車好多集團CEO楊浩涌前不久發了一封內部信，表明集團第一階段的任務已告一段落，將開啟下一個四年計劃。

信中透露一個標志性的事件：楊浩涌帶領車好多團隊到華為去學習管理。這在創業型互聯網公司里，是不多見的。

能夠成為一個連續成功的互聯網創業者，楊浩涌憑的當然不是運氣，而是對趨勢的精準把握，以及在不同時期采取最適合的戰略。所以，從楊浩涌帶領團隊去華為學習管理這件事，可以看到，車好多集團經過四年的奔跑，開始正式進入下一個發展階段。

當然，作為行業的領頭企業，車好多轉型，也標志著二手車行業進入到下一個階段。

從終局看當下，用定位卡賽道

不了解楊浩涌的人，會以為他是一個愛打仗的人，喜歡大手大腳砸廣告。當年他創辦的趕集網與58同城大打廣告戰，后來他創辦的瓜子二手車也引領著二手電商廣告戰的節奏。

了解楊浩涌的人，知道他是一個善于思考的人。互聯網行業創新多、變化快，楊浩涌在進入一個賽道的時候，總是喜歡用終局思維考慮當下戰略戰術。

二手車的終局是什么？

讓我們先看一下市場容量。中國未來汽車存量市場潛力巨大，二手車流通在整體汽車流通中的位置將越來越重要，且對于優化我國出行市場結構意義重大。2018年汽車流通數據顯示，美國的新車和二手車市場占比為1：2.3，中國的新車和二手車市場占比為2：1。顯然，中國新車與二手車市場流通情況與美國等發達市場相比，幾乎處于倒掛的狀態。從終局看，這將是一個巨大的市場。

再看競爭格局。楊浩涌堅信，在互聯網世界里，規模效應和網絡效應，導致所有的競爭必將走向一個終局——一家獨大。誰能拿到第一名，不管是在資本、人才、還是在戰略上，都有一個非常大的縱深空間，有機會去獲得更大的勢能。一旦獲得了這種勢能，就能在資本、團隊、戰略之間不斷良性循環。

四年前進入二手車市場的時候，楊浩涌基本就有了這樣的終局判斷。瓜子入局的時候，二手車電商已經競爭非常激烈，瓜子需要一個鮮明的標簽。通過與特勞特的深度溝通，凝練出一句話——“沒有中間商賺差價”，掀起一場閃電式的“心智搶位戰”。

在楊浩涌看來，這個階段要算大帳不能算小帳：“打廣告是在獲取勢能上的領先，并以此去獲得資本、人才、戰略上的優勢，不斷地拉開差距，讓對手很難扛。所以，在一個行業的早期階段，投入再多都是值得的。在早期的競爭上，我們強調的速度、閃電戰，強調的不惜成本去拉開差距，都非常重要。”

定位當然不只是營銷，與廣告相匹配的，就是內部能力的建設。這期間瓜子圍繞二手車的全鏈條構建流程的標準化，同時對所有環節和元素進行數字化，形成“瓜子大腦”，而這也逐漸成為瓜子的競爭力所在。通過AI、大數據，讓消費者產生信任，反過來幫助定位的完成。

與此同時，瓜子還不斷“衍生”，從單一的二手車業務，擴展至新車、汽車后市場等多條業務線，瓜子也長成了車好多集團。

算大賬，不算小賬，是楊浩涌這一階段的主要策略。這四年，他就像是踩著風火輪的哪吒一樣狂奔。在廣告上不算小帳，只求占領用戶心智。在業務擴張上，也不算小賬，先占位，形成產業鏈閉環。

顯然，楊浩涌第一階段的戰略是成功的。2019年2月，車好多集團獲得軟銀愿景基金15億美元D輪投資，估值超90億美元。車好多集團已經遠遠將其它競爭對手甩在了后面。

在楊浩涌的內部信中還透露，2019上半年，瓜子嚴選營收同比增長207%，毛豆營收同比增長238%，瓜子養車保費訂單量6月與1月相比增長165%。

車好多的業務都處于高速增長中，這一點不意外。讓懂懂有些意外的是：瓜子和毛豆虧損均大幅收窄，集團整體財務模型更趨健康，按照目前態勢預測，瓜子、毛豆的主營業務將在今年四季度實現整體盈利。

互聯網企業在創業過程中，要投入大量的基礎建設，同時還要追求規模，長期虧損似乎已經是一種常態，從亞馬遜到京東，再到滴滴、美團，大家已經習以為常。而車好多在前四年如此擴張的情況下，居然也走到了盈利的臨界點，可以說明兩點：第一，楊浩涌對二手車市場的預判是正確的，市場確實很大。第二，看上去不算小賬，但楊浩涌內心是有一個小本本的。

“今天，我們最大的威脅，來自我們自己。”從投資人的認可，從市場份額的絕對領先，再從車好多集團的整體運營情況來看，車好多都是有資格進入到下一個階段當中去了。整體盈利是一個標志，標志著車好多集團有更多余地和精力深挖業務和運營本質。去從更高的層次以及有更大的平常心去客觀的審視業務、解決難點。

