新零售真正的戰場，其實是在幕后。

表面上看，新零售帶來了人貨場的重構，帶來了消費市場的升級，帶來了線上與線下的協同，但，這些只是結果。在消費市場的深處，在C端消費者看不見的地方，正在發生一些局部巨變。一些從前可能不為人知的公司在快速崛起，一些新興商業模式正在推動供給側改革。

未來，必將星火燎原。

萬全網絡便是這樣一家公司，它成立于2016年7月，通過連接供需兩端為終端門店提供一站式訂貨、一體化倉配服務。正式運營時間是2017年4月。截至今年8月，僅福建一省就完成了8.6萬家小超市和小餐飲門店的布局，并且還在以每月新開2000家門店的速度增長。

急速增長的背后，是中國的供給側在急速釋放轉型紅利。中國供給側的轉型需求與新零售的“智造”需求在當前這個時間節點上達成了內在趨勢的統一，進而推動了流通體系的重構，第三方對接供需的供應鏈服務便有了生存的機會。未來五年，將是建設供應鏈服務的窗口期。

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具體到市場上，在線上線下雙雙陷入低增長的時候，上游有大批生產商急于尋找新增量，在下游有大量深受互聯網沖擊的中小門店也急于尋找新供給，供需關系于是形成，但供需通道卻處于缺失狀態。

過去，受技術條件以及渠道單一的限制，供應端往往喜歡自建渠道或與大渠道合作，現在這一套玩法失靈了，碎片化的中小門店的價值忽然被重新發現。但供應端自己去整合成本太高，于是這給了第三方平臺一個整合的機會。互聯網以及數智化為這種整合提供技術上的支持。

而這，才是下沉市場的正確玩法。

當然，適用范圍，不止于下沉市場。

現在，我們從頭說起。

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下沉市場的危與機

過去近二十年，中國消費級互聯網的發展可以用浩浩蕩蕩來形容，發展速度之快、規模之大，前所未有。這是好事，但也有不足，不足之處在于C端跑得太快而B端跟不上。傳統企業及制造業于是陷入轉型陣痛之中，同樣陷入陣痛的還有線下的門店與商戶。

于是針對下沉市場的改造開始了。

有關下沉市場一直存在一個誤區，以為是線上流量見頂了，于是去線下尋找新流量。但很多人忘了一件事，電子商務的爆發，本質上是線下流量不夠了，于是線下商戶紛紛轉戰線上，開拓新市場紅利。

所以不存在線上流量不夠了，再回線下去找新流量。真實情況是，線上線下的流量都不夠了，且線上與線下的用戶來來去去還是那一群人。真正改變的是效率，新技術創造了新效率，新效率帶來了流量的重新分配與市場的洗牌。于是一批新公司崛起了，一批老公司倒下了。

不管是當初線下轉戰線上，還是現在線上轉戰線下，本質上發生改變的都是效率。所以下沉，絕不是簡單的去線下開個店。

以萬全網絡為例。萬全網絡的核心業務是以大數據為驅動的供應鏈中臺服務，自己不設工廠，不開門店，而是以需求為驅動重新整合供給，提升整體供應鏈上的效率，幫上游出貨、為下游拿貨，最終惠及消費者。并以此孵化出了三大塊業務：萬全商城APP、萬全速配和供應鏈金融。

萬全網絡以場景為中心，在供應鏈上創造新效率，這才有了兩年多時間內布局8.6萬家門店的奇跡。新零售的未來將圍繞場景展開效率上的優化，所謂供應鏈和消費市場的數智化，拆開來說都是效率上的優化。

這中間出現了一個新的機會。

這一輪改革的范圍之廣，前所未有，不是某一個平臺某一個巨頭能夠通吃全場的。在線上，頭部效應明顯，但涉及到線下則會出現區域為王的特點。這意味著突破巨頭封鎖的創業機會出現了。萬全網絡便在通過深耕福建崛起的，在福建本地成為力壓巨頭，并開始了向外的征途。

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區域深耕，戰狼群起

根據工商統計和AC尼爾森指數，福建省共計約9.4萬家便利渠道門店，萬全網絡開發的便利店、夫妻店、社區店、糧油店、煙酒店、餐飲店等便利渠道及部分餐飲渠道客戶達8.6萬家，占福建全省便利渠道總店數的90%，實現福建百分之百縣區全覆蓋，90%鄉鎮全覆蓋。

