每到年終，往往也是員工和領(lǐng)導(dǎo)的“兩難”時(shí)刻。員工要總結(jié)過去一年的成果、為來年目標(biāo)立下flag；而領(lǐng)導(dǎo)也通常在這個(gè)時(shí)段跟據(jù)員工們過去一年的績效和努力水平來決定給誰升職加薪，以此激勵(lì)他們來年為公司帶來更多驚喜。

領(lǐng)導(dǎo)者們需要知道的是，升職、加薪并不能完全滿足員工的需求，尤其是在年輕人追求維度越來越多元化的今天。那么，年終激勵(lì)究竟該怎么做？

當(dāng)評定一個(gè)人過去的績效時(shí)，你有必要將他們的成果以及一些軟實(shí)力一并考慮。理想情況下，一個(gè)季度或一年的預(yù)期成果應(yīng)由員工自己來設(shè)定，盡可能是客觀的、可測量的。而軟實(shí)力通常無法測量但是很容易描述，所以這里的預(yù)期也應(yīng)該是清晰的。

記住，績效不是一個(gè)永遠(yuǎn)的標(biāo)簽，沒有人永遠(yuǎn)是“卓越績效者”，他們只是在上個(gè)季度表現(xiàn)良好而已。

為了做好成長管理，你需要了解團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的動(dòng)機(jī)，也需要知道每個(gè)人的長期目標(biāo)，知道他們當(dāng)前的狀態(tài)是否與他們的動(dòng)機(jī)和長期目標(biāo)相吻合。

只有足夠了解你的下屬，知道他們熱愛工作的原因，了解他們在工作以外追求的理想并及時(shí)了解他們的狀態(tài)（是的，領(lǐng)導(dǎo)者很重要的一部分工作是情緒勞動(dòng)），你才能夠在正確的位置放置正確的人，分配正確的任務(wù)給正確的人。

01

兩類理想型員工

激勵(lì)年年做，為什么總有人對升職加薪不買賬

框架的坐標(biāo)軸是過去的績效和未來的成長軌跡。橫軸代表對過去績效的評定，從“低”到“卓越”。位于象限右下方和右上方一樣優(yōu)秀。我們把有著平穩(wěn)成長軌跡的員工稱作，巖石明星，有著陡峭成長軌跡的員工稱作超級明星，兩類員工對團(tuán)隊(duì)的績效一樣重要；穩(wěn)定性和成長性一樣重要。這兩者的恰當(dāng)組合會(huì)隨時(shí)間改變，但無論何時(shí)，你都需要這兩類人。

“陡峭的成長軌跡”通常情況下是以快速成長為特征的，即快速學(xué)習(xí)新的技巧或是完善當(dāng)前擁有的技能。但這不是成為管理者的軌跡，大量個(gè)體貢獻(xiàn)者的整個(gè)職業(yè)生涯都處于陡峭的成長軌跡中，而多數(shù)管理人員則擁有平穩(wěn)的成長軌跡。陡峭的成長不應(yīng)被狹隘地認(rèn)為是“晉升”，它是一種隨著時(shí)間變化而成長的狀態(tài)。

“平穩(wěn)的成長軌跡”是以穩(wěn)定性為特征的。處于平穩(wěn)的成長軌跡上的人表現(xiàn)良好，他們對工作得心應(yīng)手并且能逐步成長，而不是急劇進(jìn)步。一些工作職位需要穩(wěn)定、知識(shí)積累以及對細(xì)節(jié)的把控，這樣的職位可能更適合巖石明星，超級明星可能沒有專注力和耐心去應(yīng)對這樣的工作。

如果把超級明星放到巖石明星的崗位，他們會(huì)表現(xiàn)得很糟糕；同樣，巖石明星也會(huì)討厭超級明星的職位。

02

給巖石明星認(rèn)可和獎(jiǎng)賞，但不要晉升

管理巖石明星的最佳做法是什么呢？

你需要認(rèn)可他們，讓他們保持心情愉快。對多數(shù)老板來說，“認(rèn)可”可能只意味著“晉升”，但這是錯(cuò)誤的。

晉升通常意味著將這些人放到不合適或是他們不想要的位置上。

關(guān)鍵是要用其他方式認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)，形式可能是發(fā)放獎(jiǎng)金或增加薪酬。如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會(huì)或是其他的大場合中發(fā)表演說；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人更快適應(yīng)自己的角色；如果他們很害羞，那就確保你和團(tuán)隊(duì)中的其他人私下對他們的工作表示感謝。

