每日優鮮員工在送貨途中

2015年-2025年這十年將會是新的物種會百花齊放的十年，所有的零售業態都值得重構一遍。

新零售的大幕揭開后，轟轟烈烈地“大躍進”了三年。盒馬鮮生可以說是新零售1.0時期最具代表性的新物種之一，其他新零售1.0時代的象征還包括以每日優鮮為代表前置倉、以拼多多為代表的社交電商等。

不過反觀1.0時代，各種不同的新物種涌現，中間不斷有新物種夭折，同時也有新物種的進化。如今新零售從1.0的舍命狂奔，開始進入相對理性的2.0階段。我們也可以看到，在1.0時代，最有價值的產物之一還屬前置倉模式，這不僅打開了生鮮電商的活路，更是新零售2.0的基石。

消費端的價值+供給側的效率，前置倉成為生鮮電商“標配”

每日優鮮員工在倉內作業

美團雖然關閉了小象生鮮的3 家常州店，但同時加速了美團買菜的速度，從今年1月份在上海設立第一家服務站開始，已經連開十幾個服務點。盒馬如今正開始“做小”，推出盒馬菜市、盒馬小站、盒馬mini、盒馬F2等四個新業態；餓了么通過與全國各地的菜市場打通合作，以“平臺模式”進入500城；蘇寧小店加入蘇寧菜場模塊……從去年到今年，生鮮成為電商最活躍的一個領域，也成為創新最多的一個領域。有目共睹的一點是，由每日優鮮率先跑通的前置倉模式成為了巨頭和新晉玩家乃至整個生鮮零售行業的標配。

每日優鮮是2014年底創業的生鮮企業，不僅是前置倉的最早踐行者，也因此成為生鮮電商的領跑者。

當時，在每日優鮮創始人兼CEO徐正看來，互聯網消費人群在變，80后、90后逐漸成為主力，新人群不僅帶來了新的貨、新的品牌，他們的消費新特點還帶來新的模式、新的場景需求。“2015年-2025年這十年將會是新的物種會百花齊放的十年，所有的零售業態都值得重構一遍。”這是徐正創業時的想法。

事實上，生于2015年的盒馬鮮生和生于2014年的每日優鮮，早在“新零售”概念被提出之前，就已經以“新物種”的身份存在于市場當中。

在每日優鮮創立之前，生鮮電商磕磕絆絆走過了近十年的時間，但一直沒有成功的模式，也沒有做大的企業。但所有人最明白，生鮮是一個高頻、剛需的市場，所有的互聯網創業都不會放過這個需求。對于生鮮零售的重構，徐正考慮的是兩端靠近：向上，更靠近源產地，直接與農戶對接；向下更靠近消費，將倉庫搬到消費者身邊去，這就是前置倉。

坦率講，新零售概念熱起來之后，確實呈現了百花齊放的景象，但遺憾的是很多所謂的創新都是曇花一現。在徐正看來，如何評價一個新物種是不是有價值，有兩點依據：一是對消費者而言，是否產生價值，是否帶來更好的體驗。二是從供給側來看，是不是效率更高。“消費端的價值和供給側的效率，是判斷一個商業物種生命力的兩個基礎。”

前置倉不僅提供了更好的用戶價值，用戶買生鮮可以更好更快，且明顯提升了供給側的交率。“一個創新既有價值又有效率，這是特別值得All in去打透的事情。”徐正表示。

趟路，填坑，十年謀“勢”，三年布“局”

在2018年初，業界還在對前置倉這種模式存在爭議。但隨著2018年下半年開始，生鮮電商發展進入快速道，前置倉已經成為新零售企業的標配，無論是盒馬鮮生、每日優鮮這樣的新物種，還是沃爾瑪、永輝超市這樣的傳統企業，亦或是蘇寧小店、京東便利店、美團買菜這樣的新舊結合體，樸樸超市、叮咚買菜這樣的新進玩家，都搭建了前置倉。好在，All in幾年的每日優鮮，已經把前置倉模式跑通。

據每日優鮮的公開數據，它已在全國擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個城市。每日優鮮CFO王珺此前透過的信息來看，每日優鮮通過三四年的不斷試錯，在全國范圍內跑通了前置倉的模式，并且這種模式帶來的結構成本優勢已經開始顯現：在每日優鮮擁有近300個前置倉的北京市場，它已持續10個月實現正現金流，并達到了近10萬元/平米的年坪效，這個數據5倍于傳統商超。

有人可能會問，為什么每日優鮮要在前置倉這件事上如此用力？要All in，用三四年的時間，去把這個模式跑通、打透？這要從徐正的戰略思維去復盤。

一個好的創業者，不是盲目追風口。新零售確實是一個風口，但這也是一個全新的商業世界，唯一不變的就是要不斷變化，才能在這個風口安全著陸。在這樣一個快速變化的風口，創業企業應該如何切入呢？徐正認為要從“勢”、“局”、“點”三個層面考慮整體戰略。

勢，就是要看這個行業在未來十年的發展趨勢。“零售是一門慢生意，更考驗操盤手長遠的洞察和眼光。做一件事情一定要看十年，這個行業配套的基礎設施10年后是什么樣的？”徐正認為對零售而言，消費者的代際變遷、圈層升級以及新技術的革新，都可能催生新業態，他判斷十年后前置倉將是關鍵的基礎設施，如同蓋大樓的地基。

