與運營商的公有云一起銷售給最終客戶，這塊業務與運營商高度捆綁，也是容聯比較成熟的一塊業務。

懂懂簡單拆解了這五大事業部的調整，變化的核心是客戶需求。而這樣變化之后可以從兩個方面獲得增量：一是流程規范化，從精細化管理里提升效率，這是一類增量。二是新的市場需求，比如面向5G的視頻會議系統，面向細分領域的垂直應用，這些新出現的機遇也需要適合的體制去支撐。抓住這樣的機遇，就是抓住未來。

容聯作為新一代UC和CC的代表品牌，在這兩方面都非常強，但容聯并沒有把名字定為容聯云客服或容聯即時通訊云，這里就是創始人孫昌勛的野心所在：“容聯為什么叫容聯云通訊，而不是容聯云客服或容聯即時通訊云，因為我們自身定位要大一點，格局大一點。”在他看來，他創辦容聯的使命是提升人類組織的溝通體驗和運營效能。從這點出發，未來隨著客戶需求的變化，容聯云通訊還有更多可以作為的空間。

在IT時代，中國的TO B企業沒有出現一家很大的公司，這是因為傳統的TO B模式非常重，每一個客戶都是個性化，需要定制，需要點對點服務。但是在云時代，很多服務可以通過云的方式去提供，TO B企業規模化的瓶頸也慢慢被打破。容聯從0起步，5年就接近10億的銷售規模，這在傳統的IT時代幾乎是見不到的，站在風口上的容聯借著云服務的勢能，成為了云通訊領域的一個小巨頭。

【結束語】

創業之初，容聯創始人孫昌勛的理念是：“圍繞互聯網做通訊服務，讓通訊成為互聯網的基礎服務，從而實現企業通訊的便捷、高效。”

站在風口上經過5年快跑，今天的容聯已經完成了從0到1的過程。接下來從1到N的過程，就需要通過精細化、規范化提升效率，同時不斷挖掘新的機會把企業做大。

在容聯組織架構調整的內部信中，懂懂看到這樣幾個階段性目標：保持60%以上的收入增長，順利IPO，驅動中國企業通訊產業上云。

從小米、華為的例子我們可以看出，今天容聯的調整對于下一階段發展的重要性。一個企業的發展會經歷很多階段，也會遇到多個平臺期。平臺期就意味著上臺階。通過整隊，順利上了臺階，就進入到下一階段，迎來更廣闊的市場。整隊不利，沒有面向市場、客戶做出最好的響應，則有可能在平臺上停滯不前，甚至被行業淘汰。

今天容聯的組織架構變化，就是為了更靈動的響應客戶，響應市場的變化。一切以客戶為導向的企業，又站在一個風口上，未來更值得期待。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者