從公司誕生、成長到IPO需要多久？映客用了3年零1個月，拼多多則用了2年零10個月，趣頭條是目前最高紀錄的保持者，2年零3個月。接下來，瑞幸可能要刷新互聯網公司最快的IPO紀錄：1年半。

美東時間4月22日，瑞幸咖啡向美國納斯達克提交了IPO申請，股票代碼LK。計劃融資至多1億美元，瑞士信貸、摩根士丹利、中金公司、海通國際為其承銷商。

就在公布這一消息之前5天，瑞幸咖啡剛剛宣布完成1.5億美元的B＋輪融資，估值29億美元。而距離2017年10月瑞幸咖啡在北京開出的第一家門店僅過去了18個月。

瑞幸自切入這一市場就高舉高打，業界一直爭議頗多。比如攜10億入場，請明星代言，大規模投放廣告，長期對咖啡打折、買贈來補貼用戶等，燒錢和虧損的質疑從未停止過。然而隨著招股書的亮相，瑞幸閃電戰的真正意義也浮出水面。

文：熊出墨請注意

招股書里的“兩升一降”

收入大幅增加的同時，用戶數也在實現快速的增長，與此同時，瑞幸的虧損也在進一步收窄。而這一切與瑞幸一直以來信奉的“閃電打法”密不可分，隨著咖啡新零售玩法的深入，瑞幸已經形成了自己的一套方法論。?

從公布的招股書來看，盡管瑞幸咖啡依舊虧損，但收入也實現了大幅增加，2018年Q1營收1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，增長35.8倍，虧損則在進一步收窄。

與此同時，用戶數也在同步實現快速增長。截止到3月31日，瑞幸咖啡用戶數達到了1687萬，月活用戶達440萬，盡管受春節的影響仍實現了環比增長2.3%。同時，新消費用戶獲得了快速的增長。

這與瑞幸的閃電打法密不可分。截止到3月31日，瑞幸咖啡門店數量已達2370家，覆蓋國內40個城市期間累計交易客戶超過1680萬。2018年，瑞幸咖啡賣出9000萬杯咖啡。去年全年客戶復購率超過54%。

這也意味著，從2017年10月瑞幸咖啡開出第一家門店至今的18個月內，平均每天開出5家門店。

而其對標的咖啡巨頭星巴克在進入中國20年來，才開出3521家門店。

招股書里，瑞幸咖啡還提到了開店目標，到2019年末門店數量要超過星巴克，成為中國第一大咖啡連鎖品牌。

資本的加持在其中也起了大作用。IPO之前，瑞幸咖啡已經分別在2018年7月、12月和2019年4月獲得三輪共計5.5億美元融資。投資方主要包括BlackRock、愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司(GIC)、中金公司、君聯資本等。其中，最值得玩味的是4月18日瑞幸宣布的B＋輪融資中的領投方BlackRock正是星巴克的第二大股東。有分析認為，BlackRock的加入，正是反映了資本市場對于瑞幸模式的認可。

相比星巴克更傾向于做“第三空間”，即傳統咖啡店的話，那么瑞幸則是新零售領域的代表玩家，其“無限場景” (Any Moment)理論的打法核心在于通過線上＋線下的協同，提高門店的坪效。

在中國開咖啡店不掙錢這件事并不是個新鮮話題，但瑞幸卻找到了屬于自己的一套開店方法論。瑞幸開的門店主要包括休閑式門店、自取式門店和配送式廚房三種。其中，只有休閑式門店可以堂食，后兩種業態都是小而美，面積小，開店成本低，自取式門店支持外賣＋自取，而配送式廚房僅支持外賣。

“我們不只是外賣，也不只是堂食，而是滿足移動互聯網時代用戶的融合需求。”瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞曾經強調，瑞幸是以線上線下結合的新零售方式覆蓋“無限場景”，實現產品、價格、便利性的均衡融合，為中國消費者提供一個高性價比、購買方便的咖啡選擇。

在瑞幸的招股書中提到，91.3%的瑞幸門店為自取門店。我們可以稍微看一下這些店面的選址，比如繁華商業區、寫字樓、CBD、大學校園、健身房、加油站、移動運營商門店、高鐵站甚至已經規劃中的北京新機場。