局，就是用三年時間打磨一個業態，提升用戶價值和商業效率。他給出了3條判斷業態是否被打磨成熟的標準：把復雜的事情簡單化，把簡單的事情重復化，把重復的事情系統化——這一點，恰好就是每日優鮮前置倉進化的過程。如果說未來的新零售是一個可以無限加高的大樓，那么前置倉就是地基。用三年時間打一個堅實的地基，將來樓就越蓋越高。反之，如果直接從地面起樓，不打地基，這樓很快就會倒下。

點，做一年，企業CEO每年都必須聚焦于企業的“生穴”與“死穴”，做好關鍵決策。“像拳擊一樣，進攻的三個點是什么，要保護的三個點是什么？找準了這兩件事，其它起碼CEO不應該管。”

每日優鮮員工在倉內作業

每日優鮮可以說是前置倉的開創者之一。開創者就意味著要去試錯，趟出一條路來。比如，前置倉運營效率取決于備貨：如果準備多了賣不掉，就是浪費；如果備少了，又白白錯失了銷售機會。

每日優鮮有1500多個微倉，每個微倉經營近2000款商品，這樣的數據靠人腦和經驗來判斷已經無法支撐，只能依靠AI算法。但所有人都知道，AI是要靠數據不斷“喂”出來的，一開始必然要經過數據少、算法不準確的“人工智障”階段。把AI訓練出來了，就可以大規模復制，微倉的配貨越來越科學，效率也就越高。但“人工智障”是一個必須經歷的陣痛。“不要覺得智能化上來就是春天。能不能走過人工智障那個坑很重要。”徐正表示，每日優鮮經歷過人工智障帶來的效率暫時的下跌，知道那個過程的不容易，“很多公司可能走不過去。”但忍過去的公司，真實現了人工智能，就會越跑越快，效率越來越高。

在懂懂筆記看來，早在“新零售”概念被提出之前，每日優鮮便已經是新零售1.0的大潮中頗具代表性的新物種。同時，每日優鮮還是新物種里相對低調、穩重的企業。我們看到很多所謂的新零售企業一夜冒出來，又很快消失，但每日優鮮用了幾年時間All in，把地基打好，正是徐正所說的“十年謀‘勢’，三年布‘局’”。

深耕，提速：打透消費者的口袋深度

今年以來，所有新老物種都開始加碼前置倉模式，而從2015年就開始布局前置倉的每日優鮮則憑這一模式的優勢，在月活和粘性等指標上，都遠超其它生鮮電商。從TrustData的數據來看，每日優鮮月活達680.8萬，相比二、三梯隊優勢明顯。

除了月活，懂懂認為更有價值的一個數據是用戶粘性。在別人剛剛開始建前置倉的時候，每日優鮮已經在過去一年間開始拓展全品類，加碼食材、預包裝食品、日百等。這一舉措不僅進一步提高了它的客單價，也滿足了用戶更豐富的消費需求，增加了用戶粘性。根據TrustData的數據，每日優鮮的用戶粘性在2019年Q1同比增長了24%，它還以49.2%的份額吸引了生鮮電商市場近一半的新增用戶。

每日優鮮把地基打好，后面建樓就會越來越快，從生鮮到全品類擴張也變得順其自然。而沒有打好地基的企業，需要一邊建樓一邊重修地基。所以，雖然所有巨頭都扎堆生鮮領域，但每日優鮮還是可以以49.2%的份額吸引了生鮮電商市場近一半的新增用戶。

要說建倉并不難，難點在于養倉，把一個倉的運營效率真正提升起來。據王珺透露，每日優鮮已經打磨出數據化、智能化的前置倉運營管理系統，可實現用大數據賦能選址、選品、供需補貨、配送路徑優化、動態營銷等環節，以推動前置倉模式在全國多城市規模化、系統化復制。

這恰恰就是徐正所說的“把復雜的事情簡單化，把簡單的事情重復化，把重復的事情系統化”，當這些都跑通了，就可以快速復制，開始深耕。

從目前每日優鮮對外透露出來的信息，深耕主要是兩方面，一是做大，二是做全。每日優鮮會將前置倉從倉均面積150平米左右的1.0版本升級至面積300-400平米的2.0版本，倉內SKU也將從1500個增加至3000個。

前置倉是生鮮的切入口，但從徐正所講的謀十年“勢”來看，每日優鮮并不會局限于單一上線上菜市場，而是要往基于生鮮的全品類及密切相關的產品去擴張，從最初的水果、蔬菜，到更多的食材、食品，以及日用百貨。

做大做全，對于消費者端可以有更好的體驗，而于供給側端則可以提高客單價，進一步拉低成本、提升效率。也就是說，在打透消費者的口袋深度的同時，為消費者提供更多的便利和實惠，每日優鮮這一新物種的優勢將會進一步被放大。

【結束語】

當前，很多創業公司追風口，追的是概念，而忽略了價值。前置倉在消費者端和供給側端都產生了價值，所以經過新零售1.0的大浪淘沙可以沉淀下來，成為新零售1.0時代最有價值的產物，2.0時代的基石，也成了新型零售公司最關鍵的底層競爭力。

當然，前置倉還是一個進化中的物種，即使每日優鮮已經打透、跑通，在做大、做全的過程中，還會遇到新的挑戰，需要不斷進化。進化的過程中，只要看其對于消費者端和供給側端的價值是不是在提升，就不會跑偏。

“常識背后與眾不同的見識，才是你戰場上制勝的關鍵。”徐正很清楚，未來物種的不斷進化將是一種常態，每日優鮮還沒有長大，沒有長成型，還是在不斷進化當中。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者