在成立四年之后，年輕的云集成功登上了納斯達克的舞臺。此時的云集擁有740萬付費會員、年營收130.15億元的光環，但一些疑云也一直籠罩在它的頭頂。

在剛剛過去的這個五一小長假，云集完成了一次鯉魚躍龍門。

5月3日，舉著“中國會員電商”大旗的云集正式登陸納斯達克，而云集CEO肖尚略則是在杭州敲響了IPO鐘聲。開盤當天，云集股價上漲28.66%，報收于14.15美元（高于11美元的發行價），市值達到30.87億美元。

在這個獨角獸紛紛一路小跑沖擊IPO的時代，成立4年的云集并不是最快的。在規模上，作為“吃下”微信社交流量紅利的社交電商平臺之一，云集相較于已經上市的前輩拼多多，雖然GMV和用戶體量上大為遜色，但個別數據上也有著自己的優勢。

根據云集的招股書顯示，云集2018全年的GMV達到227億元，其中會員貢獻了66.4%，人均消費額為2037元。作為對比，拼多多的活躍買家人均消費額為1126.9元。但這種人均消費的“活躍”折射出的“交入門費”、“拉人頭”等模式，因而多次遭到外界質疑。

在2017浙江“紅盾網劍”專項執法行動十大典型案例中，顯示濱江區市場監管局對其網絡傳銷行為作出過行政處罰，合計罰沒9584106元。案例介紹中描述：當事人利用“云集微店”網絡購物平臺，以 “交入門費”、“拉人頭”和“團隊計酬”的行為開展網絡傳銷行為，違反了《禁止傳銷條例》，濱江區市場監管局依據《禁止傳銷條例》第二十四條的規定，依法予以查處。

隨后，云集微信公眾號、服務號也被微信官方永久封停。在接受處罰和進行整頓之后，云集提出了從社交電商向會員制電商的轉型：新的定位是會員制電商，愿景則是做“中國版的Costco”。

講真，做中國版的Costco這種目標公眾早已不是第一次聽到。但是云集曾經采取的會員制“三級分銷”模式，以及兩年前開始改版后的“一級分銷”模式，從精髓上似乎與Costco并非是一套打法。歷來號稱學習Costco的企業有很多，但直到現在為止，鮮見能把Costco經營法則學到的“門徒”。

云集“新”會員制的核心

從IPO披露的財報信息來看，過去三年雖然營收大幅攀升，但是累計虧損也達到了2億元。

當然，這種持續虧損對于如今的社交電商而言并非硬傷，而且云集似乎并不差錢。根據公開數據顯示，云集分別在2016年12月以及2018年4月完成過兩輪融資，累計融資金額接近10億人民幣。

從最初采用S2B2C的形式為微商賣家提供貨源，并通過微商的渠道獲得爆發式的用戶增長，云集迅速完成了流量的聚集。根據云集的招股書顯示，2016年、2017年與2018年云集平臺的賣家數量分別為250萬、1690萬與2320萬。付費會員數量分別為90萬、290萬以及740萬。當然，這一快速裂變的模式也使其遭到了“傳銷模式裂變”的質疑。

會員制電商，是云集現在對外推出的形象，官方說法為“全球領先的會員電商平臺”。

以云集現在740萬的付費會員數量來看，業界雖然不見得完全認同其已經成為“全球領先的會員電商平臺”，但“會員”確實幫助其獲得了今天的成功。

如果按照云集的說法，它更像是一個社交電商版的京東。云集有自己的自營業務，而且有自建倉儲設施。其招股書顯示，目前云集擁有17個中央倉庫、17個區域倉庫、5個前沿配送中心和2個超市倉庫，這些倉儲設施分布在國內23個城市。

這其中的優勢，是供應鏈、倉儲物流的高度掌控，以及直營產品相對較高的毛利率。而劣勢，則是“一級分銷”模式的模棱兩可，以及“拉人頭”背后的店主、主管、經理層層晉級的本質，與Costco以SKU精選、極致低價、無條件退貨這幾大利器，緊密圍繞服務于會員制模式的商業精髓，應該并不相同。

作為云集的目標對象，Costco是全球范圍內最大的會員制零售企業，感動會員人心的不是“拉人入會的獎勵”，而是每個會員個體對其商品和服務的高度認可。2018年，Costco全球會員達9430萬，2018財年Costco的會員費收入為31.4億美元，而收歸企業總利潤為31.3億美元。這意味著，會員費收入雖然在Costco全年1384億美元營收中只占了2.2%，卻創造了100%的營業利潤。