終局沒有變，只是“瓜子”已經長成了“車好多”，行業地位和自身能力都發生了巨變。楊浩涌覺得是時候重新“定位”了。

做行業的平臺，算小賬謀大局

楊浩涌在內部信中確定了五個落地策略：1、繼續廣告投放收割市場，寒冬亦是機會點；2、 二手車增加全國購開放平臺，在瓜子嚴選、車速拍穩健增長的基礎上，升級至全模式平臺；3、 底層技術的創新會推動行業的升級重構；4、 毛豆新車將在直租模式之外，增加以舊換新、回租、長租等業務模式，同時繼續推動服務下沉；5、 組織提效、團隊升級。

在這幾個策略當中，看到車好多集團最明顯的一個變化就是角色的轉化。

在楊浩涌的謀劃中，二手車將搭建“全國購開放平臺”，接入第三方商戶。二手車是典型的雙邊市場，車源量與用戶量會實現雙向拉動的加強效應。開放平臺，從最顯見的效果來看，接入第三方商戶可以豐富現有個人車源，為用戶提供更多的購車選擇。從更深層的含義來看，開放平臺將承擔行業整合者的角色。

舉一個例子。電商剛剛發展起來的時候，很多傳統品牌、線下商超，都將電商視為競爭對手，將線上與線下對立。同時，無數個垂直電商平臺林立，彼此競爭。但是隨著電商基礎設施越來越完善，這種邊界就漸漸消失，大的品牌和線下商超也開始紛紛入駐淘寶、天貓、京東等大的電商平臺，也有的聯合進行新零售模式的創新。甚至連以前的競爭對手（一些小的電商企業），也會通過被收購或是合作的模式進入到這些大平臺當中去。

這些大平臺的在產業里的角色發生了變化，以前他們是自己的平臺，而慢慢發展成為行業的平臺。早期，馬云說阿里是新商業的基礎設施，阿里今年又提出新商業操作系統，他們通過底層技術以及基礎設施，實現了對商業的重構。

在懂懂看來，車好多集團的“全國購開放平臺”，就有著這樣一層目的。把自己的角色下沉，不再是自己的平臺，而是行業的平臺，成為整個行業的賦能者。其實，這是車好多作為行業最大的企業到一定階段需要承擔的負責，也是一個行業發展到一定階段必須要經歷的整合、重構的過程。

換一個思路來講，從去年底騰訊大聲喊出產業互聯網，業界開始重新審視互聯網與傳統產業之間的關系。不是競爭與替代，不是過去說的“互聯網+”，而是賦能。在互聯網的上半場，大家追求的是流量規模。到下半場，流量到達天花板的時候，接下來就是平臺通過技術重構產業鏈，幫助產業產生新的增值。

在這一點上，美團就是最典型的例子。以“吃”為核心，把用戶和商家都吸引到平臺上，最早是連接商家與用戶。慢慢的，美團開始通過提供更多的服務，對B端進行賦能，慢慢改造B端，一是幫助B端提升效率，二是對傳統落后的產業鏈進行了重構。

前面我們講過，在第一階段的四年里，車好多為了與定位相匹配，在內部能力的建設中下了很大的功夫去創新，瓜子二手車建立了一整套完善的標準化服務流程，技術、標準、業務、團隊等基礎設施建設的完善。在第二階段，隨著平臺開放，這些能力就可以幫助到更多的第三方商家，他們缺的定價、檢測、整備、金融、保險、售后保障、物流、交付等服務能力，瓜子都可以賦能。

未來，瓜子作為一個平臺，主要的責任就是向行業輸出標準，推動第三方商戶向規范化和標準化發展，帶動行業的集約化發展，實現二手車產業的重構與升級。

楊浩涌依然擅長廣告戰，他提出下一階段“繼續廣告投放收割市場，寒冬亦是機會點”。但是這次廣告戰的目的是覆蓋更大用戶群體，與第一階段在競爭中搶占領戶心智目的不太一樣。比如瓜子將新增年輕用戶喜愛的代言人，目標是攜手新代言人征戰更年輕的戰場，挖掘更多樣性用戶群體。

當然，任何創業企業走過初期的奔跑階段，都要開始算小賬——即提升內部管理。這是進一步提升效率的需求，也是企業長期穩定發展的需要。

車好多集團從規模化邁向精細化運營已成必然。為更好實現精細化運營，車好多向華為學習，引入知名咨詢公司，未來對用戶體驗、流程、人效，逐步優化組織的效能進行全面梳理，并優化線下門店的模型，通過不斷自我迭代和優化升級，提升運營水平和服務能力，更好為用戶提供品質服務。

【結束語】

在剛創業的時候，就與特勞特深度合作，用定位理論幫助公司在激烈的競爭中脫穎而出。在公司剛剛走過四年，就開始引入專業的咨詢公司，對公司內部的運營、管理進行規范。在外界看來，楊浩涌粗放，好斗。但其實他用終局思維去考慮，每一階段的每一個戰術，都是謀定而后動。

無論前四年的奔跑，還是接下來四年的定盤，階段性的戰略確定都是由楊浩涌的終局思維而來，而具體在不同階段采用的戰術則由定位理論來支撐。第一階段的勝利，并不意外。他期待第二階段，能給行業帶來更大的變化。

這次，車好多集團宣布進入下一個階段，其實也意味著整個行來將進入下一個階段：一方面，將對傳統的產業鏈條進行重構。另一方面，瓜子與其它選手也不再是競爭關系，更多的將是合作關系。

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