仔細(xì)考慮如何給予他們獎(jiǎng)勵(lì)。如果你的組織有績效評價(jià)或獎(jiǎng)金紅利，請確保對巖石明星一視同仁。

在有些公司，巖石明星無法得到他們應(yīng)得的績效評價(jià)，因?yàn)樽罡叻侄剂艚o了等待提拔的員工。許多公司都會(huì)對“優(yōu)秀員工”數(shù)量進(jìn)行限制。

避免“分?jǐn)?shù)通脹”沒有錯(cuò)，但這種無意識(shí)的結(jié)果經(jīng)常導(dǎo)致巖石明星得到的評價(jià)比他們應(yīng)得的要低。事實(shí)上，所有的優(yōu)秀員工都應(yīng)該得到最高評級，尤其是當(dāng)績效評價(jià)對工資有影響的時(shí)候。

給與尊重

在我了解的公司中，蘋果能為巖石明星創(chuàng)造最好的環(huán)境，它建立了一套為便于專業(yè)知識(shí)的深度探索而完善優(yōu)化的組織體系。

公司不設(shè)置“總經(jīng)理”職位，也沒有專門的iPhone（蘋果手機(jī)）部門，而是由運(yùn)營系統(tǒng)工程師、相機(jī)專家、音響發(fā)燒友、屏幕專家一起圍繞iPhone工作。總會(huì)有人對產(chǎn)品的某些功能比別人了解得更為透徹，并因此受到尊敬。

蘋果公司對多年來一直在某一職位工作的人會(huì)給予充分尊重，這令人感動(dòng)。對于谷歌和其他一些硅谷的公司來說，長時(shí)間待在同一崗位意味著羞恥。一些公司甚至出臺(tái)所謂的“要么晉升，要么出局”政策，并以此為依據(jù)解雇員工。相反，史蒂夫·喬布斯對于保留人才非常重視，并且總是和這些為蘋果工作很長時(shí)間的人進(jìn)行親切交談。

當(dāng)人們熱愛并且擅長他們的工作時(shí)，就會(huì)感覺生活很美好。企業(yè)的晉升制度對很多人來說并沒有激勵(lì)效果，那些處于平穩(wěn)的成長軌跡上的人也經(jīng)常被輕蔑地認(rèn)為是“替補(bǔ)選手”或是“失敗選手”。

為了更好地管理這些人，擯棄那些貶義的描述很重要。那些可以找到自己熱愛5年、10年甚至30年工作的人十分幸運(yùn)，即使這可能不會(huì)實(shí)現(xiàn)某種形式的進(jìn)步。擁有這些員工的團(tuán)隊(duì)和老板也很幸運(yùn)。偉大的老板從來不會(huì)將做出卓越貢獻(xiàn)的人認(rèn)定為“失敗選手”。相反，他們會(huì)尊重并珍惜這些可以使團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、有成效的人才。

沉迷于提拔的危險(xiǎn)

《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一書中描述了一個(gè)現(xiàn)象：如果人們晉升到超出他們能力范圍的職位，就會(huì)達(dá)到一個(gè)所有人都不滿意的狀態(tài)，特別是對那些被提拔的人來說。

錯(cuò)誤的提拔還有另外一種可能：人們能夠勝任下一份工作，但在現(xiàn)階段，他們不渴望晉升。我有一個(gè)同事曾認(rèn)真規(guī)劃過，當(dāng)他有第一個(gè)孩子的時(shí)候，他想留在自己的崗位上，以有時(shí)間回家照顧小孩，而老板卻對他有著不同的規(guī)劃——想要提拔他。當(dāng)他得知自己要升職時(shí)，他拒絕了。當(dāng)被告知這是不可選擇的，他選擇了離開，真是可惜。

不要對你的巖石明星做類似的事情！

03

讓超級明星永遠(yuǎn)處于被挑戰(zhàn)的位置

讓超級明星開心的最佳方法是挑戰(zhàn)他們并且讓他們持續(xù)學(xué)習(xí)。

給予他們新的機(jī)會(huì)，即使有時(shí)這個(gè)任務(wù)似乎無法獨(dú)立完成；找到他們適合的下一份工作；與他們建立認(rèn)知伙伴關(guān)系。在你的團(tuán)隊(duì)或組織外找到他們的導(dǎo)師——一個(gè)可以比你給予更多的人。同時(shí)，確保不要太過依賴他們；讓他們教團(tuán)隊(duì)中的其他人去承擔(dān)他們的工作，因?yàn)樗麄儾粫?huì)長久地待在現(xiàn)在的職位上。