在福建省內，萬全網絡可以說是當之無愧的區域之王。

短短兩年多時間內，萬全網絡便取得這樣的成績，除了供需兩端正在釋放新紅利，萬全網絡獨特的商業模式起到了決定性的作用。

前面提到了，萬全網絡的業務分為三大塊：萬全商城APP、萬全速配和供應鏈金融，這三大塊分別對應：商流、物流和資金流。萬全網絡采用商流反哺物流的理念，兼之以資金流幫助合作伙伴快速成長，實現了整體市場的快速擴張，全年物流配送額達60億。

官方資料顯示，在商流反哺物流的理念下，萬全網絡在福建、江蘇、江西、浙江和上海構建了覆蓋城鄉末端的物流網絡服務體系，分別在福建九個地級市，江蘇昆山、鎮江，江西贛州、南昌、浙江蕭山設立了14個大型共同配送中心及6個前置倉、35個分拔中心。

在商流與物流的協同下，萬全網絡得已快速發展，同時也實現了統倉統配、無門檻起送、城區24小時到達和鄉鎮48小時達物流服務。這樣一來，整體運營費用大幅下降，城鄉一體化配送成本隨規模擴張遞減。

在整個兩年的發展過程中，萬全網絡最值得借鑒的是形成了一個集團軍作戰的模式，使得整個供應鏈形成了一個有機共生的整體。在過去的文章中，我們不止一次提到，未來的商業競爭是抱團競爭，是集團軍與集團軍、產業帶與產業帶、供應鏈與供應鏈之間的競爭。

為了進一步賦能供應鏈上的合作伙伴，萬全網絡引入了永輝金融，完成互聯網+物流、商流、資金流集成化運營的供應鏈服務平臺的搭建。

一個供應鏈生態就此展開，

一個產業互聯網的雛形開始形成。

3

看不見的硝煙

在萬全網絡的商業模式之下，我們最應該關注的是：實體經濟的價值正在被重新發現、重新定義。在互聯網的沖擊下，很多實體經濟的從業者甚至砍掉了實業，全面轉型成為一家互聯網公司。其中不乏成功者，但是走了一程后，忽然發現，還是要回到線下去再發展。

在互聯網紅利時代，線下商戶們大大低估了自身的優勢和潛力，結果被流量焦慮給綁架了。所有人都在求快，但實際上應該慢下來。

在這里，我們來思考一個問題，線下實體門店到底缺什么？缺的是流量嗎？那門外熙熙攘攘的是什么？為什么隔壁家的生意那么好？又或者是，明明每天都顧客盈門，流水巨大，年終一算帳一年又白干了？

總結來說有兩個問題：第一，大部分實體門店只是在賣貨，缺乏用戶運營的思維；第二，中小門店缺乏規模化拿貨的能力，這導致物流成本高企。以一家鄉鎮夫妻店為例，一個月的盈利不過幾千塊錢，拿一次貨的差旅可能就得兩千多，還要擔心上家人品，不敢輕易換渠道。

萬全模式解決了實體門店的后顧之憂。通過萬全網絡APP，實體門店可以得到一站式訂貨、一體化倉配的服務；在萬全的對接下，中小門店可以直連源頭供應商，在平臺規模化的支撐下降底拿貨成本；供應鏈金融服務又為實體門店短期周轉和規模擴張提供了資金流的支持。

明年，萬全網絡有三個主要動作：除了繼續跨省遠征、強化供應鏈物流服務外，還有一個就是繼續堅持區域為王的精耕策略。

新零售的主戰場是在消費者看不見的地方，在上游，在B端，這是一場長期主義的戰爭。萬全網絡能夠在福建省內力壓巨頭，一是因為產業紅利、二是因為模式創新、三便是長期主義的堅持。

創業伊始，萬全網絡沒有選擇全國布局，而是精耕福建省內，等大局落定之后才決定跨省遠征。供應鏈服務，尤其是涉及終端渠道的，講究規模化協同，8萬家店散落全國與集中于一省所能產生的協同價值是完全不同的。2020年將布局的江西、江蘇，也都與福建毗鄰而居。

新零售，拼得不是廣，而是深。以精耕為初心，萬全網絡將下沉至每一個省市場、鄉鎮，逐期升級迭代賦能模式。這里的下沉，既包括市場的下沉，也包括服務的下沉。在推進市場的同時，萬全網絡力爭提升傳統渠道門店的經營水平，充分挖掘實體店門前的熙熙攘攘，長線賦能。