對于云集和Costco的在會員制模式上的區別，有資深電商行業專家對懂懂筆記表示：“Costco主要是靠對商品的精選和其自身倉儲式的購物場景，對采購和經營成本上的有效控制，同時優化會員的購物體驗。而云集則是依靠用戶在平臺上的關系鏈裂變，來達到拉新的效果。雖然目前云集已經放棄了此前拉新人按人頭數給獎勵的機制，但是這種分銷形式還是有一定風險的。”

從商業本質角度去分析一下會員權益的數據，可以看到這樣的結果：根據云集的招股書顯示，2018年，云集64.7％的會員有著分銷行為；在會員權益方面，和京東PLUS會員、亞馬遜prime會員能夠享受多重購物優惠政策不同，云集的會員除了“會員價”之外，最顯著的“優勢”就是可以“分享賺錢”。

雖然其告別了此前 “交入門費”、“拉人頭”的會員模式，但目前云集的會員升級架構同樣有一種隱憂：層級設置為經理、主管、店主，普通用戶需由老店主邀請，繳納398元服務費年費才能成為新店主，擁有了銷售商品（獲得相應傭金提成）及發展新會員的資格。此后新店主再邀請100位用戶（繳費成為店主）就可晉級主管，當邀請的用戶數達到1000人，主管可以去申請競聘經理。這種模式無疑為云集的經營埋下了一定風險，從云集招股書中的風險披露信息中，也可以看到目前相關監管部門沒有明確認可云集的經營模式。

招股書相關內容顯示：杭州有關監管部門口頭確認目前的經營活動是合法的。同時披露信息中也強調：新的法律、法規或政策可能在未來頒布，但并不能保證我們目前商業模式將完全符合新的法律、法規或政策。如果我們的商業模式在未來被發現違反，我們將不得不做出調整我們的商業模式或停止我們的某些商業活動，有關政府當局可以沒收任何非法收益并處以罰款，這將對我們的業務產生重大不利的影響。

會員制最終要回歸服務的價值

從目前相關信息來看，云集雖然的模式雖然存在一定風險，但在沒有明確觸犯相關的條例，也沒有受到新的調查和處罰的情況下，作為新零售的重要平臺之一，云集目前所大力宣傳的會員制電商，是否能夠有更加靈活的發展空間和前景？

實際上，Costco的成功本身就很難復制，而且Costco在美國市場的成功，并不意味著其在中國市場能夠取得同樣的成績。成為“中國版的Costco”，或許更可以被理解為是一種上市宣傳所需要的語境。

在社交電商領域，如何抓住Costco成功的精髓，或者說抓住其中的商業規律，應該是最值得思考的事情。Costco之所以被很多企業視作學習的對象，主要是因為其在保證高品控和低毛利以及高周轉的同時，還能夠以最佳性價比商品服務于會員制，讓用戶保持了相當高的粘性。所以，這也是Costco近兩年的財報中，會員費收入幾乎100%成為經營總利潤的重要原因。

而作為會員制電商的后來者，雖然云集也為會員提供了部分低價優質商品，但其目前SKU的總數依然難以做到滿足會員全部的購物需求。更重要的是，相較于會員在購買商品時的低價優惠，云集的會員似乎更重視“拉新”、“分銷”之后獎勵。

目前相較于繳納398會員年費所帶來的商品折扣，以及老店主拉新后獲得的40云幣和150元現金獎勵以外，會員分銷“賣貨”后的提成比例在1%-40%。顯然，“提成”收入的吸引力要比會員折扣、優惠券等高出很多。前期云集通過晉升機制、激勵制度來降低用戶獲取成本、提高會員活躍度及忠誠度，并且擁有了大量的注冊用戶。但是，用戶進入平臺之后，如何留存并持續變現，如何讓他們變為真正的買家，是云集未來需要考慮的問題。

對此，相關電商行業專家對懂懂筆記表示：“云集不可能永遠都在聚焦如何通過拉新來提高用戶數量，當用戶體量達到一定規模后，經營重點就要轉向傳統電商平臺所關注的供應鏈、倉儲、物流以及周轉效率等相對傳統的問題上。而這些都是需要時間去積累的，這也正是目前云集這種快速崛起的電商平臺所欠缺的。”

【結束語】

社交電商也好會員電商也罷，無論是什么模式的電商平臺，最終都要回歸到商品及用戶體驗上。

雖然存在一定風險，但不可否認的是靠著用戶拉新的創新，云集快速完成了原始用戶積累，也借此成功登陸資本市場。但對于未來的云集而言，IPO僅僅是一個開始，在不斷發展中規避分銷模式帶來的風險，避免在穿新鞋走老路的過程中“翻車”，才是要思考的核心問題。一家新零售時代社交電商的核心競爭力，應該不是成為中國版的某某某，而是成為自己。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者