我經(jīng)常把這些人想象成流星雨，我和我的團(tuán)隊(duì)在自己的軌道上短暫地?fù)碛羞^他們，但試著留住他們是徒勞的。

不要壓制或限制他們

不要壓制這些人，說不定有一天你會(huì)為他們打工并為此感到高興。

在我工作過的公司中，谷歌在這方面做得最好，它適當(dāng)?shù)靥峁┝吮Ｗo(hù)措施，所以管理者無法扼制下屬的雄心壯志。公司采取措施限制管理者的權(quán)力，以避免影響擁有陡峭的成長軌跡的員工發(fā)展。

例如，在谷歌的工程部門，如果員工想要晉升，要由其本人提名，委員會(huì)來做最終決定。包含工作成績和推薦意見的“晉升數(shù)據(jù)包”形成之后，委員會(huì)就會(huì)進(jìn)行研究并決定是否讓其晉升，而員工的管理者并不在委員會(huì)中。管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。

這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個(gè)人忠誠而非卓越績效帶來的晉升。

不是每個(gè)超級明星都想?yún)⑴c管理

想象一下，如果有人對阿爾伯特·愛因斯坦說，由于他在相對論研究上取得了長足的進(jìn)展，所以他需要承擔(dān)起管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，而不是在他原來的工作上花費(fèi)太多時(shí)間，結(jié)果會(huì)怎樣呢？可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)失敗的愛因斯坦，一支士氣低落、管理不善的團(tuán)隊(duì)，以及人類對宇宙理解的重大偏差。

不過這種事情一直在發(fā)生。在很多偉大的工程師和銷售人員晉升為管理者后，他們的事業(yè)都變得很糟糕。為什么會(huì)這樣？因?yàn)闆]有別的職位可以讓他們晉升，來實(shí)現(xiàn)他們想要的成長軌跡。

谷歌的工程師團(tuán)隊(duì)通過建立“個(gè)體貢獻(xiàn)者”職業(yè)發(fā)展路徑解決了這個(gè)問題，這比管理者發(fā)展路徑更受員工認(rèn)可，而且完全回避了管理問題。這對于工程師的成長很有好處；對于正處在管理崗位上的人也一樣。如果人們成為領(lǐng)導(dǎo)只是為了“取得進(jìn)步”，而不是因?yàn)樗麄冋嬲胱鲱I(lǐng)導(dǎo)的工作，那么即使在最好的情況下，他們也只會(huì)成為敷衍了事的領(lǐng)導(dǎo)；通常情況下，他們會(huì)成為非常差勁的領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)管理成為獲取更高薪酬的唯一途徑時(shí)，管理的質(zhì)量就會(huì)下降，那些不愿從事管理工作的員工生活也會(huì)變得痛苦。

04

提高標(biāo)準(zhǔn)，刺激中間狀態(tài)的員工

說來遺憾，很多人從來沒有找到過自己真正擅長的工作，因?yàn)樗麄冮L時(shí)間在一個(gè)錯(cuò)誤的工作崗位上，以至他們在做出任何改變時(shí)都需要后退一到兩步。他們也許逐漸依賴于當(dāng)前職位所帶來的聲望和收入，并且迫于家庭的壓力，而繼續(xù)從事這份工作。領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有很多理由讓這些員工留下：不確定可以找到更好的繼任人員，訓(xùn)練新員工也需要時(shí)間和精力，他們喜歡這個(gè)人并認(rèn)為鼓勵(lì)他去尋找更適合的工作是不公平的。

缺少勇氣與精力會(huì)導(dǎo)致個(gè)人潛能的巨大喪失——使生活陷入平淡和絕望。把那些做不到出類拔萃的人認(rèn)定為“平庸”，認(rèn)為他們做不好任何事情，既不公正也不友善。過分同情的老板通常做的最糟糕的事，也許就是讓這些員工繼續(xù)自己的職業(yè)路徑，這會(huì)浪費(fèi)很多種可能性。當(dāng)然，公平地對待這些人需要你足夠了解他們，明白他們不出色的原因；如果他們僅僅是處在一個(gè)艱難的時(shí)期，那么最好給他們時(shí)間和空間去恢復(fù)，然后再推動(dòng)他們比現(xiàn)在付出更多。