顯然，開店的核心就在于消費者在哪里，瑞幸就去哪里。這樣既滿足了用戶隨時隨地下單的需求，又通過線上＋線下的無限場景延伸，將咖啡帶到更多的人群中去。

其實在熊出墨看來，無限場景的打法有點類似互聯網領域常說的“挖掘下沉紅利“，這也是星巴克無法觸達的市場，還有很多可挖掘的空間。

事實上，“野蠻人”瑞幸的打法也讓星巴克坐不住了。2018 年星巴克第三季度財報顯示，中國區銷售同比下降2%，也是9年來第一次下降，并一舉成為全球表現最差市場。而從去年9月份開始，星巴克也開始與阿里巴巴合作開始在北京、上海等主要門店進行外賣配送服務試點，開拓線上的部分。

補貼用戶背后真正的目的

中國咖啡市場有一個核心的問題是，高頻核心用戶偏少。據數據統計，目前中國用戶年人均咖啡消費量為5杯，而美國的年人均咖啡消費量則達到了400杯，日本也到了200杯。這一背景下，教育用戶的任務就變得極為艱巨。

瑞幸采用的首要方式是補貼用戶。瑞幸咖啡CMO楊飛曾公開強調，補貼是瑞幸的長期策略。從瑞幸咖啡上線的第一天開始，各種買贈活動從未停止過，比如首杯免費、買五送五、買二贈一等充值優惠，用戶下單以后還可以通過社交渠道分享20張優惠券給好友實現裂變，優惠券的金額從3折到5.8折不等。前不久，瑞幸又推出了每周買7件瓜分500萬現金等活動，從多個維度來提升用戶粘性。

錢治亞對于外界表示，瑞幸燒錢10億不代表虧損10億，瑞幸燒出去的每一分錢都能換來用戶。事實也的確如此，招股書顯示，截止到2019年3月底，一季度的交易客戶數達到了累計1687.23萬人，其中月活用戶達440萬。

第二種方式是增加品類。除了咖啡品類，瑞幸從去年8月份開始就增加了輕食，推出包括三明治、司康、麥芬蛋糕、卷餅等點心食品；之后又擴充了果汁品類，今年初又上線了BOSS午餐、沙拉、堅果、餅干、巧克力等食品，前不久還推出了茶飲，不斷提供更加豐富的產品來滿足用戶的多元化需求的同時，也實現了客單價的提升。

雙管齊下后，效果也是非常明顯的。招股書中，2018年瑞幸客戶復購率達到54%，且獲客成本在進一步降低。截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，而去年同期為103.5元。促銷費用為6.9元，去年同期為15.8元。

瑞幸方面表示，獲客成本降低主要是由于品牌知名度提升。2018年，有91.3%的新客戶通過瑞幸移動APP下單。

這也意味著，瑞幸補貼用戶真正的威力正在顯現：通過補貼用戶來培養用戶消費瑞幸的習慣，通過增加SKU來不斷滿足用戶的需求，粘住用戶；通過口碑和品牌的不斷延伸，瑞幸正在實現從咖啡向餐飲平臺的發展，這個過程中必定能夠釋放出更大的價值。

而咖啡市場的增長仍然處于高速發展期，對于瑞幸而言是極大的利好。據中國咨詢投資網發布的《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》顯示，我國咖啡消費量每年增長幅度在15%至20%。

總結

亞馬遜創始人貝索斯曾用“飛輪效應”來形容公司的發展：一家公司核心業務模塊之間的互相推動就像咬合的齒輪，從靜止到轉動要花費很大力氣，一旦高速轉動后，使其停下來就需要克服很大的阻力。Prime會員服務、倉儲物流體系、AWS等一系列看起來毫不相關的業務，都是構成亞馬遜商業帝國的“齒輪”。

按照管理專家吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》一書中對于飛輪效應的說法，無論最終的結果有多么偉大，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產生了指標，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉，最終終于產生突破，自己開始轉起來。

顯然，瑞幸已經找到了它的“齒輪”。

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