創始人及其初創企業的投資者必須選好要攻擊的市場，相應地，也要想好跟哪些公司競爭。大多數情況下這都是通過尋找創新很少以及 / 或者創始人有計劃能獲得可持續的競爭優勢的行業來實現的。比方說 Thread.com 就做了一個個性化的算法，這個算法可以讓 “男人不用試也能穿得更好”。他們的競爭對手是只是把衣服放到網上、并沒有改變購買習慣的線上、線下時裝品牌。

像 Thread.com 這樣的初創企業為什么要挖掘 “個性化” 作為市場機遇是個有趣的問題。Selfridges、Mr Porter 這樣的老牌時裝品牌本來是可以跟進或更早推出同樣的策略的，而且他們的資源要多多了。

很大一部分原因在于現在的變化節奏太快，而大公司不可避免地要傾向于把注意力聚焦在一小部分最有可能在短期內取得成效的機會，這樣自然他們會盯住那些明顯的機會，同時回避那些回報高但風險也高的想法。

但是還有一部分原因在于許多大公司在組織上是不適合創新的。德魯克基金會的分析師 Steve Denning 說，關注短期股價動態也是主要的問題所在：

為什么企業會失去創業精神，不愿投資與長期發展？答案并不難找。一旦企業信奉股東價值最大化并把當前股價作為自己目標，在高額報酬刺激下的高管層自然會把注意力放在挖掘現有業務并通過增加股息和股份回購提振股價上面，而代價則是犧牲了未來的創新與投資。

而關注股東價值要求的文化跟創新是格格不入的：

更糟的是，股東價值理論跟層次化的官僚主義狼狽為奸。一旦一家公司信奉了股東價值理論，中層就幾乎沒有選擇，只能接受命令控制型的管理。而替股東賺錢給中層 賣力對于員工來說本來就很無趣。中層只能強迫員工服從。如果 5 個員工里面只有 1 個全身心投入工作的話，工作有激情、有創意或者創業精神的可能就更低了。

并不是所有的大公司都這樣，但大部分都是如此。有趣的是，現在的許多全球最大型公司都避開了股東價值理論并把創業精神作為核心—像蘋果、Amazon、Google 和 Facebook 就是很好的例子。

在 評估某個行業是否可以去顛覆時，構思顛覆性想法之前應該先看看市場領導者的 DNA，這里面可以透露大量的信息。那些只盯著股東價值的公司，并且更明顯地，那些組織架構是等級制的、充滿官僚主義習氣的那些公司就是很好的目標。而把 創業精神作為核心的那些就沒那么容易攻擊。