在谷歌，我對團(tuán)隊(duì)做的最不受歡迎的事情之一，就是堅(jiān)持給予那些工作了兩年以上卻沒有做出任何出色成績的人機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)ネ瓿梢粋€(gè)可以證明自己的項(xiàng)目。之所以這樣做，是因?yàn)槲蚁嘈琶總€(gè)人在某些方面都可以非常優(yōu)秀，幫助他們找到適合自己的角色是我的職責(zé)。我也相信我們應(yīng)該努力讓團(tuán)隊(duì)中所有人都做出杰出的工作。當(dāng)然，對于那些工作還過得去的人來說，走出自己的舒適區(qū)也很難，但我不相信這會(huì)和被永久地貼上“平庸”的標(biāo)簽一樣痛苦。

如果有人在兩年的時(shí)間里還沒能證明自己，那么我們幾乎可以肯定，他們永遠(yuǎn)都做不到了。這時(shí)候，你就該去幫他們找一份可以證明自己的工作，同時(shí)你也可以開始尋找新人來代替他們，這些新人能夠在團(tuán)隊(duì)中閃閃發(fā)光。

從多個(gè)角度來說，作為老板，你的工作就是制定以及維護(hù)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。從短期來看這可能很殘酷，但從長遠(yuǎn)來看，降低標(biāo)準(zhǔn)才是唯一殘酷的事。在管理那些工作做的還行但不夠優(yōu)秀的員工時(shí)，不要落入過分同情的象限！每個(gè)人在某一方面都可能非常優(yōu)秀。要想組建一支能取得卓越成果的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都需要做出卓越的工作。接受平庸對所有人來說都不是好事。

05

和處在負(fù)成長軌跡的員工說再見

當(dāng)員工表現(xiàn)不佳并且你已經(jīng)向他指出了問題的實(shí)質(zhì)，而他仍然沒有表現(xiàn)出任何進(jìn)步的跡象時(shí)，你就必須解雇這個(gè)人了。如何處理這類問題，將決定你是否能夠成為一名成功的老板，因?yàn)檫@會(huì)給所有人傳遞一個(gè)清晰的信號：你對員工本人的關(guān)心是否多于對他們工作的關(guān)心。

毫無疑問，對員工本人來說，被解雇是最讓人難過的事。這對他們的影響很深，影響會(huì)蔓延到他們的家庭，使他們面臨財(cái)務(wù)困境、婚姻問題、失去醫(yī)療保險(xiǎn)。最糟糕的結(jié)果是，看著他們所愛的人遭受痛苦。

讓自己關(guān)心的人遭受如此痛苦，使得解雇員工這一做法實(shí)際操作起來非常困難。

有一次，我和一個(gè)很成功的紐約人聊天，他看起來對解雇員工這件事滿不在乎，毫無同情可言。但是他告訴我，在即將解雇員工的無數(shù)個(gè)清晨，他總是會(huì)從睡夢中驚醒，渾身冒冷汗。我還不知道有什么事情能夠讓他如此緊張！如果他都感到糟糕，我有同樣的感覺便不足為奇，相信你也一樣。所以我們應(yīng)該不惜一切代價(jià)避免它——再說一遍，這對所有人都會(huì)產(chǎn)生消極影響。

我們要認(rèn)真慎重地提出解雇。

不要對一個(gè)人的看法一成不變，盡管這是件很難的事。記住，沒有人會(huì)永遠(yuǎn)位于陡峭的或是平穩(wěn)的成長軌跡上，這很重要。

記住人們的表現(xiàn)會(huì)隨著時(shí)間改變，這也很重要。不要給別人貼上“卓越績效群體”的標(biāo)簽。所有人都會(huì)偶爾不在狀態(tài)。在我們的職業(yè)生涯中，大多數(shù)人都會(huì)經(jīng)歷波動(dòng)。有時(shí)我們處于學(xué)習(xí)模式或是轉(zhuǎn)變模式；有時(shí)我們處理事情的輕重緩急發(fā)生了變化：配偶獲得了新工作，我們需要更顧家，或者我們需要在工作之外的事情上花費(fèi)時(shí)間和精力。確保你每天都用嶄新的眼光看待團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人。

人們在不斷進(jìn)步，所以你與他們的關(guān)系必須一同變化。要做到個(gè)體關(guān)懷，不要把他們簡單歸類后不再做出任何改變。