摘要： 為什么商家不把外賣多出來的成本單獨列出來，或者全都放到配送費中一起計算？

這幾天有一條微博炒的很火熱。有人發現，像是肯德基、麥當勞這類快餐，他們同一種菜品的外賣定價，比直接到店吃的定價一般要高 1~2 塊錢左右，問題是，這還是不算額外支出的配送費的。

原微博下面不乏為商家和平臺辯護的聲音，比如：

“明碼標價，覺得貴別點。餓了嗎，美團外賣，和去店里吃很多商家的標價都不一樣吧？美團餓了么有時候有優惠，比去店里買還便宜，怎么不見有人出來逼逼？只能自己占便宜，容不下商家和外送平臺掙錢唄？”

當然，這條回復的問題在于，外賣偶然提供的優惠來自于平臺方，而不是商家；而且并不可持續。而商家漲價則是一種“新常態”。

進一步的，有人認為如果不把人趕到店鋪里的話，那么一些本來臨街的，位置較好的門店，事實上“退化”為專為外賣供餐的后廚，那么門店的巨大價值就被浪費，高昂的房租就沒人來分攤。

道理我們都懂。只不過，為什么商家不把外賣比堂食多出來的這部分成本單獨列出來，或者全都放到配送費中一起計算？

因為，單獨列出打包費、餐具價格，或將所有費用納入送餐費，都有可能阻擋消費者下單的意愿，這是經過精心計算后的結果。

如果單列出打包盒的費用，哪怕只要 1 塊錢，可能就會讓一部分人覺得可有可無的消費決策，直接被放棄掉了。

至于送餐費用，是在送餐業務開通后就固定好的，也不好說改就改，而這個固定的價格也已經達到了消費者心理能承受的臨界點。

假設送餐費固定是 10 塊。如果再漲一點點，突破整數關口的話，就會被消費者覺察到，于是“貴覺不買”。

同時，對于如航通社之前文章所述，購買了“大神卡”等含有外送費權益的用戶，外賣進一步產生利潤的可能性就被濃縮到這區區 1-2 塊錢的漲價里面。

點外賣最終花費的總價值（就是配送費什么的全算上）一定比堂食貴很多，這是個常識，只有在平臺補貼的時候才例外。拋開這一次直接區別定價不談，商家還有其他更“人性化”的方法實施價格歧視，比如給堂食更多的優惠。

上面提到的麥當勞和肯德基，都會通過小程序、App 等分發優惠券，但是這些優惠券的適用范圍，一般堂食和外賣是分開的，而且只適用于堂食的居多。外賣專供的優惠數量少，幅度也低。

其實如果用原價來購買的話，很多人就不會進快餐店消費了。大家都是拿著優惠券來的。為了獲得更大幅度的優惠，還會有人專門去淘寶尋找所謂“特供”券。

像是《看點評 App 找餐館，我們為什么“只讀不回”？》當中提到的便利店會員卡，給出優惠的前提也是必須到店，不含外賣。

給堂食專用的優惠券，跟直接給外賣提價，造成的結果都是兩者定價上有差別，但消費者卻一個接受，一個不接受。這不由得讓人想起“朝三暮四”這個成語。

其他還有一些旁門左道的辦法，比如說像包裝的飲用水、方便面、餅干一樣，悄悄的把凈含量降低個幾十克。

但是在熱食消費中，打飯這種事情，實際上沒有任何人能精準的控制凈含量，給多給少是很難標準化的。而如果以容器限制實現減少飯量，又實在太明顯了，一眼就能看出來。、

一旦有人發現了減少包裝含量的障眼法，當然對于堂食和外賣都想一起用。而堂食似乎比標準化的外賣盒更容易“做手腳”。

假設一個情形，你點一個燉湯或茶碗蒸，看到整個盅很高，外觀看得有 10 厘米高，以為裝的滿滿當當的，揭開一看卻發現有厚厚的底，一勺子挖下去就見底了。而薄薄一層的外賣盒就沒法這么搞。

在以上種種手段都使用完畢之后。餐飲業依然不得不給同款餐品，就外賣和堂食區別定價，哪怕冒著被人發覺的風險。這反映出兩點：

一是餐飲企業的確生存不易，缺乏降價的空間，有點退無可退了，所以才不得已出此下策。

二是老顧客、回頭客的路徑依賴確實很管用。只要順著店家指定的購物路徑走，一般不會發現這個價差。也難怪原微博作者說她很多年都沒發現。

后者其實更為惡劣一點。如果說任何商家“吃定你”不會因為漲價就放棄訂外賣的習慣，那就跟之前電商平臺、電信運營商等被指責的“老用戶與狗不得入內”一樣，叫人寒心。

所以最后一個問題就是，這樣的舉動成為所謂“潛規則”，會不會導致消費者的抵制，以至于逼迫廠商收回成命。

實際上，因為中國的勞動力相對廉價，送餐上門正在成為一些消費者的“軟剛需”，也就是處在可剛需，可不剛需的區間之內。

如果最終人們能找到其他方式來替代它，那么它就會滑落為一個“偽需求”。就像共享單車，漲價漲到了大家實在高攀不起的程度，人們就會選擇還是回到自己走路。

但另外一種情況則是，基于這種消費方式，用戶構建出了新的生活方式。那么這一夜之間是回不去的，就只能咬咬牙繼續忍受。

比如，原先不敢坐黑車的人，因為滴滴的出現，而樂意在很晚的時間才回家，甚至調整了自己上班的班次。

早前，滴滴曾短暫取消夜間約車服務。那短短幾天給很多人的生活造成了混亂，當然這也并非滴滴的本意，但已經引發大家認為滴滴是“逼宮”的猜想，足以見到這一舉措的破壞力。

受影響的乘客寧可去消費原先不敢乘坐的黑車，也不改變自己的作息。此時，網約車已經從一個“準剛需”進化成為了真正的剛需。當然，如果時間再長一點，也可能讓大家徹底離開。

諸如直接差別定價這種略欠精細化的運營策略，一定程度也傷害了人們對服務的信任，和對服務穩定性的預期。

根據運營數據的反饋，快餐店們確實可以不重視零星的反對意見，或者干脆把這看作一次對顧客忠誠度的“壓力測試”。不過它們必須重視在繼續施壓之下，用戶無法承受，轉而離開的可能性。